IT项目管理规范培训教程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,*,1,神会心融 聚德尚贤,“,我,”,的成功可以复制,项目研发管理规范,主讲人：王前,“我”的成功可以复制 项目研发管理规范主讲人：王前,1,时间紧,加班！,时间紧加班！,2,IT项目管理规范培训教程课件,3,问题诊断,立项,需求,设计,开发,测试,上线,运维,诊断结果：,1.,需求设计改动大,2.,计划安排不合理,3.,技术问题障碍多,4.,测试用例不充分,5.,实施工作无方案,6.,沟通协调效果差,问题诊断立项需求设计开发测试上线运维诊断结果：1.需求设,4,1.,需求篇,我的成功可以复制,1.需求篇我的成功可以复制,5,需求，总有填不完的“坑”,需求是项目管理的正真难题,客户说“我确实说不清我想要的东西是什么，但是我能说清的是你给我的东西不是我想要的！”,领导说：客户没思想，按我的意思改吧！,我想要一匹跑的很快的马,需求，总有填不完的“坑”需求是项目管理的正真难题客户说“我确,6,1、需求挖掘,需求是项目管理的正真难题,由项目经理与客户沟通后，根据实际情况,制订需求调研计划,，根据计划组织安排与客户交流，进行系统分析。,与客户接触沟通，,挖掘,客户需求,（隐含）,，帮助,、,引导,客户将其需求描述,清晰,、,完整,，,形成,用户需求说明书,（,必须全部理解用户的各项要求，但不能全盘接受,用户的所有要求,）。,项目经理或其指定人员根据调研结果，编写,需求分析报告,、系统功能规划,及设计系统,原型,页面,。,1、需求挖掘需求是项目管理的正真难题由项目经理与客户沟通后，,7,2、需求变更,需求是项目管理的正真难题,计划路径,变更路径,变更时不可避免的,要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更,所有的变更都要被管理,变更控制积极主动的去影响引起变更的因素,2、需求变更需求是项目管理的正真难题计划路径变更路径变更时不,8,3、需求确定,需求是项目管理的正真难题,需求报告,完,成后，首先在公司内部组织人员,（,一定包括公司领导,）,进行,需求评审,，以消除明显的错误和分歧。然后项目经理邀请客户一起进行,需求确认,，展示静态页面，,使需求文档能够正确无误地反映用户的,真实意愿。,没有通过评审的安排相关人员进行修改，,修改后重新评审直至最终达到客户的认可,，直到客户,签字盖章,。,3、需求确定需求是项目管理的正真难题,9,2.,计划篇,我的成功可以复制,2.计划篇我的成功可以复制,10,在项目管理过程中，计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细以便决定下一步做什么，同时也必须足够简单以使人们不会迷失在细枝末节中。,你必须保证工作要在规定时间、预算、范围内确保质量地完成。项目计划制定的目的是为以后工作的完成提供方便和指导。,在项目管理过程中，计划充当着这个过程的地图。该地图必,11,计划制定,根据项目总体任务要求，进行合理的量化,分解,，设定,里程碑,、和迭代周期，合理的,调配资源,、,分配,需求,任务,；,需求分析过程中，项目经理组织项目组成员进,行制定详细的,项目研发计划,，包括项目全,生命周期各阶段的进度安排及任务描述，要求,每块,任务要落实到人,、,进度落实到天,。,计划制定根据项目总体任务要求，进行合理的量化分解，设定里程碑,12,计划调整,需求是项目管理的正真难题,在每个里程碑或迭代周期，需要根据实际情况及时,调整,计划；,项目计划,需要重大变更,时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司,领导审核,，以便根据变更内容及时,调整计划,。,组织项目组内项目,启动会,，保证研发团队对项,目任务明确认知和对项目计划、安排的,一致,认可,；,计划调整需求是项目管理的正真难题,13,3.,设计篇,我的成功可以复制,3.设计篇我的成功可以复制,14,概要设计,确定,总体结构,和软件,开发架构,，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的,功能模块,及各个功能模块的关系,。