冲突管理余世维

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,冲 突 管 理,余世维,1,冲突的第一局部 模糊规律Fuzzy Logic),2,“一旦我们打算将任何事物都要弄个一清二楚、一黑二白的时候，冲突就发生了。,其实很多问题的答案都隐蔽在模糊地带，也就是灰色空间里。”,3,Fuzzy Logic模糊规律,1.“包涵”就是情愿承受暧昧不明，拥抱吊诡和不确定。,4,问题,一般人为什么不宠爱模棱两可？,Hint 听从习惯/避开恐惊/,倾向于单纯思考。,我们如何利用“对立的张力”？,Hint 激发创意 /找出问题点/,转变决策。,5,2.善恶之间、好坏之间、美丑之间、,明暗之间、亲疏之间、尊卑之间、,生死之间 都隐蔽着冲突与不,安，也都呈现出融合与奇妙。,Fuzzy Logic模糊规律,6,问题,你尝过“白葡萄酒+汽水”吗？,你看过“艳红+铁灰”吗？,你听过“钢琴+南胡”吗？,你闻过“茉莉+檀香”吗？,Hint 中国的太极图像/埃及的人,面狮身/印度的金刚法王。,说说看一个人对焦虑的反响。,Hint 喋喋不休/抓一根香烟/手脚,不停抖动/不住地喝水。,7,3.行销策略的“3C”=Customer顾客 +Competition竞争+Change转变。而“转变”其实就是一种包涵。,Fuzzy Logic模糊规律,8,问题,为了“顾客”和“竞争”，什么事情可以,转变？,Hint 任何事情都可以转变 组织结,构、领导模式、产品线、工作流程、,包装设计、促销手段或方法。,为什么有人反对“转变”？,Hint 身心已经懒散/不想变动既有的,资源或权利安排/忘了“永久有更,好的方法”。,9,4.成功的治理人都有一个明显的特质：“对于暧昧不明，有着高度的包涵力，能凭直觉做决策。”,Fuzzy Logic模糊规律,10,问题,一个人要怎样培育包涵力？,Hint 花点时间独处 /观看你的第,六感和直觉 /利用你的无意,识资料库 /让头脑休息。,以“说故事”为例，想想看怎样启发,小孩子的包涵力？,Hint 编造不同的结局 /二人或数,人接替表达 /将故事中的角,色互换。,11,冲突的其次局部 冲突的本质与我们的取向,12,“假设我们对第一局部模糊规律能够认同而且不断自我训练的话，这其次局部就很简洁解决了，由于影响一个人的态度和行为的根本因素，绝大局部还是取决于他的哲学理念。”,13,冲突=为了对抗或抵消他人行为，所做的努力。,传统观念,近代观念,互动观念,14,争论问题,贵公司或贵部门的冲突文化如何,那一种观点？,列举公司中几个最简洁引发冲突,的例子。,EQ与冲突的关系。,对于“固执”且“不协作”的同,事，可以考虑的相处方式。,15,冲突 竞争,冲突：使对方在猎取目标或增进利益方面,患病挫折的阻止性行为。,竞争：在不干扰对方的状况下，奋力争取,某工程标或利益。,没有冲突的竞争,没有竞争的冲突,竞争与冲突同时消失,16,冲突进展的过程,1.潜伏阶段 轻度的失和。,2.知觉阶段 众人都能觉察。,3.感情阶段 形成紧急、焦虑、担忧、,生气的心情。,4.明显阶段 关系裂开，绩效受损，,目标受阻，行为激化。,5.余波阶段 为后续冲突预留伏笔。,17,第一阶段,其次阶段,第三阶段,第四阶段,潜在的对抗,认知与个人化,行 为,结 果,前提条件,沟 通,结 构,个 人,变 项,知觉冲突,外显行为,感情冲突,提高群,体绩效,损害群,体绩效,冲突处理行为,竞 争,合 作,妥 协,逃 避,调 适,18,权力倾向测验,请先阅读左列的表达语句，然后圈选右列的评量尺度。,1 表示“很不同意”，,2 表示“有点不同意”，,3 表示“没意见”，,4 表示“有点同意”，,5 表示“很同意”。,课堂作业,19,掌握人们最好的方法就是讲他们想听的话。,当你要求某人为你做某事时，最好告知他真正的理由而不要去编造更有份量的理由。,完全信任别人等于是自找麻烦。,往上爬的过程中，难免会牺牲到别人。,假定人性本恶是最保险的方法，当时机消失时，丑陋的本性就会现行。,做任何事都必需符合道德。,大多数人本性都是和蔼的。,哄骗别人其实是借口。,大多数人遗忘父亲的“死”，要比遗忘财产的损失来得快。,一般而言，人们除非被逼迫才会努力去工作。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,20,有害的后果 分散力下降 /个人抗争优于 群体目标 /侵蚀生产力。,有益的后果,激发创意/引导思维/,提升决策品质,。,21,冲突与绩效,单位绩效,冲突水准,A,B,C,0,22,课堂作业,参与授课学员，分为A、B 两组，就以下辨证问题，从正面与反面论点，各自表述意见，并相互辩论。,A组正面论点：冲突是有利于组织的,B组反面论点：全部的冲突都是有害的,23,处理冲突的取向,有原则,无原则,不合作,肯合作,抗争,自我牺牲,团队合作,妥协,躲避,24,课堂作业,你如何处理冲突,25,有效处理冲突的方式,共同研议,说服他人让步,互惠协商,寻求第三势力支持,组织重组等,26,“群体决策”有什么先决条件？,提示：,专业学问与多元化观点,向心力,开放的心态,补充：,寡头政治,27,影响他人的困难之处,如何让别人信任你的想法有确凿依据，且是可行的。,如何说服别人，使他们信任你的想法对机构和他们个人都有好处，从而促使其参与。,如何把你的建议和他们的利益联系起来。,如何避开提出过激意见而使别人和你对立。,如何面对负面的批判时，给出正面而有说服力的回应。,28,表达观点和意见，引起他人的重视,专心倾听、反响数据和感受；进展总结,公开表示感受,增进理解，加以验证,想要什么、实行何种做法,留意并建立共同点,说明会有何种好处及负面效应,提醒与当前形势有关的信息,影响转盘,推-坚决型,拉-反响型,我,的,日,程,你,的,日,程,转变，调整,我的观点,转变，调整,你的观点,双赢,29,说明你的建议及其所能带来的利益,简要说明你的建议。,说明你的建议能给对方带来什么利益。,说明你的建议能给机构带来什么利益。,说明你的建议能给你自己带来什么利益。,说明你的提议为什么能带来这些利益。,30,甲部门,甲部门,乙部门,乙部门,效劳单位,效劳单位,充分供给关键性资源,转变前,转变后,依,赖,依,赖,依,赖,依,赖,小,大,31,甲部门,甲部门,乙部门,乙部门,效劳单位,效劳单位 1,削减相互依靠性,转变前,转变后,依,赖,依,赖,效劳单位 2,依,赖,依,赖,32,甲,部,门,甲,部,门,乙,部,门,乙,部,门,增加连缀角色,转变前,转变后,连缀角色,33,甲 部 门,效劳单位 1,乙 部 门,效劳单位 2,独立且自给自足转变后,34,治理者的原则,对事不对人,据理力争但贯彻决议,检讨自己或自己部门,开放的心态,培育以理服人的技巧,35,