第5章管理决策

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 管理决策,1,2,学习重点,决策的含义及要素,影响决策的因素,正确决策的条件和准则,决策的分类,决策制定的程序,技能要求,运用决策的基本方法和思维进行决策实践活动,运用定量决策方法进行决策,3,第一节 决策的构成要素及类型,第二节 正确决策的条件和准则,第三节 决策的基本程序,第四节 决策的常见方法,第一节 决策的构成要素,一、决策的含义,西蒙（管理决策学派）：管理就是决策。,决策的含义：对达到目标的各种可行方案所进行的选择。,只要存在选择，就必然要进行决策。,管理成败的关键在于决策,4,案例：吉列公司的失误,多年以来，美国吉列公司在剃须刀行业中一直占据霸主地位。,20,世纪,50,年代末，公司推出的新品种超级蓝牌吉列刀片，销量非常好，是市场抢手的拳头产品，,1962,年，其利润超过公司全部利润的,1/3,。,5,此时，英国的威尔森刀具公司在一个偶然的机会下，开始生产不锈钢剃须刀片，虽然产品的成本高，售价高于吉列的系列刀片，但由于它的刀片锋利、不生锈、寿命长，很快以不可阻挡之势走俏市场，其零售存货很快销售一空。,面对此情景，假如你作为吉列公司的决策者，会怎么做？,吉列对这一事件反应冷淡，吉列害怕引进不锈钢刀片的生产会削弱或抢走赚头很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执的拒绝了这一新产品。公司的头号人物卡尔,吉勒伯特和二号人物布恩,格罗斯等决策者们，制定了“绝不另起炉灶”的市场战略。,而吉列的竞争者们很快推出不锈钢刀片。直至,6,个月后，吉列才在犹豫不决中向市场推出不锈钢刀片，为此，公司动用了,400,万美元的广告促销费。,在接下来的两年中，公司利润急剧下降，最大的损失是市场份额的减少，从原来自有刀片市场的,70%,降到,55%,，双刃刀片的市场份额从,90%,下降到,70%,。,6,联想在创业之初，曾经在内部发生过这样一场争论,柳（传志）倪（光南）之争。联想当时资源有限，应该把有限的资源放在什么地方呢？倪认为，联想来自中科院，就应该依靠中科院雄厚的人力资源，重点发展技术，然后再把技术转化为产业，有了产品后再做贸易。所以他认为联想发展重点的先后顺序是技、工、贸。柳则刚好相反，他认为从实际情况看认为搞技术战线太长，问题太多，风险太大，资金不够，所以他认为应该先搞贸易，建立自己的渠道，代理产品做销售，等资金有了一定的积累之后再做工业，最后再根据生产的需要研发技术。后来联想内部展开了一场大讨论，最后多数人支持柳传志，于是联想就按照柳传志的“贸工技”战略发展了。,7,在流传之的领导下，联想二十多年来逐步壮大，并在,2004,年收购,IBM PC,，转变为一家跨国企业。在联想成立,22,周年庆会上，柳传志回顾了二十多年的沧海桑田：“二十年前，我们刚刚创业不久，到,IBM,申请做中国的代理，在代理商会议上，,IBM,把我们放到了最后一排，因为我们是最新和最小的代理商。想不到,20,年后，我们坐上了,IBM,的主席台。”,8,二、决策的基本要素,1.,决策对象：要解决的问题,2.,决策标准：效益标准、效率标准、满意标准。,决策标准主要由决策问题的性质决定，同时也与决策者的价值观有关。,3.,决策信息：信息越充分，决策失误率越低。,4.,决策者：决策者的价值观、知识、能力和权力，对决策的标准和方法有直接影响。,5.,决策方法：决策方法可以分为定性决策方法和定量决策方法。不同的决策方法影响决策结果。,9,决策既是技术（讲方法），又是艺术（复杂，法无定法）。,松下案例,2003,年，松下公司面临经营困境，销售量减少，产品库存积压严重。,销售经理综合大家的意见，提出建议：,1.,为节约开支，必须裁减一半的员工。,2.,产量压缩一半。,3.,如果不能裁员，薪水要降低。,松下幸之助的最终决策：,1.,产量压缩一半,2.,员工一个不能裁减，也不可减少薪水,3.,减产后，实行半日工作制,4.,要把工厂面临的困难情况如实地告诉员工，求得他们的配合，与销售部门一道，倾全力推销公司产品。,11,麦德龙案例,在每一家麦德龙门口，可以看到如下告示：为了您孩子的安全，请不要带,1.2,米以下的孩子进入商场。不了解此店规带孩子来购物的顾客，常常因此与商场发生争执。商场的解释是：,名义上拒绝儿童，实际上拒绝的是儿童的监护人。作为一个跨国商业巨头而言，将顾客拒之门外的做法似乎违背了其“顾客就是上帝”的经营理念。所以这一规定令很多人不解，不满。,假如你是麦德龙的决策者，应当如何避免,1.2,米以下儿童的购物风险同时又不失去顾客？讨论：,12,麦德龙作为全球三大跨国商业集团之一，在商业管理的水平上也是一流的，为何选择“拒绝儿童入内”这一看似最差的方案呢？其实这一最差的方案恰似决策层深思熟虑后的最优化选择。理由如下：,1,、麦德龙是会员制的仓储式商场，他把目标锁定在机关、企事业、零售商等“单位顾客”。从市场定位出发，麦德龙从来没有真正把家庭购物者作为自己的顾客。,2,、拒绝家庭购物并不是因为“客单低”，而是为了保护中断零售商的利益。,3,、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。,13,危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。,运用玻璃屋方式，防止象牙塔式效应。适当让公众了解组织内部的运作情况,(,细节,),，做好预防措施，消灭谣言於萌芽阶段，一旦出现“谣言”，要用行动去使之自然消亡，这是一种有效的公共关系理论的核心做法。,14,三、危机决策,案例：,强生药物中毒事件,、,老鼠钻进汽水瓶”事件,、,最优秀的销售主管,美国强生公司的名字是举世公认的高质量及可信赖的代名词。