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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,浪费-,1,RAOZHONG 2002,浪费Muda,浪费Muda,利润的源泉,成本,利润,售价=成本+利润,利润,成本,成本,利润,利润=售价-成本,成本=售价-利润,价格,利润的源泉成本利润售价=成本+利润利润成本成本利润利润=售价,利润的源泉,价格,成本,利润,成本,利润,利润,成本,利润的源泉价格成本利润成本利润利润成本,浪费 Muda,Muda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。,工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。,浪费 MudaMuda是日文浪费的意思。但Muda还带有,Muda的三种形态,勉强,：超过能力界限的超负荷状态。,浪费,：有能力，但未给予充足的工作量的未,饱和状态。,不均衡,：有时超负荷有时又不饱和的状态。,即差异状态。,Muda的三种形态勉强：超过能力界限的超负荷状态。,Muda的三种状态,不均衡,勉强,合适,浪费,Muda的三种状态不均衡勉强合适浪费,不饱和vs超负荷,不饱和指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。,超负荷指的是对于机械设备及人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。,不饱和vs超负荷不饱和指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造,Muda的分类,制造过多的Muda。,存货的Muda。,不良重修的Muda。,动作的Muda。,加工的Muda。,等待的Muda。,搬运的Muda。,Muda的分类制造过多的Muda。,制造过多的Muda,制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。,制造过多的Muda制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到,制造过多的Muda：原因,担心机器故障,担心生产不合格品,担心员工缺席,制造过多的Muda：原因,制造过多的Muda：后果,提早耗用原材料,浪费人力及设施,增加机器负荷,增加利息负担,增加额外的空间以储存多余的存货,增加搬运和管理成本,制造过多的Muda：后果提早耗用原材料,零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费；,生产用电、气、油、水等能源的浪费；,货架台、材料搬运等的增加；,放置地、仓库等存储空间的占用；,在库的发生与管理工时的增加；,利率负担的增加；,零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费；,制造过多的Muda：对策,要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。,不要让作业员有生产伸缩的充分空间。,不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。,不要因为有不合格品而想提高直通率。,不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。,不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。,制造过多的Muda：对策要考虑到下一个流程或下一条生产线的正,存货的Muda,库存包括：,零部件、材料的库存,半成品的库存,成品的库存,已向供应商订购的在途物料,已发货的在途成品,存货的Muda库存包括：,存货的Muda,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。,库存,生产问题,机器延迟,供应商,的过失,废料,在制品堆积,工程设计,重复,改变,顺序,检查,延迟,文件,延迟,订单处,理延迟,决策,缓慢,存货的Muda成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何,欧美VS日本,欧美的观点：,通过库存可以得到：,平稳的生产过程,及时交货,避免故障的影响,经济性地生产,高利用率,日本的观点：,库存掩盖的问题：,不稳定的生产过程,生产能力不平衡,缺乏灵活性,易产生废品,按时交货能力差,欧美VS日本欧美的观点：日本的观点：,存货的Muda,存货的浪费主要表现在：,零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；,流动资金占用损失；,人工场地损失；,隐藏不良品损失；,隐藏产能不平衡与过剩损失；,隐藏机器故障损失；,存货的Muda存货的浪费主要表现在：,不良重修的Muda,不良重修的浪费指在工厂内发生不良，需要进行处置的时间、人力和物力的浪费：,产品报废,降价处理,材料损失,人工设备资源损失,出货延误取消订单,信誉下降,市场份额萎缩,不良重修的Muda不良重修的浪费指在工厂内发生不良，需要进行,不良重修的Muda,干扰生产活动,耗费昂贵的重修费用,资源及设备的最大浪费,第一次就把工作做对！,不良重修的Muda干扰生产活动第一次就把工作做对！,动作的Muda,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。,动作的Muda任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是,动作的Muda,人在走路时，并没有增加价值。,提起或持着一个重物，需用到作业员身体的一部分的特别体力的动作，应予以避免。,可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作,重新安排物料放置的方式，开发适当的工具及夹具。,动作的Muda人在走路时，并没有增加价值。