目标计划预算及KPI管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目录,Company Logo,KPI,管理,全面预算管理,计划管理,目标管理,目录Company,一、目标管理,一、目标管理,企业,老板最关注的是什么？,1,、增长问题：,2,、成本问题：,3,、速度问题：,企业老板最关注的是什么？1、增长问题：,管理,人员最关注的又是什么？,1,、增长问题：,2,、成本问题：,3,、速度问题：,4,、经营或工作目标的完成问题：,管理人员最关注的又是什么？1、增长问题：,综上所述：这些问题的解决有赖于目标管理在企业中的有效实施，谁先认识到这一点，谁将很好地大幅地提升企业的业绩，并在未来竞争中保持长期优势。,综上所述：这些问题的解决有赖于目标管理在企业中的有效实施，,企业,如何实现稳健经营,，保持,持续发展？,大,企业生命周期,规,模,小 创业时期 成长时期 成熟时期,维持,下降,成长,企业如何实现稳健经营，保持持续发展？ 维持下降成长,唯一办法就是不断提高企业经济效益。,实现经济效益增长的途径有二条：,经济效益=收入成本,一是增加收入,二是降低运作成本,目,标,管,理,唯一办法就是不断提高企业经济效益。 一是增加收入二是降低运,企业,为什么要导入目标管理？,内部动力,来自企业自身生存和发展,的危机感、紧迫感,成本费用过高,运作效率难以提高,创新能力过低或不强,企业活力不足,外部压力,来自竞争对手的挑战与危胁,运用新技术，新方法，新管理，进行全方位的变革与管理创新,关键词：企业无效益没法生存、更谈不上发展,企业为什么要导入目标管理？内部动力外部压力,推进,目标管理有哪些收效？,1.,预测公司成长发展，及时制定应对策略；,2.,确定组织经营目标，提高整体运作效能；,3.,降低营运成本，提升竞争能力；,4.,加强经营管理，提高工作效率；,5.,用活现有人力资源，开发员工的能力；,6.,促进上下沟通，左右协商，有利于团队合作；,核心,是提升经营业绩与个人能力，,最终目的,是实现成本最小化，资本利润最大化，提高企业经济效益。,推进目标管理有哪些收效？1. 预测公司成长发展，及时制定应对,迅速制定工作目标，,我们,才能得以顺利达成。,第,10,/ 40,页,迅速制定工作目标，第 10 / 40 页,目标管理,一个组织上中下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。,目标管理一个组织上中下级管理人员以及员工共同制定组织目标，,目标管理的实质,(1),强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系,(2),强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法,(3),重视成果为主，过程的监督控制为辅,目标管理的实质 (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构,目标管理的意义,借助目标说明公司的期望及要求,通过目标分解使各级人员负起责任,目标及其标准为企业考核提供依据,通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系,有效的目标管理是自我管理的基础,目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求,目标管理特点,注重系统方法,强调员工参与,强调团队合作,强调结果,强调目标的激励作用,目标管理特点注重系统方法,目标管理注重,系统方法,长目标与短目标,大目标与小目标相互支持,目标行动结果新的目标,剥洋葱法,:,实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。,目标管理注重系统方法长目标与短目标剥洋葱法:,强调,员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础,属下既了解组织的目标，又参与制定目标,可使主管集中于关键领域,强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作,小目标需服从大目标,个人利益服从,组织利益。局部利益服从全局利益,强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作个人利益服从组织利,强调结果,对管理者考核的是其结果,(,成果,),，而不是“活动”本身,要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点,结果往往是由“用户”所决定的,强调结果对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身,强调目标的激励作用,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功,只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台,* 目标的高低表明对自己的期望,* 对自己的期望是绩效的上限,* 目标能帮助你走出心理上的舒适区,* 不断扩展本人目标自我激励,强调目标的激励作用成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功,目标管理,SMART,原则,S,Specific,：明确的、具体的、清晰的,把什么当作目标？,M,Measurable,：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准,项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）,Realistic,：切实可行的,努力可实现！,太高的目标,立即放弃！,R,A,Achievable,：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的,T,Time And Resource Constrained,：受时间和资源限制的,完成的时间、允许使用的资源,目标管理SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清,目标制定原则,参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提交，与上司充分协商沟通后确定。,各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；,目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。,1,）目标自上而下层层分解,高层,中层,基层,希望建议,希望建议,目标承诺,目标承诺,目标制定原则参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各,无政府状态,积极的,/,高效的行为,目标导向的工作,无兴趣的工作,（最糟糕的管理）,遵命行事,人力资源的浪费,是否清楚界定了目标？,否,是,否,是,是否明确界定了方法？,2,）计划自下而上层层上报,实现目标的方法、计划原则上鼓励下属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任下属的参谋和顾问，再没有充分理由证明下属的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重下属的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！,计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。,是否清楚界定了目标？否是否是是否明确界定了方法？