企业文化的诊断课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化的诊断,企业文化的诊断,观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法。,-,德鲁克,成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！,-,柳传志,观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法。,为什么进行企业文化的诊断,1,）企业文化的内涵及影响企业的方式都有着一定的规律。,2,）企业文化与企业战略的关系,。,3,）企业文化与企业制度的关系,4,）塑造企业文化，企业变革的基础。,为什么进行企业文化的诊断 1）企业文化的内涵及影响企业的方式,诊断的内容,诊断的标准,诊断的方法：实地考察，企业文化量表。,(,成熟的量表一般分为两类：企业员工行为,FCA,和企业家价值观与基本假设,DOCS),诊断的结果的反馈与应用（核心人群的确定、变革的方向）,诊断的内容诊断的标准,诊断的内容,文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。企业竞争力的分析框架被界定为,GREP,（治理结构、资源、企业家和产品或服务），因此，,文化诊断主要是看企业文化与竞争力改进要求有什么差距。,技术索尼 销售松下,诊断的内容 文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升,企业文化诊断的基本方法,战略,（远景、目标,）,现有的竞争力结构,（,GREP,分析,),企业文化现状,（理念和行为）,建立基于竞争力,的企业文化,提升企业的竞争力,（,GREP,改进）,战略目标实现,认,定,和,改,良,文化建设,认,定,和,改,进,企业文化诊断的基本方法战略现有的竞争力结构企业文化现状建立基,GREP,竞争力分析框架,GREP竞争力分析框架,企业文化诊断设计,符合竞争力提升要点,的企业文化,理念,行为,认知程度,接受与支持程度,实际行动,是否实现绩效最优,企业文化诊断设计符合竞争力提升要点理念行为认知程度接受与支持,诊断的工作方法,问卷调查,深度访谈,特别选取中国电信有代表性的,7,个点进行访谈，包括,集团公司,、,北京,、,广东,、,上海,、,湖南,、,云南,和,甘肃,。其中共访谈,126,名企业的中高层领导，召开,16,次员工代表、大客户代表及电信分局座谈会，共整理访谈记录,6,卷，约,220,万字。,针对中国电信集团公司、北京电信及,21,个省级电信公司，代表性抽样发放了,10009,份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为,9711,份，回收率达到,97.02%,。,诊断的工作方法问卷调查深度访谈特别选取中国电信有代表性的7个,中国移动企业文化,正德厚生，臻于至善。,仁、义、礼、智、信的提炼,当一个社会集合体内出现,A,、,B,、,C,多种价值观念，并且多种观念都具有各自合理性的时候，如果不能证明选择,A,的相对合理性，那么就可能会遭到,B,和,C,的逆反。,中国移动企业文化正德厚生，臻于至善。,中国移动企业文化,企业文化要引导员工从组织战略、实施策略、和组织方式有科学的理解并能够达到情感上的认同。,中国移动的战略目标是什么？为什么？,创无限通信世界，做信息社会栋梁,企业文化是企业战略的实现方式。,如果员工不能方法策略上的认同，员工的劳动就不具有创造性和主动性。,中国移动企业文化企业文化要引导员工从组织战略、实施策略、和组,中国移动企业文化,企业是什么,企业为什么,我是什么,我应该做什么和怎样做。员工的思维一旦导入这样的模式，并教会他们价值思维方法和矛盾,A,、,B,、,C,融合法，那么他们必然会产生行为上的自律。,以文化人是企业文化的目标，而不是其他。,中国移动企业文化企业是什么企业为什么我是什么我应该,企业文化诊断的分析点,企业战略决定企业文化的走向，企业战略的实施高度依赖于企业文化。,企业发展的文化积淀（企业家文化）,中国文化、地域文化和行业特征对企业文化的影响。,诊断模型（实地考察和考察量表的设计）的建立,北大的教改，创新型企业的容错机制。,企业文化诊断的分析点企业战略决定企业文化的走向，企业战略的实,企业文化诊断的内容,战略的制定要考虑企业文化的基础，现有企业文化必须支撑企业战略，能够承受变革之痛与付出的成本。,企业制度与企业文化的一致性问题：一致、离散和冲突。,以人为本与带病工作。质量文化,企业文化诊断的内容战略的制定要考虑企业文化的基础，现有企业文,企业性质与企业价值观定位,不同的行业，其生产经营活动差异很大，因此在长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观点、行为习惯也应带有鲜明的行业特色。比如中国石油天然气总公司管道局，,5,万多人的庞大职工队伍，常年在野外作业，生活十分艰苦，于是树立正确的苦乐观，成为企业文化建设的主旋律。他们确立的企业精神,“,管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为本”，既体现了行业特色，又为有着勤劳创业、艰苦奋斗优良传统的中国人欣然接受。,企业性质与企业价值观定位 不同的行业，其生产经营,制度是文化的载体,制度管理是基础：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。,企业文化是方向：保持制度制定与文化理念的一致性,制度是文化的载体制度管理是基础：在没有良好的制度管理基础时，,节选蒙牛,企业文化手册,物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。,节选蒙牛企业文化手册 物质资源终会枯竭，只有精神力,中兴通讯高压线,高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除,故意虚假报帐。,收受回扣。,泄露公司商业机密。,从事与公司有商业竞争的行为。,包庇违法乱纪行为。,中兴通讯高压线高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底,企业文化的诊断步骤,定性与定量相结合收集企业文化的第一手资料，包括表征能反映企业文化的员工行为规范、员工手册等，还有各方面的制度。