资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,张晓彤(Grace Zhang）,gracezhangxiaotong,选,人力资源管理,留,用,育,张晓彤(Grace Zhang）选人力资源管理留用育,管理者的10个角色,人际关系类角色,傀儡,领导者,联络员,信息类角色,监听员,传播者,发言人,决策类角色,创业者,对付麻烦者,资源分配者,谈判者,正式的权力和地位,管理者的10个角色人际关系类角色 信息类角色 决策类角色正式,NOKIA经理指南,预防性管理,NOKIA经理指南预防性管理,提高竞争优势的人力资源管理实践,选才篇,提高竞争优势的人力资源管理实践选才篇,招聘：HR vs 一线经理,HR,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,一线经理,辨认招聘需要,向HR传达招聘需要,参与向候选人传达信息,招聘：HR vs 一线经理HR一线经理,招聘,如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作预览来降低流失率,帮助公司创建一只文化上,更加多样化的队伍,招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(Cost Effec,招聘规划流程,招聘规划流程,雇佣中的误区,定式（刻板印象）,相信介绍信（人）,忽视情绪智能,寻找“超人”,雇佣中的误区定式（刻板印象）,面试的种类,面试的种类,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率,减少培训成本,西南航空公司,：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的,顾客服务,感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”,在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,选才如何给公司带来竞争优势提高生产率西南航空公司：“我们的,组织冰山,表面形式（公开的）,目标，技术，结构,财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的）,态度，交往模式,群体作用,个性，冲突,组织冰山表面形式（公开的）内在形式（隐蔽的）,选才：HR vs 一线经理,HR,设计申请表格,参与面试,选择并实施心理测验,取证,参与雇佣决定,给经理以适当培训及咨询,一线经理,确定所需的能力,评估候选人,做雇佣决定,选才：HR vs 一线经理HR,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观,行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人,过去,曾做过、说过的,事实,例子,？,行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去,STAR方法,目标,T,arget,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,STAR方法目标 Target行动 Action结果 Res,如何判断候选人在撒谎？,很难一针见血,明显在举止上或言语上迟疑,倾向于夸大自我（我是最好的之一）,语言流畅，但象背书,非言语行为表现,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,如何判断候选人在撒谎？很难一针见血非言语行为表现,目标和维度：职位：销售代表,目标,：,部门经理确认主要技能,设立工作标准,所有同职位的候选人使用同样的标准,维度,：,自我指导及自我激励,与别人和谐相处,交流技术信息,专业的行为举止,坚持及有说服力,目标和维度：职位：销售代表目标：,如何问出关于行,为表现的问题,引导,探寻,总结,直截了当,理论性的,如何问出关于行为表现的问题引导,评估中的十大误区,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因效应,真空里的答案,从众心理,近因效应,评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比,培训为什么不等于回报？,参加培训的是成年人,成年人学习如何出真知？,每个培训流程的环节,都会有障碍,1，,决定教什么,2，,决定怎样使参加者的学习效果达到最大化,3，,选择适当的培训方法,4，,保证培训被用于工作上,5，,确定培训方案是否有效,育才篇,培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人每个培训流程的环节育,学习的原则,PARTICIPATION,参与,TRANSFERENCE,转移,FEEDBACK,反馈,REPITITION,重复,RELEVANCE,相关,学习的原则PARTICIPATIONTRANSFERENCE,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的?,你从“老鹰的训练课,程”中学到了什么？,让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?,IMPACT培训模式,IMPACT培训模式,有效的解决方案,缺乏知识,设计/实施培训,设计/实施在岗帮助,给实践机会/自学,修改招聘，提升或调动的程序,修改工作职责,建立技术专家系统,表现障碍,明确工作标准,改进行为表现反馈,提供更适当的工具及政策,改进表现和激励之间的链接,有效的解决方案缺乏知识表现障碍,培训的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等,观察：公司内部和外部的专业同行,行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人,研究：寻找某一领域的信息,实践：在实际工作中实践新的技巧和行为,咨询：从其他人那里寻找建议,课程：公司培训课程，外部研讨等,在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人,工作外的机会：参加某协会等,培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,用才篇,绩效考核对谁好处最大？,为什么员工表现不尽人意？,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-,开始工作之前的原因有,：,他们不知道,他们不知道,他们不知道,他们认为,他们认为,他们认为,他们预测到,？,？,？,？,开始工作之后的原因有：,他们认为,做这项工作对他们没有,出现的障碍,他们认为其他的事,他们认为作了该做的事反而,没做这件事却,事情做得不好也没有,？,？,开始工作之前的原因有：他们不知道开始工作之后的原因有：他,绩效考核,出现于70年代；,被称为“结果趋向的评估”；,它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；,评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。,考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,绩效管理,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；,是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,绩效考核绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR,开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训,监督和评价该系统的实施,参与规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,填写评分,参与规划员工发展,针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR直线经理,绩效考核流程,获取对该系统的支持,管理层支持,寻求雇员投入,选择适当的评估工具,实用性,成本,工作性质,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,管理层评审,上诉系统,绩效考核流程获取对该系统的支持,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估,绩效考核的三大类型,效果主导型,行为主导型,品质主导型,绩效考核的三大类型效果主导型行为主导型品质主导型,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,1954年彼得 德鲁克管理的实践,“每一项工作都必须为达到总目标而展开”,1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素,“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标,1961年爱德华 施来成果管理,“自上而下制定目标管理”,后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定,“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的战略目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而,目标管理的,缺点,（MBO）,运气？,不可控制因素？,短期行为？,绩效标准因雇员不同而不同,经常不被使用者接纳,目标管理的缺点（MBO）运气？,目标管理（MBO）-步骤,目标确定,执行计划,检查,自我调节,评价,目标管理（MBO）-步骤目标确定,目标设定的要求及依据,S,pecific,特定的,M,easurable,可衡量的,A,greed,双方同意的,R,ealistic,现实的,T,ime-bond,有时间限制的,发现不同了吗？,目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？