,12种动作上的浪费,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,12种动作上的浪费两手空闲的浪费动作之间没有配合好的浪费,加工的Muda,机器加工作行程过长或过分加工,冲床没有生产力的冲击时,去毛边的动作,“过分精确加工的浪费”,加工的Muda机器加工作行程过长或过分加工,等待的Muda,作业员停滞不动时，就是等待的Muda发生,等待的Muda作业员停滞不动时，就是等待的Muda发生,等待的Muda,生产线的机种切换,每天的工作量变动很大，工作量少时无所事事,因缺料而使机器闲置,因过程上游发生延误，导致下游无事可做,因早会、开会占用太多的时间,机器设备时常发生故障,生产线未能平衡，导致等待发生,劳逸不均,等待的Muda生产线的机种切换,等待的Muda：原因,生产线不平衡,缺料,机器故障,机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视,作业员员在拼命工作，机器在等待,等待的Muda：原因生产线不平衡,搬运的Muda,物料及产品的移动，并不能产生附加值；,搬运过程中，经常会发生物品的损伤；,离岛作业应尽可能并入主生产线内,搬运的Muda物料及产品的移动，并不能产生附加值；,Muda的分类表,Muda类别,Muda性质,Muda去除,半成品,没有立即需求的库存品,流水线化库存,不合格品,生产不合格的产品,降低不合格品,设施,闲置机器，故障，换模时间过长,提高设备利用率,费用,对需要的产能做过度的投资,削减费用,间接员工,由于不合格的间接员工的体制，形成人员过多,有效地安排工作,设计,生产超过需求功能的产品,降低成本,才能,雇用员工从事可以被机械化的工作或派至低级技术的工作,建立劳力节约及最佳化的衡量,动作,不依照标准作业工作,改进作业标准,新产品上市,新产品生产的稳定化开始过慢,更快地转变为全能生产,Muda的分类表Muda类别Muda性质Muda去除半成品没,发现MUDA的五个要点,3现原则,对作业反问,讲究技能,本质技能以外全部是浪费,对浪费作业的反问（5WHY）,发现MUDA的五个要点3现原则,作业效率低下分析表,作业效率低,工时浪费,机种之间不平衡,工程之间不平衡,制造过多的Muda,存货的Muda,不良重修的Muda,动作的Muda。,加工的Muda,等待的Muda,搬运的Muda,平衡性浪费,作业效率低下分析表作业效率低工时浪费机种之间不平衡工程之间不,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）,过多的人员,过剩的设备,过剩的库存,多余的劳务费,多余的折旧费,多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,等待时间,显在化,消除制造,过剩的浪费,第三层次的浪费,过剩库存的浪费,利息支出,(机会成本),的增加,第四层次的浪费,多余的仓库,多余的搬运工,多余的搬运设备,多余的库存管理、质量维护人员,多余的电脑,消除第三和第,四层次的浪费,以作业的再分,配减少人员,设备折旧费和间接,劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的,向MUDA挑战！,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,超市化生产,向MUDA挑战！流线化生产,流线化生产的要点,按工程顺序排列制程与设备。,一个一个的生产。,多能工的多工程操作。,站立作业是流动的根本。,生产线U型化。,善用小型化、廉价的设备。,配合循环时间来生产。,流线化生产的要点 按工程顺序排列制程与设备。,安定化生产的要点：,人员的安定。,设备的安定。,品质的安定。,物量的安定。,管理的安定。,安定化生产的要点：人员的安定。,平稳化生产的要点,破除批量生产的神话。,学习快速换线的能力。,建立少量化的供料方式。,追求混流生产的最高境界。,平稳化生产的要点 破除批量生产的神话。,改革的十项阻力,那些是没有作用的,虽然的确如此，但对我们不适合,办法是不错，但是.,成本已无法再降低,我们也都是那样做的,经由别人劝说才做，大家都很不喜欢,成本若降低，品质也会下降,不是都很顺利吗？为什么要改变？,那些是行不通的！我们早就做过了,我们对那些事情再清楚不过了,改革的十项阻力 那些是没有作用的经由别人劝说才做，大家都很不,推动改善的基本精神,舍弃作法上的固定观念。,提出不能做的理由，还不如去思考做的方法。,不要太要求完美。,没有遇到困扰，就不会产生智能。,追求真因。,改善是永无止境的。,推动改善的基本精神 舍弃作法上的固定观念。,消除浪费的七种基本方法,集中工厂网络,成组技术,源头质量的控制,JIT生产,均衡生产负荷,看板生产控制系统,最小化换模时间,消除浪费的七种基本方法集中工厂网络,1.集中的工厂网络,日本人更喜欢建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。,按照同一目标设计的多家工厂可以更好地组织起来，并使经营更加经济。,在日本企业中，约有60000个企业的规模在301000个员工之间。,1.集中的工厂网络日本人更喜欢建立小规模专业化工厂而不是大,2.成组技术,产生于美国，最成功的应用却是在日本。,成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存。,减少了所需的员工人数。,2.成组技术产生于美国，最成功的应用却是在日本。,锯,锯,锯,车削,车削,热处理,模压,模压,磨,磨,车削,1,2,3,4,5,专业化分工单元,锯锯锯车削车削热处理模压模压磨磨车削12345专业化分工单元,成组技术生产单元,锯,车削,磨,锯,车削,热处理,模压,模压,车削,1,A,车削,磨,B,2,成组技术生产单元锯车削磨锯车削热处理模压模压车削1A车削磨B,3.源头质量的控制,工作之初就要做的十分正确,出现错误立即停止该工序或装配线,工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。,包括自动化/自动检测,3.源头质量的控制工作之初就要做的十分正确,4.JIT生产,在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产,JIT是什么？,管理哲理,通过工厂的“拉动系统”,JIT是做什么的？,解决浪费问题,暴露问题和瓶颈,实现流水线生产,JIT要求什么？,员工参与,工业工程基础,持续改善,全面质量改善,小的批量规模,JIT是什么？,稳定的环境,4.JIT生产在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产JI,5.均衡车间生产负荷,平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应，称为均衡车间负荷。,车型,月产量,日产量,周期
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