企业绩效管理和员工激励课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,激,励,技,巧,主 讲：张 赞,课 时：,2 H,版 本：,2.0,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,企业绩效管理与员工激励,人力资源,系列,企业绩效管理与员工激励人力系,一、前 言,绩效考核,-HR,管理的困惑,2019,年，,Globalsources,根据,400,家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的,10,大难题，其中首患是：,如何建立有效的绩效考核体系,？,一、前 言绩效考核-HR管理的困惑2019年，Glob,绩效考核成为管理首患的原因：,考核者们未经过考评方面的专业训练；,考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一；,制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确；,观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事；,领者者未以身作则，未树立榜样；,对人性的需求不了解,未能有效激励员工、发展员工,绩效考核成为管理首患的原因：,激励的原则和方法,马斯洛需求层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,第一层次,第二层次,第三层次,第四层次,第五层次,激励的原则和方法马斯洛需求层次理论 生理需要,4,激励的原则和方法,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,增加工资,提高福利待遇,衣,食,住,行,激励的原则和方法 生理需要 安全需要,5,激励的原则和方法,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,建立健全保险机制,加强职业保障,慎重辞退员工,人身安全,工作,/,生活,稳定,免遭痛苦、威胁或疾病,激励的原则和方法 生理需要 安全需要,6,激励的原则和方法,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,友谊,爱情,亲情,上下级关系,激励的原则和方法 生理需要 安全需要,7,激励的原则和方法,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实,现,成就,名声,地位,晋升机会,激励的原则和方法 生理需要 安全需要,8,激励的原则和方法,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,我关心我现在在做什么，我更关心我以后可以做什么,帮助员工设计好职业生涯规划，并协助员工步步实现,激励的原则和方法 生理需要 安全需要,9,2,、用人：定岗、考核与流程,一、有人必有岗,二、有岗必有责,三、有责必考核,2、用人：定岗、考核与流程,有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。,考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住，这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。,职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。,千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。,企业绩效管理和员工激励课件,第六讲：绩效考核方法,1,、德能勤绩考核法,优点：操作方便，一次性考完,缺点：考核指标过于单一；,考核主观性较强；,只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。,第六讲：绩效考核方法1、德能勤绩考核法,2,、关键绩效指标考核,关键绩效指标（,KPI,：,Key Performance Index,），是指用于 沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准 体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对 企业有贡献的行为受到鼓励。,关键绩效指标的构成：,一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如：,A,公司：利润第一,B,公司：市场占有率第一,C,公司：客户满意度优先,2、关键绩效指标考核,二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责来确定的。例如：,研发部：核心技术的领导地位；产品多元化,市场部：市场份额；企业品牌知名度,人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率,生产部：,QCD,三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。,二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责来确定的,确定关键绩效时：遵循,SMART,原则。,优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。,确定关键绩效时：遵循SMART原则。,如何制订目标（,SSAMRT,）,S-STRETCH,，延展与挑战性,S-SPECIFIC,，特定而具体的,M-MEASURABLE,，量化的可量测的,A-ACHIEVABLE,，目标是可达到的,R-RELEVANT,，与整体目标相关联的,T-TIME BOUND,，有时限规定的,目标管理（,MBO-MANAGEMENT BY OBJECT,）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。,-,彼得、德鲁克,如何制订目标（SSAMRT）,3,、全视角（,360,度）绩效考核法,1,通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。,2,优点,：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；可减少偏见；强调团队；员工极积。,3,缺点,：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径；考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。,3、全视角（360度）绩效考核法,第七讲：绩效考核流程,1,、绩效考核大流程的五个步骤：,获取对该系统的支持,选择适当的评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）,第七讲：绩效考核流程1、绩效考核大流程的五个步骤：,2,、绩效考核小流程的四步骤：,制订标准,记录绩效,根据标准进行反馈,结果的运用,2、绩效考核小流程的四步骤：,第九讲：考评中的常见误区,像我,光环效应,政治压力,相比错误,中心化倾向,近期行为偏见,从众心里,个人偏见,宽严误差,第九讲：考评中的常见误区像我,80,、,90,后 是 谁,768595,大部分为独生子女,社会背景：实行改革开放，社会急剧变革，经济和科学快速发展,生活环境：由于社会稳定,经济繁荣，家庭支持，所以物质生活相对优越,文化背景,:,思想最活跃最解放的时期。新思潮的涌入，中西方文化的碰撞,留下反传统和叛逆的时代烙印,教育：教育改革，提倡素质教育，用赞赏教育塑造自信的人格,审美,:,个性化,时尚化,颠覆传统,消费,:,追求享受,追求舒适,追求品牌,消费欲望强烈,网络,:,是工作，沟通交流，情绪发泄,精神寄托的地方,价值观,:,多元化的复杂人。既追逐物质利益享乐至上，又讲公德讲环保追求社会公平追求自我实现。,80、90 后 是 谁768595,21,80,、,90,后,10,大特点,成天泡在网上，又不知道做什么好,浮躁，好预测未知妄下定论,瘦弱，不爱运动,性格软弱，喜欢为自己的意志不坚定找理由,消极，拒绝长大,选择性自闭，对熟人唠叨不休，对陌生人一言不发,习惯熬夜，,25,岁之前通宵次数明显较多,毫无理由的高傲,做事不按计划，讨厌按部就班，永远不知道钱花到哪里去了,不问问题，过于依赖搜索引擎,80、90后10大特点成天泡在网上，又不知道做什么好,22,第二部分：,企业如何管理,80,、,90,后员工,2,、完善人力资源管理体系,3,、营造平等的工作氛围,1,、构建开放的企业文化,第二部分：2、完善人力资源管理体系3、营造平等的工作氛围1、,23,当前中小企业的员工调查,当前中小企业的员工调查,24,企业绩效管理和员工激励课件,25,企业绩效管理和员工激励课件,26,企业绩效管理和员工激励课件,27,企业绩效管理和员工激励课件,28,第四部分：以德服人,成为受,80,、,90,后尊敬的上司,1,2,3,4,5,修炼,3Q,，塑造对,80,、,90,后的影响力,修炼领导力，建立非权力影响力,掌握技能，成为受人尊敬自己的上司,情绪压力管理,有效辅导下属,第四部分：以德服人成为受80、90后尊敬的上司12345,29,修炼,3Q,，塑造对,80,、,90,后的影响力,IQ(,智商,),的修炼,接受新知识，找到共同点,EQ(,情商,),的修炼,以情感融合，找到平衡点,AQ(,逆境商,),修炼,接受逆反心，找到利益点,修炼3Q，塑造对80、90后的影响力IQ(智商)的修炼接,30,“80,后”员工欣赏的领导风格,关系上亦师亦友,用非正式的方法影响他们,被他们认为是楷模,花时间沟通指导,分享经验与心得,在私下给予他们反馈,为他们保留面子,工作中能有轻松的氛围,交付有趣且有挑战性的工作,工作表现好时给予充分肯定,不要总是批评,80,后员工的不好,“80后”员工欣赏的领导风格关系上亦师亦友为他们保留面子,31,不要提供你没资格提供之意见或忠告；,不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工，员工有权自行选择；,不要于员工发生金钱往来；,对员工的协助应尽量限于提供解决问题的条件，避免提供解决问题的方法。,过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问题，遵守下列原则：,不要提供你没资格提供之意见或忠告；过问员工私人问题或员工主动,32,谢谢观赏！,Thanks!,谢谢观赏！Thanks!,33,