,目标设定窍门,目标设定窍门,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,如何设计目标管理表1、目标设立部分,绩效评估,误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬,（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应,（近期行为偏见）,政治压力,对比误差,盲点,从众心理,绩效评估误区晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬个人偏见/定式像,留人篇,其实留人并不难,“,如果把我们最优秀的20名员工拿走，,我,可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”,比,尔盖茨,微软公司CEO,留人篇其实留人并不难“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,人类激励理论-马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归,贺茨伯格的双因素理论,激励因素:,工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;,保健因素,包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等,激励因素:,满意/不满意,保健因素:,没有不满意/不满意,贺茨伯格的双因素理论激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成,企业,薪酬系统,的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬,奖金,佣金,利润分享,股票期权,加班补贴,倒班补贴,延期支付,股票购买,年底分红,保险/福利,保险计划,员工服务,教育储蓄,退休计划,免费咨询,休假,缺勤支付,休闲设施,托儿中心,成果型,成就感,胜任感,发展机会,影响力,过程型,有挑战性,的工作/弹,性工作时间,/工作分担,/通讯便利,/舒适环境,/学习性,团队,/意见参与,企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效,福利百宝箱,福利百宝箱,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:,成就需要,权利需要,和,友情需要,.每一个人都有一种 需要占主导地位.,主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式,麦戈莱伦的成就需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环,成就需要理论的应用,成就主导型,权力主导型,友谊主导型,特,渴望得到管理者明确的工作评价,喜欢与他人进行比较,喜欢与他人进行交流,点,喜欢进行有意义的适度的冒险,渴望控制别人及整个局势,渴望被别人喜欢,以目标为中心进行工作,喜欢参加能够获胜的竞赛,希望参加一个小团体,善于制定解决具体问题,不喜欢通过团队协作来完成任务,喜欢参加社会活动,害怕失败，不愿承认错误,留,布置挑战性强但可努力完成的任务,让其做完整的工作而非协调性工作,让其在团队中工作,人,及时准确地进行评价和反馈,让其参加工作讨论及决策的制定,对其工作表扬和认可,法,使他们有权利控制他们自身的工作,让其做协调性工作,成就需要理论的应用成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到,弗隆的期望理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标. 一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:,期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE). 即M=E*V,老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:,成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);,成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低) ;,成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高),弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:,自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得,1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献,2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资,3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬,4,人们可能辞去工作,*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆,制度留人,制度管人,而不是人管人,特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通员工的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆制度留人,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-,事业留人,对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间,例子: 空降兵,部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的-事业留人,工作再设计包括,工作轮换,在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。,纵向轮换/横向轮换,注意事项：轮换的频率及时间,工作扩大化,横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。,工作丰富化,增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,工作再设计包括工作轮换,部门经理实用留人方法(三),家的感觉真好-,企业文化留人,VISION,：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一,MISSION,：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感,VALUE,GOAL,OBJECTIVE,部门经理实用留人方法(三)家的感觉真好-企业文化留人,部门经理实用留人方法(四),得人心者得天下-,感情留人,世界上什么投资回报率最高？-感情投资,故事：金别针,员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴,多对员工的生活表示关心,别忘了赞扬的威力,信任你的员工,向员工吐露一点小秘密,部门经理实用留人方法(四)得人心者得天下-感情留人,有钱用在刀刃上,-,薪酬,福利,留人,薪酬,要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上,KEY STAFF,福利,举例：免费的健身房,企业内部的心理咨询，法律咨询服务,额外住房贷款福利,替关键员工购买人寿保险等,免费的饮料，点心,进修与培训机会,中小型企业的留人方法(五),有钱用在刀刃上 -薪酬福利留人薪酬中小型企业的留人方法(,祝你成功,祝你成功,每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。,11月-24,11月-24,Sunday, November 24, 2024,天生我材必有用，千金散尽还复来。,13:25:42,13:25:42,13:25,11/24/2024 1:25:42 PM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。,11月-24,13:25:42,13:25,Nov-24,24-Nov-24,得道多助失道寡助，掌控人心方位上。,13:25:42,13:25:42,13:25,Sunday, November 24, 2024,安全在于心细，事故出在麻痹。,11月-24,11月-24,13:25:42,13:25:42,November 24, 2024,加强自身建设，增强个人的休养。,2024年11月24日,1:25 下午,11月-24,11月-24,扩展市场，开发未来，实现现在。,24 十一月 2024,1:25:42 下午,13:25:42,11月-24,做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。,十一月 24,1:25 下午,11月-24,13:25,November 24, 2024,时间是人类发展的空间。,2024/11/24 13:25:42,13:25:42,24 November 2024,科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。,1:25:42 下午,1:25 下午,13:25:42,11月-24,每天都是美好的一天，新的一天开启。,11月-24,11月-24,13:25,13:25:42,13:25:42,Nov-24,人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。,2024/11/24 13:25:42,Sunday, November 24, 2024,感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。,11月-24,2024/11/24 13:25:42,11月-24,谢谢大家！,每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。10月-,
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