,确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统,概要设计说明书,完成数据库的设计，并编写,数据库设计说明书,概要设计确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。,15,详细设计,调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细,接口信息,。,设,计功能使用的具体描述、,行为者,、,前置条件,、,后置条件,、,UI,描述,、,业务流程,/,子流程,/,分支流程,，,界面,说明等。,确定模块内的,数据流或控制流,，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。,详细设计调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。,16,4.,技术篇,我的成功可以复制,4.技术篇我的成功可以复制,17,加时间吧！,改设计吧！,请外援吧！,钉子问题,太多啦！,搞不定呀！,在项目开发阶段，才去攻克遇到技术障碍，代价通常会很高，不仅影响和阻塞团队其他人的工作、投入的资源被限制，更,糟的,是,如果此技术障碍无法攻克，不得已要改变技术方案、重新设计系统，那么不仅浪费人力、财力、时间，处理不好还可能,使,开发团队陷入混乱状态。,最终造成项目管理失控！,加时间吧！改设计吧！请外援吧！钉子问题搞不定呀！,18,技术预研,技术预研可以提前发现并解决开发过程中将遇到的技术障碍,，两大好处：,帮助开发人员更好的进行系统程序开发工作,。,防止开发过程中被技术障碍打断，导致大量工作被阻塞。,技术预研技术预研可以提前发现并解决开发过程中将遇到的技术障碍,19,预研流程,识别技术难题：,项目经理、技术负责人在需求分析和系统设计过程中要识别和记录项目中的技术难题，安排技术人提前攻克难题。,制定预研计划：,技术预研人员根据需求文档，制定技术预研计划与技术解决方案。,启动预研工作：,项目经理和技术负责人对技术解决方案进行评审，通过后预研人员启动预研工作。,预研成果提交：,预研工作结束后，预研人员撰写预研报告并连同预研成果物提交项目经理。,预研流程识别技术难题：项目经理、技术负责人在需求分析和系统设,20,5.,实施篇,我的成功可以复制,5.实施篇我的成功可以复制,21,实施上线,实施人员制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。,开发人员准备上线资料：系统打包，数据库,SQL,等。,实施人员跟软件特点、网络架构、部署环境编写实施方案，包括：,上线部署操作步骤,、,部署应急处理方案,。,要求开发人员配合实施人员进行上线部署的实施工作。,上线后项目组根据系统运行情况对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本，并定时向客户进行汇报。,实施上线实施人员制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境,22,6.,沟通篇,我的成功可以复制,6.沟通篇我的成功可以复制,23,1、项目会议,晨会,：每天早上（具体时间因项目而定）项目经理组织开发人员进行站立短会，时间控制在,10-15,分钟，汇报内容为,前一天工作内容,和,当天工作计划,以及,遇到问题反馈,，项目经理整理问题后自行解决或通报上级研究解决方案。,周例会,：开发人员在每周五下午进行周总结汇报以及,问题反馈。项目经理或研发经理对本周所碰到问题进行,解答，同时需根据进度为下一周工作进行安排、调整。