上市公司的机遇与挑战课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,闫海涛,上市公司的机遇与挑战,11/24/2024,1,闫海涛上市公司的机遇与挑战 9/2,目录,第一讲 公司制度的发展,第二讲 上市公司,第三讲 上市公司面临的问题,第四讲 上市公司的管理创新,11/24/2024,2,目录第一讲 公司制度的发展9/23/20232,第一讲 公司制度的发展,11/24/2024,3,第一讲 公司制度的发展9/23/20233,1、公司制度的发展阶段,所有者/,经理人,分散的股东,经理人,经理人,投资者,交易者,古典模式,贝利米恩斯模式,两权分离/经理人主导,20世纪80-90年代模式,两权分离/投资者主导,经理人,经理持股,员工持股,投资者,交易者,21世纪模式,两权融合/持股经理、持股员工和投资者共同主导,11/24/2024,4,1、公司制度的发展阶段 所有者/分散的股东经理人经理人投资者,2、优秀公司治理的价值,管理层,资本市场投资者,劳动市场员工,产品市场消费者,供应商,公司治理,各类利害相关者和要素投入者对公司战略方向与管理的参与和影响,组织战略管理,公司组织对其各类要素投入者和利害相关者关系的协调与管理,11/24/2024,5,2、优秀公司治理的价值管理层资本市场投资者劳动市场员工产,3、公司治理结构框架,基于我国公司法的组织模式,股东、职工及其他利益相关者,股东大会,监事会,非执行董事,执行董事,股东监事,其他监事,董事会,董事经理,非董事经理,高级经理层,（监督、审查）,（决策、战略管理）,领导与控制,监督,参与,（战略执行、运作管理）,参与,（重大决策,战略指导）,11/24/2024,6,3、公司治理结构框架基于我国公司法的组织模式股东、职工及,西方国家公司立法的历史沿革,1.17-18世纪，是西方公司法的萌芽时期,2.19世纪，是西方公司法的形成时期,3.20世纪，尤其是“二战”一来，是西方公司法的发展变革时期,11/24/2024,7,西方国家公司立法的历史沿革9/23/20237,组织机构,股东大会,董事会,经理,最高权力机构,常设机构,管理日常经营,监事会,监督,11/24/2024,8,组织机构股东大会董事会经理最高权力机构常设机构管理日常经营监,4,、公司制度的特点,11/24/2024,9,4、公司制度的特点9/23/20239,第二讲 上市公司,11/24/2024,10,第二讲 上市公司9/23/202310,1、上市公司的特点,治理结构科学性,产权明晰性,经营独立性,管理规范性,企业透明性,11/24/2024,11,1、上市公司的特点治理结构科学性9/23/202311,2、上市公司的优缺点分析,优点:管理规范,有效激励,机制健全.,缺点:对企业管理要求高,一旦管理不善导致企业失败的可能性比较大.,11/24/2024,12,2、上市公司的优缺点分析优点:管理规范,有效激励,机制健全.,3,、,其它公司形式的特点,有限责任公司,无限责任公司,两合公司,外商独资公司,中外合资公司,11/24/2024,13,3、其它公司形式的特点有限责任公司9/23/,4,、,我国上市公司的特点分析,历史性,变革性,三次浪潮,11/24/2024,14,4、我国上市公司的特点分析历史性9/23/202314,第三讲 上市公司面临的问题,11/24/2024,15,第三讲 上市公司面临的问题 9/23/202315,1,、,财务体系-尽责调查,增加透明度,会计制度变化大,监督面宽,影响因素多,11/24/2024,16,1、财务体系-尽责调查,增加透明度会计制度变化,管理职能,计划,选定目标及实现,的方法,组织,分配任务对任务,负责成就,控制,检测活动,并纠正,领导,用影响力去,激励员工,原材料,资源,人力,财力,技术,信息,工作绩效,实现目标,产品,服务,效率,效益,2、明确你的职责,11/24/2024,17,管理职能计划组织控制领导原材料工作绩效 2、明确你的职责9/,3、参照标杆的要求,11/24/2024,18,3、参照标杆的要求 9/23/202318,走向成熟企业追求的目标,1、以长期战略规划为基础,2、以职业经理人制度为主体,3、以监督约束机制为后盾,4、以稳健经营，平和理性之风格，建立可持续的竞争优势,11/24/2024,19,走向成熟企业追求的目标1、以长期战略规划为基础,4、迈向开放型公司,11/24/2024,20,4、迈向开放型公司 9/23/202320,第四讲 上市公司的管理创新,11/24/2024,21,第四讲 上市公司的管理创新 9/23/202321,1、战略创新,领先性,差异化,竞争性,11/24/2024,22,1、战略创新领先性差异化竞争性9/23/202322,2、制度创新,建立“三会”制度,股东会中心主义是指董事会不拥有独立于股东大会的法定权力，其执行公司业务决策须完全依照公司章程授权和股东大会决议。