作为一家世界上最大的，最具综合性的医疗保健产品的生产集团，它为消费品，制药业及专业医疗器材市场提供服务。,强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第一品牌，,1982,年以前在美国成人止痛药市场占有,35%,的份额，年销售额占强生公司总利润的,15%,。,然而在,1982,年,9,月,29,日到,10,月,1,日之间，芝加哥地区接连,7,人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有,200,人因此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了,87%,，强生公司的股市价值也下降了,20%,，缩水,19,亿美元之多。,15,事件发生后，在,CEO Jim Burk,的领导下，强生公司迅速采取了一系列危机措施：,1,、收回和封存了市面上的全部泰诺止痛药，配合警方全力封锁泰诺产品生产流水线。,2,、虽然事件原因还没有查清，强生公司通过媒体告诫人们不要再使用旧包装的泰诺产品。,3,、抽调大批人马对所有泰诺止痛药进行检验，在进行检测的,800,万颗药剂中，并不存在质量问题。,4,、警方查证，最终的死亡人数确定为,7,人，其它死亡说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以证明是有人刻意陷害。,16,5,、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频道在全国,20,多个州同时举行新闻发布会，会上强生公司出示了受到陷害的相关证据。,不久以后，从警方传来好消息，向胶囊中投毒的疯子以被拘捕。至此危机事态完全得到控制。,但善于借势的强生公司并没有就此“收手”，很快推出了三层密封包装的瓶装产品，从而排除了药品再次被下毒的可能性，并发出优惠券，使得该产品得到更好的推广。,这一系列有效的措施，使得泰诺再一次在市场上崛起，仅用,5,个月的时间就夺回了原市场份额的,70%,。,17,返回上一页,CASE 2,：,“,老鼠钻进汽水瓶,”,事件,上海汽水厂生产的“正广和”汽水，销售信誉一直很好。但是突然媒体披露说，“正广和汽水瓶中，有一只死老鼠。销售陷入空前危机。,厂领导立即进行调查研究，认为老鼠在生产过程中进入汽水瓶。面对这一情况，该厂果断做出决定，与其自我解释，不如抓住这一新闻事件，吸引新闻媒介了解并报道该厂的产品工艺流程，从而变坏事为好事。,第二天，记者们参观了汽水生产线上的所有工艺流程，厂方还向记者介绍了该厂采用的最新高科技技术。事实证明，老鼠不可能在生产过程中钻入瓶子，只能使顾客打开瓶盖后钻入的。,通过这一事件，汽水厂不仅解除了顾客的疑虑，增强了信誉，还免费做了一个广告，进一步扩大影响。,18,返回上一页,CASE 2,：最优秀的销售主管,欧洲某保健品公司销售主管杨先生，一次坐飞机出差，不料遇到了意想不到的劫机。度过惊心动魄的十几个小时之后，经过各方努力，问题终于解决了，他可以回家了。,就要在走出机舱的一瞬间，他突然想到自己在电影中经常看到的场景，当被劫机的人从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。何不利用这次机会宣传一下自己的公司呢？,于是,他从箱子里找出一张大纸，在上面浓描重墨的写了一行大字：我是*公司的*，我和公司的*保健品安然无恙，非常感谢救我们的人！,19,四、决策的基本类型,20,根据决策问题性质划分,常规决策：解决重复性的问题所作的决策,非常规决策：解决偶然出现的、一次性的、无先例的问题所作的决策,根据决策主体的层次划分,战略决策：事关全局利益和长远利益,战术决策：实现战略目标的方式、途径、措施等的决策,高层,-,战略性决策；中层、基层,-,战术性决策,根据风险程度划分,确定型决策,风险型决策,非确定型决策,21,根据目标的多寡划分,单目标决策：判断一项决策的优劣，只考察某一重要目标就可得出结论。,eg,：,多目标决策：包含两个或两个以上的目标的决策。在对问题进行决策时，不能目标太多，没有重心。,根据决策主体的人数划分,个人决策：由某一人独立做出的决策,群体决策：多人组成一个决策小组进行决策。,根据决策方案是否连续划分,单项决策,/,静态决策：所要求的行动方案只 有一个，处理的问题是某个时点的状态。,序贯决策,/,动态决策：对某一决策问题作出一系列的相互关联的决策。,第二节 正确决策的条件和准则,22,一、决策影响因素,1.,环境因素,2.,过去的决策：非零起点是一切决策的基本特点，当前的决策不可能不受过去决策的影响,3.,决策者的风险态度,4.,组织文化：欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施；抵制变化的组织文化则可能给创新决策的实施带来灾难性的后果。,二、正确决策的条件,1.,明确的决策目标,2.,较高的决策者素质：这种素质不是天生就有的，来源于决策者平时的学习和修炼,（,1,）培养克制力，在遭受辱骂和误解的情况下保持冷静。,案例：,美国总统马琴力,、林肯、中国名士韩信,（,2,）信任下属，分权。,案例：戴尔的钥匙,（,3,）,勇于承担责任和承认错误,3.,充足的信息,4.,科学的理论和方法,23,下一页,24,管理者心灵的自我修炼是管理的基础：管理心灵是管理一切的前提；惟有心灵的突破，才有事业的突破。,管理箴言,曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不住脚。,后来，总统开始耐心地解释他所做决定和并不能改变的原因，议员并没有完全听懂，可他已经从