战略第二章第二节课件

Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,第二节：业务单位战略,第二节：业务单位战略,注会考试大纲分析,本科目的内容在,2013,年发生了较大变化，由原来的十二章变成了现在的六章内容，各章节内容有较大变化，甚至知识点没变，里面的相关说法也发生了变化。另外教材增加了很多案例，所以本科目一定要注重理解。预计今年考试也会增加,主观题,的比重。,2012,年大纲章名,2013,年大纲章名,第一章战略与战略管理,第一章战略与战略管理,（内部体系已完全发生变化）,第二章战略分析,外部环境,第二章战略分析,（原二、三章的合并，内容稍有变化）,第三章战略分析,内部资源、能力与核心,竞争力,第四章战略选择,第三章战略选择,（原四、五、七、部分十二章的合并，内容有较大变动）,第五章战略实施,第四章战略实施,（原第五、第六章合并，内容有较大变动）,第六章战略控制,第七章财务战略,第五章风险与风险管理,原第九、十、部分十一章的合并，内容有较大变动,第八章内部控制,第六章风险管理框架下的内部控制,（原第八、部分十二章内容的合并，内容有较大变动）,第九章风险管理原则,第十章风险管理实务,第十一章企业倒闭风险,第十二章信息技术管理,注会考试大纲分析 本科目的内容在2013年发生,业务单位战略,业务单位战略,:,也称竞争战略，主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略,业务战略的提出建立在对波特的价值链（第二章第二节）分析的基础上。业务单位取得竞争优势得靠价值链条的优化，从而实现低成本或者差异化，以取得竞争优势。,在价值链分析的基础上，波特提出一般性的三大竞争战略：,成本领先战略（,low-cost,）,差异化战略（,differentiation,）,集中化战略（,focused,）,本节内容不多却为考试的重点，出题模式多为简答题和综合题,业务单位战略业务单位战略:也称竞争战略，主要任务是将公司战略,业务单位战略,差异化,成本领先,集,中化,被顾客觉察的独特性,战略优势,低成本优势,战略目标,全产业范围,特定细分市场,图中看出三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场,业务单位战略 被顾客觉察的独特性战略优势低成本优势,从经济学角度看，成本领先战略、差异化战略和集中化战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率，集中化战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而是要建立在可靠的基础之上的。,由于不同战略的基础条件不同，所以，波特认为战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。,业务单位战略,从经济学角度看，成本领先战略、差异化战略和集中化战略实际上是,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略：是企业通过在内部加强成本控制把各领域成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略,。,1.,形成进入障碍,2.,增强讨价还价能力,3.,降低替代品的威胁,4.,保持领先的竞争地位,主要优势,成本领先战略（a low-cost provider str,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。（,1,、,2,、,3,、,4,分别对应成本领先战略的主要优势）,1,2,2,3,4,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略的适用情形,重点,（,1,）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；,（,2,）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；,（,3,）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；,（,4,）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。,所需资源和能力,重点,（,1,）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；,（,2,）降低各种要素成本；,（,3,）提高生产率；,（,4,）改进产品工艺设计；,（,5,）提髙生产能力利用程度；,（,6,）选择适宜的交易组织形式；,（,7,）重点集聚。,成本领先战略（a low-cost provider str,两种主要实现成本优势的方法,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),控制成本,消除或绕过成本,控制成本,尽最大努力获得规模经济（追求量）,充分利用经验和学习曲线效应,尽可能使生产达到满载，从而分摊每单位固定成本,尽可能提高销售量，从而分摊广告,.,研发和管理的成本,在原料和零部件上进行成本替代,利用企业谈价能力来压制供应商,适度的外包或垂直整合带来成本优化,节省劳动力成本，工厂设立在劳动力成本低的地方,两种主要实现成本优势的方法成本领先战略（a low-cost,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),消除或绕过成本,用直销来代替分销的活动：,1.,建立自己的销售团队；,2.,利用网络来销售,通过消除某些低附加值的活动或消除某些不必要的生产环节来缩减营运成本,重新选定地理位置来降低物流成本,减少产品的系列,(,减少类别而不是种类）,用网络平台来代替某些价值链活动,(,当网络平台能带来更快更便捷的结果时）,成本领先战略（a low-cost provider str,案例,:,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),案例:成本领先战略（a low-cost provider,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略（a low-cost provider str,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),采取成本领先战略的风险,（,1,）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。