,股东会中心主义是以“资本中心主义”为理论基础并以公司“幼年时期”规模小、股东人数少为实践基础的。,股东会中心主义,11/24/2024,23,2、制度创新建立“三会”制度 股东会中心主义是指董事会,董事会中心主义,随着科技和生产力水平不断提高，公司规模朝着巨型化发展，股权高度分散，公司管理业务也越来越专业化，每个股东都参与决策既并非必须也做不到，而董事会恰恰克服了这种弊端，对复杂多变的市场情况作出及时而灵活的反应。,在理论上，“委任理论”日渐衰落，让位于“有机体理论”。该理论将公司看成一个有机整体，主张公司组织机构的权力是国家法律直接授予并非来自股东大会委托。这样董事会就从对股东大会的依附中解脱出来。,11/24/2024,24,董事会中心主义 随着科技和生产力水平不断提高，公司规,董事会的风格,乡村俱乐部董事会,橡皮图章董事会,代表性董事会,专业化董事会,对董事会工作的关注程度,低,低,对成员间关系的关注程度,高,高,我们的现状是什么样？,我们希望它什么样？,我们如何能够做到？,11/24/2024,25,董事会的风格乡村俱乐部董事会橡皮图章董事会代表性董事会,经理中心主义,但自从董事会中心主义确立以后，其规模越来越庞大，由于又是会议体制，效率难免受到影响。,基于此，在董事会下逐渐产生了另一个权力中心经理。公司的经营权控制在经理手里，是为经理中心主义。,CEO就是经理中心主义的代表。,11/24/2024,26,经理中心主义 但自从董事会中心主义确立以后，其规模越,3、控制权机制的模式,英美模式股权高度分散流动,出现在英美法系的美国和英国等国家,特点在于股权高度分散，拥有发达的资本市场，股权流动性大。,公司控制在管理者手中，但是由于有效率的资本市场和经理人市场可以迅速发现并取代不称职的经理，公司事实上还是控制在股东手中,11/24/2024,27,3、控制权机制的模式 9/23/202327,大陆模式股权相对集中稳定,出现在大陆法系的德国和日本等国家,一是商业银行与工业企业的交叉持股，二是董事会不行使监管性职能，由专门的监事会来监督管理层的行为。,公司事实上是控制在作为大股东的企业或者银行手中,家族模式股权高度集中,主要出现在东南亚地区,突出特点就是家族控股，控股股东广泛地参与企业的经营管理,11/24/2024,28,大陆模式股权相对集中稳定9/23/202328,4、组织创新,法人治理结构创新,组织设计创新,部门职能创新,11/24/2024,29,4、组织创新法人治理结构创新9/23/202329,老板支付我工资,-老板是上帝；,我,只是机器上的一颗小螺丝钉,-,把,头低下，踏踏实实工作；,只要,参与就会得到 回报；,汇报的直接上级越多就显得我越重要；,回避问题，并找到替罪羊；,明天,还会跟今天一样。,客户支付我工资；,-,客户,是上帝；,每,一项工作都是重要而关键的,-,承受,一定的风险，做到与众不同；,只有,创造价值才会得到回报；,创造,的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；,勇,于面对困难和问题并予以解决；,明天,将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。,旧,新,4、观念创新,11/24/2024,30,老板支付我工资 客户支付我工资；旧新4、观念创新 9/,勞力,概念的变化-,從人力資源轉變,为,人力资,本,人力資源,人力资本,对,人力资源管理的关键挑战,奖酬理念,公司竞争优势,内部公平、忠诚度、,培训,能力演变、,业绩、,升职,质量和服务,外部公平、,承诺、,留才、,学习,贡献、,核心技能、,股票期权,双轨职业生涯,创新,劳动力成本、,纪律、工会,“马前胡萝卜”,产品与价格,5,、,人力资源创新,勞力概念的变化-從人力資源轉變为人力资本人力资本对人力,人力资源管理目标的变化-人力资源管理体系与公司战略相结合,经营战略,人力资本战略,外在,内在,组织结构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作,环境,绩效,管理,信息系统,11/24/2024,32,人力资源管理目标的变化-人力资源管理体系与,人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划.,人力资源战略,人员/人才招聘,薪酬福利设计,个人职业计划,绩效考核,体系,公司文化改进,工作岗位设计,员工培训计划,组织架构设计,主要内容,11/24/2024,33,人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一,案例分析,11/24/2024,34,案例分析 9/23/202334,谢谢大家！,11/24/2024,35,谢谢大家！9/23/202335,