2）计划自下,要素,内容,狭义的目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,狭义的计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,5,、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,目标管理五要素,（,4W1H,）,要素内容狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名,上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点,明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；,对目标实现的环境、条件向下属沟通；,上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；,对下属目标提供推荐建议；,员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺；,探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标；,指导下属将承诺目标转换为较具体的工作项目；,为工作项目设定完成时间及测定标准；,目标发表并付诸执行。,背景沟通,沟通上层目标,职责沟通,目标推荐,希望和要求,目标承诺,目标商讨,行动计划,目标发布,目标,沟通,上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点背景沟通沟通上,设立工作目标的七个步骤,设立工作目标的七个步骤,目标管理的,PDCA,公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化，拟定计划和行动方案。,P,D,C,A,目标设定,执行,控制,绩效评估,期末共同评估绩效。,实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况,目标管理的PDCA公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在特,被管理者,程 序,管理者,承诺,听取上级的要求，自己制定目标，与,上级,商讨,设定目标,迫切的愿望,拿出部门的目标提案和下,属,的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理,努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,工作委托,授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价,先由自己评价成果，之后听取上,级,的评价，提出疑问。,管理者,评价,审阅下,属,的自我评价并对部属进行评价，和下,属,沟通。,激励因素,领导权,上级与下属在,目标,管理程序的关系,被管理者 程 序 管理者承诺设定目标迫切的愿望执行,二、计划管理,二、计划管理,计划的本质,计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。,建立一个目标（做什么）及手段（怎么做）的过程,有效地计划需要综合考虑以下关键问题：,目标,：清晰的目标；,手段,:,明确的方法与步骤,可行,：必要的资源；,清醒,：,可能的问题与成功的关键,计划就是对组织在未来一段时间内的目标、达成目标的途径（全局战略）和达成目标策略的筹划和安排（系统计划）,计划的本质计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程,计划的要素（,5W2H,）,要素,所要回答的问题,内容,前提,该计划在什么情况下有效,预测、假设、实施条件,目标,（任务）做什么,（,WHAT),最终结果、工作要求,目的,为什么做（,WHY,）,理由、意义、重要性,战略,如何做,（,HOW),途径、基本方法、主要战术,责任,谁做、做的好坏的结果（,WHO),人选、奖罚措施,时间表,何时做,（,WHEN),起止时间、进度安排,范围,涉及哪些部门或何地（,WHERE,）,组织层次或地理范围,预算,需投入多少资源,（,HOW MUCH),费用、代价,应变措施,实际与前提不相符怎么办,最坏情况计划,计划的要素（5W2H）要素所要回答的问题内容前提该计划在什么,计划的价值,管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法,。,计划工作领先于其他职能,；,为所有管理行为奠定了基础,一般而言，正式计划关系到:,指明方向,建立协调,减少工作,重叠和浪费,设定控制标准,降低不确定性,的影响,计划的目的和作用,计划与绩效的关系,带来较高的利润和投资回报,提高计划质量和计划执行的适当措施,受环境条件的约束,受,计划时间结构的影响,计划的价值计划工作领先于其他职能；一般而言，正式计划关,影响计划的因素,环境不确定性,的程度,计划时间框架,：,对未来承诺的期限,组织层级,战略计划,战略性、方,向性的内容,具体内容的,运营计划,高层,中层管理,者,基层管理者,计划工作与组织层次,环境不确定与计划内容,环,境,不,确,定,性,程,度,短期计划,指导性计划,环境变动幅度,影响计划的因素环境不确定性组织层级战略计划高层计划工作,制定计划常见的错误,一说到工作计划就认为是指长期计划,没有弹性,没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际,没有包括一套处理各种情况的要素,制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素,不注重计划的可操作性,没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的,没有明确对于下属的工作标准和期望,对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通,制定计划常见的错误一说到工作计划就认为是指长期计划,滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情,况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。,基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行,过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期,不断延伸，流动向前。,适用对象：长期计划的制定和调整。,主要特点：计划分期、反馈修正、动态推进,权变计划模式：一种情景性计划,基于对未来“如果,该如何”,情景制定计划,应对动态环境的计划模式,应对动态环境的计划模式,计划的类型,宽度（范围）,战略的,运营的,时间框架,长期,短期的,具体性,方向性的,具体的,使用频率,一次性的,持续性的,计划的分类,计划的类型宽度（范围）时间框架具体性使用频率计划的分类,不同计划的差异,长期,vs,短期计划,一年或以内,三年或更长,具体,vs,方向性计划,一般指导,定义目标,一次性,vs,持续性计划,指导常规活动,响应特定情况,长期计划,：,超过3年期的计划（长期计,划的定义随不确定的组织环境的增加而,改变,短期计划,：1年或短于1年期的计划,具体计划,：,清晰定义和没有任何解释余地 的计划（清晰性和可预见性通常并,不具备）,方向性计划,：,灵活性的计划，设立了一般,的指导原则（提供焦点，但不限定具体行动）,一次性计划,：,为满足特定情况需要而,设计的一次性的计划,持续性计划,：,提供了对重复进行的活,动的持续指导（包括政策、规则和程序）,不同计划的差异长期 vs 短期计划一年或以内三年或更长具体,计划编制的核心思想,计划的基本准则,预见性：由近及远、由细及粗（提出前提条件）,可行性：有所为，有所不为（木桶原则与兴趣）,灵活性：因势利导，谋定而后动（余地和应变）,整体性：短期计划长期化，长期计划短期化,整体化管理：计划体系,通过计划层次性体现不同的管理重点,通过不同的计划类型实现管理规范化并提高管理效率：分,清计划的综合性和策略性,计划时期如何确定？