,（,2,）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。,（,3,）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。,案例：美国福特公司败于通用公司（,P118,案例,3.10,）,成本领先战略（a low-cost provider str,差异化战略（,differentiation strategy,）,差异化战略是,指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。,降低顾客敏感程度,增强讨价还价能力,防止替代品威胁,形成,进入障碍,主要优势,差异化战略（differentiation strategy,差异化战略（,differentiation strategy,）,差异化战略的适用情形,（,1,）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；,（,2,）顾客的需求是多样化的；,（,3,）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。,实现差异化战略的资源和能力,（,1,）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；,（,2,）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；,（,3,）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；,（,4,）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。,差异化战略（differentiation strategy,差异化战略（,differentiation strategy,）,通过差异化，实现竞争优势主要途径,1.,减少购买者使用产品的总成本（在相同的购买成本之下,),（增长维修间隔期和产品维修可靠度，减少购买者的维修成本）,2.,提升产品的具体 表现，增加顾客得到的好处,（手机制造商在推销下一代手机上通过更有吸引力的软件和创新功能上彼此竞争，,iPhone),3,.,创造顾客所得到的非经济或无形的满意度,(,丰田的普锐斯对于那些希望减少全球二氧化碳排放量的有环境意识的人有格外的吸引力,;tiffany,cartier,rolex,对于顾客在个人地位，形象，声望以及高端时尚的追求上有了很好的满足）,4.,通过差异化（企业的核心竞争力）为顾客创造价值，使对手缺乏或无法复制,（,Samsung,在液晶显示器的技术上到大全球领先地位，其液晶电视已经达到,27,英寸甚至更大）,差异化战略（differentiation strategy,案例：海信集团的差异化战略,海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于,1969,年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入,21,世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、,IT,智能系统、现代家居和服务等产业版块。,2011,年海信集团实现销售收入,716,亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。,差异化战略（,differentiation strategy,）,案例：海信集团的差异化战略差异化战略（differentia,在掀起了智能电视的消费热潮之后，海信电器又以产品差异化战略，占得中国智能,3D,电视市场的先机。春节到来之际，海信电器首家推出了裸眼,3D,智能电视，以及其他,10,余款智能,3D LED,液晶电视新产品，填补了,3D,电视市场空白。,下图是海信与国内同类企业在战略上的对比,海信,国内同类企业,投入大量资金研发适销对路的新产品,技术含量较低的产品,不参加价格战,挑起价格恶战（长虹）,打技术战，确保产品高质量,为了低成本，牺牲质量,在掀起了智能电视的消费热潮之后，海信电器又以产品,差异化战略的风险和缺陷,1.,企业形成产品差异化的成本过高（中美合资北京,J,公司）,2.,市场需求发生变化,3.,竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差距缩小甚至转向（生发精生产企业）,4.,价格订太高，过度差异化超越了顾客的需求（国际品牌家电）,差异化战略（,differentiation strategy,）,差异化战略的风险和缺陷1.企业形成产品差异化的成本过高（中美,集中化战略（,focused strategy,）,集中化战略,针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：,集中成本领先战略,和,集中差异战略,。,可以增强相对的竞争优势,能够抵御产业五种竞争力的威胁,主要优势,集中化战略（focused strategy）集中化战略针对,集中化战略（,focused strategy,）,集中化战略的适用情形,（,1,）购买者群体之间在需求上存在着差异；,（,2,）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；,（,3,）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；,（,4,）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。,集中化战略的风险与缺陷,（,1,）狭小的目标市场导致的风险,（台湾,H,机械公司）,（,2,）购买者群体之间需求差异变小,（我国玉牌卫生纸）,（,3,）竞争对手的进入与竞争,（,X,饮料公司）,集中化战略（focused strategy）集中化战略的适