,1、项目会议晨会：每天早上（具体时间因项目而定）项目经理组织,24,2、工作周报,要求由项目经理在每周周末以文本形式汇报给上级领导，周报内容，包括如下,：,周项目研发工作的进度及完成状态；,下周项目研发工作中的重点计划安排；,说明需要公司协调的资源或配合等情况；,项目当前是否存在问题或风险及相应处理方案；,2、工作周报要求由项目经理在每周周末以文本形式汇报给上级领导,25,3、客户汇报-周报,周项目研发工作的进度及完成状态；,下周项目研发工作中的重点计划安排；,需要协调的资源或配合等情况；,针对上线系统还需有系统的运行情况和应用情况；,如果客户有特别的汇报形式或要求，可按其要求,进行汇报；,由项目经理在每周周末，通过电子邮件以文本形式汇报给客户负责人，内容包括如下,：,3、客户汇报-周报周项目研发工作的进度及完成状态；由项目经理,26,3、客户汇报-里程碑,由项目经理在项目周期中各个重要里程碑完成之后，亲自到客户现场进行工作汇报。汇报内容如下：,阶段性的工作成果展示；,项目整体进度；,下阶段的工作安排；,提出后续所需资源的协调或配合；,3、客户汇报-里程碑由项目经理在项目周期中各个重要里程碑完成,27,7.,阶段成果,我的成功可以复制,7.阶段成果我的成功可以复制,28,阶段,形成文档,职责及文档成果描述,负责人,立项阶段,项目合同 或,项目立项报告,明确甲乙双方责任及义务，需双方签字确认,销售人员,需求阶段,业务需求说明书,(Word),需求定义，阐述业务范围及内容，开发组负责制定最优技术设计方案,项目经理,/,分析员,项目研发计划,(Project),客户、领导、项目组都了解项目进度,项目经理,设计阶段,业务流程总体设计书、,详细设计说明书,(Word/Visio),项目组成员分配任务，并召开讨论会议，讨论项目的技术架构和可能存在的技术难点，梳理业务流程，统一开发规则和风格等,项目经理,/,分析员,数据库关系设计图、流程图,(PowerDesigner),便于项目开发,分析员,任务分配文档,(Word),明确每个组员的开发任务及职责,项目经理,问题说明报告,(Word),让客户、领导及组员及时了解和发现问题,项目经理,业务变更文档,(Word),记录开发过程中客户提出的业务需求变更情况,分析员,测试阶段,项目测试方案及报告,(Word),记录项目测试的方法，验证系统功能与性能的记录,测试员,业务测试报告,项目组配合客户按照需求规格说明书进行整体业务测试，测试完成后由客户出具业务测试报告,客户,用户使用手册,(Word),方便用户使用软件而提供的使用说明书,测试员,实施上线,上线实施方案,项目经理与客户协调上线计划，同时准备实施方案以及实施过程中遇到问题的紧急处理方案,实施人员,紧急回退方案,培训验收,项目验收报告,(Word),记录甲乙双方签订项目验收报告,项目经理,用户培训,PPT,用户培训文档,项目经理,/,测试人员,运,维,阶,段,需求变更说明书、,或,BUG,修改说明书,系统上线运行中，客服人员收集客户提出的新需求或,Bug,，提交给项目组,客服人员,项目变更记录表,项目经理对项目表变更情况进行记录,项目经理,日常运维记录表,运维人员对上线后系统进行日常维护和检查工作，进行日行记录,运维人员,系统应用情况汇总表,运维人员定期汇总系统应用情况定期汇报客户（以周报、月报形式）,运维人员,阶段形成文档职责及文档成果描述负责人立项阶段项目合同 或明确,29,阶段,形成文档,职责及文档成果描述,负责人,立项阶段,项目合同 或,项目立项报告,明确甲乙双方责任及义务，需双方签字确认,销售人员,需求阶段,业务需求说明书,(Word),需求定义，阐述业务范围及内容，开发组负责制定最优技术设计方案,项目经理,/,分析员,项目研发计划,(Project),客户、领导、项目组都了解项目进度,项目经理,设计阶段,业务流程总体设计书、,详细设计说明书,(Word/Visio),项目组成员分配任务，并召开讨论会议，讨论项目的技术架构和可能存在的技术难点，梳理业务流程，统一开发规则和风格等,项目经理,/,分析员,数据库关系设计图、流程图,(PowerDesigner),便于项目开发,分析员,任务分配文档,(Word),明确每个组员的开发任务及职责,项目经理,问题说明报告,(Word),让客户、领导及组员及时了解和发现问题,项目经理,业务变更文档,(Word),记录开发过程中客户提出的业务需求变更情况,分析员,测试阶段,项目测试方案及报告,(Word),记录项目测试的方法，验证系统功能与性能的记录,测试员,业务测试报告,项目组配合客户按照需求规格说明书进行整体业务测试，测试完成后由客户出具