计划体系决定中的承诺原则,制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则,计划编制的核心思想 预见性：由近及远、由细及粗（提出前提,好计划的特征,详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？,完整，以避免行动之中造成脱节；,要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；,具有弹性，使这个计划能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；,列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；,附有衡量该计划成功的标准；,界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他,/,她做到的，哪些是一定要做到的；,事先同合作者进行充分的沟通；,定出日期以便定期检查计划的进展情况。,好计划的特征详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁,三、全面预算管理,三、全面预算管理,全面预算管理定义,利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。,全面预算管理定义利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及,全面预算,预算,会计,内控,全面预算项目,全程预算控制,全员预算规则,没有业务没有预算,没有预算没有业务,客观反映及时反馈,业务制度化,流程规范化,权责明确化,对业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统整合。,全面预算 预算 会计 内控全面预算项目没有业务没有,全面,预算管理编制,的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则,以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制,各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制,财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告,稽核人员根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等,预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础,各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,全面预算管理编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹,全面预算管理的特点,(1),对未来的精确规划。,(2),以提高企业整体经济效益为根本出发点。,将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。,(3),以价值形式为主的定量描述。,(4),以市场为导向,。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。,(5),以企业全员参与为保障。,只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。,(6),以财务管理为核心。,预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。,全面预算管理的特点(1)对未来的精确规划。,全面预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用,预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险,预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾,预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制,促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。,制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程,使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性,促成企业长期目标的最终实现,为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制,对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作,全面预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用预算促进了企业计,全面预算管理服务于战略规划,全面预算起始于公司最高层的战略规划,战略规划寓意着财力的投入,预算必须以战略规划为起点,全面预算是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。,全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测,费用预测等。,全面预算管理服务于战略规划全面预算起始于公司最高层的战略规划,全面预算制定步骤,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,营销预算,库存预算,采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制作、宣传费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,全面预算制定步骤销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存,我们如何管理好预算？,周期性的差异分析,标准成本和差异,预算和实际情况,预测和实际情况,关键是要理解驱动力,时机,/,季节性,外部环境和消费者,我们如何管理好预算？ 周期性的差异分析,持续计划与预测,建议第一步是实施年度,全面,预算,:,比方说,每年回顾,5,年计划,编制年度,预算,表,由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据,使用电子数据表,在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调,由财务部门进行对预算的关键回顾,持续计划与预测,组织要有随市场条件变化而变化的灵活性,组织预测,行动,(,根据要求),回顾,(,月度),预测,(,月度/,季度),结果,(,月度),计划回顾,(,季度),持续计划与预测 建议第一步是实施年度全面预算,四、,KPI,管理,四、KPI管理,绩效管理,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管,KPI,与,绩效管理的关系,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,基于平衡记分卡的,KPI,指标体系，使,KPI,指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成一套使战略落地的绩效管理模式。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,KPI与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何,？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何 ？