,了解被员工普遍接受和传承的中国文化、地域文化的特征。,通过访谈了解企业家文化（访谈）充分认识企业家对企业文化的重要作用，尤其是中小企业。,企业文化的诊断步骤定性与定量相结合收集企业文化的第一手资料，,企业文化测量的理论基础,企业文化的测量的研究从两个方面展开：,关于不同的企业文化差异的比较研究，这类研究重点在于寻找并分析企业文化在那些方面会出现显著的差异，从而做出经验性的结论。（实证）,关注企业文化的本质特征，从企业文化对组织行为的影响机制入手来设计企业文化的度量模型。,企业文化测量的理论基础企业文化的测量的研究从两个方面展开：,蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型,两高,两强,目标高：全球乳业的领先者,境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有,企业文化创新力强,企业核心竞争能力强,三型,学习型、尊重型、竞争型,蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型两高两强目标高：全球乳,Schein,的企业文化三层次和假设,人为事物和创造物,技术,艺术,视听行为模式,价值观,在物质环境中可检验的,只有通过社会舆论,才能检验的,基本假设,与环境的关系,现实、时间和空间的关系,人性的本质,人类活动的本质,人际关系的本质,意识的高级阶段,理所当然的，潜意识的,有形的但难以解释,Schein的企业文化三层次和假设人为事物和创造物价值观意识,沙因的企业文化理论框架,Schein,将企业文化的本质分为五个方面：,自然和人的关系,现实和真实的本质,人性的本质,人类活动的本质,人际关系的本质,沙因的企业文化理论框架Schein将企业文化的本质分为五个方,沙因的组织文化理论框架,沙因认为理解这五大本质将有助于解决企业的两大问题：内部管理整合和外部环境适应。他认为企业文化的诊断和变革都要紧紧围绕这两个方面来展开的。,沙因的组织文化理论框架沙因认为理解这五大本质将有助于解决企业,Quinn&Cameron,的竞争性文化价值模型,竞争性价值模型从文化的角度影响企业效率的关键问题。例如：企业中哪些因素影响着效率？企业效率由哪些因素来体现？人们在判断效率高低时心里有没有明确的判断标准？,他们根据组织弹性,-,稳定性、外部导向,-,内部导向这两个维度能够有效地衡量出企业文化的差异对企业效率的影响。,Quinn&Cameron的竞争性文化价值模型,奎因的竞争性价值模型,组织弹性,内部导向,外部导向,稳定性,等级型,宗族型,创新型,市场型,奎因的竞争性价值模型组织弹性内部导向外部导向稳定性等级型宗族,企业文化的测量维度,找出影响企业文化特征的因素，例如中国文化、地域文化，以及企业的类型、规模、生命周期。,设计企业文化量表需要选择反映企业文化差异的关键因素。,测量指标的选择一般有三个因素：,1,）能够反映企业文化的特征；,2,）能够度量出不同企业文化差别；,3,）指标互相独立，满足统计指标的要求。,企业文化的测量维度找出影响企业文化特征的因素，例如中国文化、,东西方企业文化差异比较,东西方企业文化差异比较,西方文化常用的测量维度,Hofstede,的测量维度（荷兰人，北欧）：价值观层、管理行为层和制度层。,价值观三维度,职业安全意识,对工作的关注,对权力的需求,西方文化常用的测量维度Hofstede的测量维度（荷兰人，北,Hofstede,的测量维度,管理行为层六维度：,过程导向,-,结果导向,员工导向,-,工作导向,社区化,-,专业化,开放系统,-,封闭系统,控制松散,-,控制严格,注重实效,-,注重标准与规范,Hofstede的测量维度管理行为层六维度：,Hofstede,的测量维度（续）,制度层一维度：,发展晋升,-,解雇机制,基于,Hofstede,的测量维度的基础上发展起来的,VSM94,（,Value Survey Module 94,）量表在西方企业界得到了广泛的应用和认同。,其他还有,Denison,和,OReilly,组织文化测量维度。可以根据不同的研究需要选择合适的组织文化测量模型。,Hofstede的测量维度（续）制度层一维度：,东方文化常用的测量维度,目前常见的有魏杰的企业文化的测量模型，以及各咨询公司为企业提供服务的测量模型等。常见的维度有：,领导风格,能力绩效导向,人际和谐,科学求真,凝聚力,东方文化常用的测量维度目前常见的有魏杰的企业文化的测量模型，,东方文化常用的测量维度,正直诚信,顾客导向,卓越创新,组织学习,使命与战略,团队精神,社会责任,东方文化常用的测量维度正直诚信,中国企业文化测量的维度（参考）,长期,-,短期维度,关系,-,工作维度,开放性,-,封闭性,员工成长,-,员工工具维度,革新,-,保守,结果,-,过程,竞争,-,合作,中国企业文化测量的维度（参考）长期-短期维度,中国企业文化测量的维度（参考）,制度权威,-,个人权威维度,团队,-,个人维度,客户,-,自我维度,诚信,-,唯利维度,公平,-,效率,中国企业文化测量的维度（参考）制度权威-个人权威维度,企业文化测量量表的设计,首先确立企业竞争力的来源，然后设计企业文化的测量维度，接着就可以编制测量量表。,企业文化测量量表的设计首先确立企业竞争力的来源，然后设计企业,蒙牛企业文化的六重维度,1,、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。,2,、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。,3,、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。,蒙牛企业文化的六重维度1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信,蒙牛企业文化的六重维度,4,、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。,5,、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。,6,、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体