,远 景 与 战 略,什么是平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将,平衡记分卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,平衡记分卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25),将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡,平衡记分卡的制定原则,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管,KPI,概念,关键绩效指标,Key Performance Indication,（有人称,Key Process Indication,）,通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）,设置,KPI,指标的意义,KPI,绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；,KPI,绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性,KPI概念关键绩效指标,关键绩效指标,通过绩效的一种目标式流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。,流程的层次性，也自然体现在,KPI,的层次性上,KPI,是驾驶仓的仪表,KPI,是监控仓的仪表,服务于业务部门工作提升，服务于各级决策,服务于质保、审计工作，,KPI,是流程监控的一个重要工具,关键绩效指标通过绩效的一种目标式流程再落实到具体的部门、岗位,KPI,指标的有效性,单个指标的有效性测试：,可理解,该指标能被简单明了地交流吗？,可控制,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被,直接责任人基本控制？,可实施,可采取行动来改进绩效吗？,可信,是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？,可衡量,该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？,可低成本获取,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,KPI指标的有效性单个指标的有效性测试：,战略,战略目标、,CSF,和,KPI（,针对组织）,过程中的,CSF,和,KPI（,关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI（,针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注：,成功关键因素（,CSF，Core Success Factors）,是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,CSF,由关键绩效指标（,KPI，Key Performance Indicators）,进行定量（即使其可以计算和测量）。,使用,CSF,和,KPI，,使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,运用平衡记分卡模式开发,KPI,指标,战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KP,KPI,指标设置的原则,SMART,原则,Specific,：,目标要清晰明确,Measurable,：,目标要量化,Attainable,：,具有挑战性、可达性,Relevant,：,相关性，流程、组织、岗位相关,Time-Table,：目标,要有时程,其他原则,流程性、计划性和决策性原则,系统性原则,指导性原则,相对独立性原则,层次性原则,KEY,原则,KPI指标设置的原则SMART原则,KPI,指标体系,设计,什么是公司目标？,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,经营目标与规划,与股东的要求相比较,（财务层面）,与客户的要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较,(,内部流程层面,）,与员工方面的要求相比较,（学习发展层面）,平衡记分卡,愿景与战略,KPI指标体系设计什么是公司目标？要想取得成功，我们有什么,KPI,指标体系建立流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的,KPI,KPI,指标体系,指标库,确定指标维度,按维度进行鱼骨分析,利用鱼骨图、,头脑风暴法分析,要素目标,KPI指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目,KPI,体系建立,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,KPI体系建立经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工,KPI,体系建立方法之一：部门职责分解法,公司业绩指标,部门,1,业绩指标,部门,2,业绩指标,部门,3,业绩指标,岗位业绩指标,部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。,部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。,优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。,缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。,实际,KPI,体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。,KPI体系建立方法之一：部门职责分解法公司业绩指标部门1部门,KPI,体系建立方法之二：成功因素分析法,举例,优秀的公司,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户服务,客户满意度,客户资源管理,利润增长,应收账款,费用控制,净利润,组织建设,人力资源,制度管理,企业文化,1,市场宣传效果,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,新客户数量,新业务增长率,客户品牌认知度,客户投诉数量,客户档案管理,2,3,回款速度,坏账数量,办公费用,业务招待费用,净利润目标达成率,员工满意度,公司政策执行情况,骨干人员流失率,干部输出数量,KPI体系建立方法之二：成功因素分析法举例优秀的公司市场领先,KPI,体系建立方法之三：战略目标分解法,第一步：确定战略目标领域和一级指标,第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的,KPI,指标,第三步：筛选出其他关键业绩指标,第四步：为各岗位确定关键业绩指标,战略目标分解法的基本工作步骤,确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立,KPI,体系的首要步骤。,战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类,在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。,愿景和战略,客户角度,内部流程,角度,财务角度,学习与成长,角度,例如：投资回报率,KPI体系建立方法之三：战略目标分解法第一步：确定战略目标领,谢 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