危机管理完整(PPT164页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,危机管理,Crisis Management,绪论,宋洪波,20190327,绪论,了解老师,了解危机管理,了解学习方法,了解同学,一、什么是危机,举例说明,政治：9,11、制裁,经济：欧陆地板,军事：海湾战争,公共卫生事件：疯牛病 、SARS,自然灾害：洪水、旱灾,生活：疾病、车祸、失恋、吵架,学习：不及格、考试时的疏忽、忘记交作业,工作：被炒鱿鱼、客户流失,一、什么是危机,危机无处不在，无时不有,我们生活在危机四伏的世界，我们生活在危机四伏的城市，我们生活在危机四伏的企业，我们生活在危机四伏的市场，我们生活在危机四伏的企业。,天灾人祸,有些是客观的无法避免，有些是主观的可以预防,危机是导致失败的根源，又孕育着成功的种子,危机是魔鬼，隐藏着天使,祸兮福之所倚，福兮祸之所藏,塞翁失马，焉知非福,结论：,二、危机管理存在的意义,意识,青蛙煮水,预防,减轻,机遇,三、危机管理研究的现状,国外：,理论成熟、涵盖范围广泛,实践丰富，高度重视,理论与实践结合,我国：,通过个案的研究，有了一定成果,但总体来说，我国针对危机管理的研究还未形成系统的理论，主要停留在主观价值判断上，对各种危机事件缺乏足够的深入研究和充分的定量分析，应对危机的经验还不足够丰富，无论理论还是实践与国外相比还存在较大差距。,四、加强危机管理研究的紧迫性,理论的不足，实践的幼稚,三珠、秦池、SARS、欧陆,我国生存发展环境的险恶,国际贸易的歧视。反倾销、壁垒、制裁,国内转轨，“非稳定状态”的危机频发期,升学压力、就业压力、工作压力、买房压力,国民安全意识、卫生意识,政府低效管理，报喜不报忧，某些官员草菅人命,消费者维权意识不高,五、危机管理的研究内容,理论介绍和主题研究相结合,老师介绍和同学讨论相结合,摸着石头过河,危机理论,一章 危机概述,二章,危机管理概述,危机主题,一、危机情景中的有限理性分析,二、危机中的沟通管理,三、危机中的媒体管理,四、危机中的形象管理,五、危机与混沌理论,六、未来情景分析法,七、政府危机管理,参考教材：,危机管理 刘刚 中国经济出版社,危机管理罗伯特希斯 中信出版社,危机管理防范与对策,米特诺夫 阿纳戈诺斯 电子工业出版社,旅游危机管理 邹统纤 北京大学出版社,第一篇 危机理论,第一章 危机概述,永远绷紧危机这根弦,“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”,-在德国奔驰公司董事长埃沙德路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语,英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁葛洛夫有句名言叫,“惧者生存”,。,“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”,-通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇,海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉,“惧”,。,微软公司原总裁比尔盖茨的一句名言是,“微软离破产永远只有18个月。”,“我们今年可能活不成了。”,这是华为集团的老总任正非在企业蒸蒸日上时告诫员工的话,。,天津大海食品有限公司2019年开业庆典时挂了一条横幅，上书,“今日开业，何时倒闭？开业大愁”,的警语。企业的危机管理大见成效。,在开业以后的三年中，公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群，名声大振，生意兴隆。,第一章 危机概述,一、危机的概念,二、危机的特征,三、危机分类,四、危机发生的诱因,五、危机生命周期,一、危机定义,对危机的定义，不同的学者们从不同角度进行了界定：,（1）所谓危机，薛澜等 (2019)认为是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。,（2） Barton (1993)认为：危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”,（3） RosenthaL (1989)等人认为：危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。,（4）Otto Lerbinger (2019)将危机定义为：导致一企业组织陷入争议并危及未来获利、成长及生存的事件。,在其他学者所下的定义中，危机同时也会威胁组织的优先价值，认为信誉及主要成就目标，如获利、成长及生存等，才是一个组织的中心价值。,（5）Seeger (2019)等认为危机是“一种能够带来高度不确定性和高度威胁的，特殊的、不可预测的、非常规的事件或一系列事件。”,（6）桑德里尔斯(Sundelius)、斯特恩(Stern)和拜楠德尔(Bynander) 认为：作为一个国家所面对的危机就是指中央决策者面对这样一种场景：重要的价值受到威胁，而且可以采取处理行动的时间十分有限，同时环境的变化具有高度的不可确定性。,（7）赫尔曼（Hermann,1972）将危机定义为某种形式，在这样的形势下，其决策主体的根本目标受到威胁，且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料。,为了完全了解危机的本质，并区分危机管理和日常管理的不同，必须对危机的定义进行延伸，赫尔曼指出，危机存在的三个条件：,1、管理层已经感受到威胁的存在，并意识到它会阻碍公司达成其最优目标,2、管理层理解到如果不采取行动，情况将会恶化，以致无法收拾,3、管理层面对的是突发状况,我们的定义,危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。,二、危机的特征,危机存在于各个层面，以各种形式出现，它们具有怎样的特质呢？专家学者们分别从危机的发生演变过程以及危机可能造成的影响等方面概括了危机的特征。,（1）Otto Lerbinger（2019）提出，危机的特征包括三点：突发性，不确定性和时间紧迫性。,突发性是指危机的发生通常是令人猝不及防的；,不确定性又被称为未知性；,时间紧迫性是指管理层必须在最短的时间内降低危机对组织所造成的损害，在高风险及高度不确定的状况下掌握情势不致恶化，所有的决定都必须在巨大的压力与焦虑下作出。,（2）Brunt 列举了四项危机的特质：,第一，内外环境突然发生变化，而且该变化已经影响到组织基本目标的达成；,第二，各种变化之间具有连动性，即使是微小的顾客投诉风波都可能酿成致命伤害；,第三，该变化会带来风险，但最多只能事前预估，却不能完全避免，所以危机的发生是条件几率的概念，当各种条件都具备时，危机爆发的几率就达到警戒标准；,第四，对变化作反应处理的时间非常有限，而且紧迫。,（3）,高世屹（2019）认为危机事件具有四个特点：,一是高度不确定性；,二是事件演变迅速；,三是事件的独特性使得人们无法照章办事；,四是信息不全，小道消息流行,（4）Barton（1993)把危机规定为有这些特性的状态：,一是惊奇；,二是对重要价值的高度威胁；,三是需要在短时间内做出决定,（5）福斯特(Foster)发现：危机有四个显著特征：,急需快速作出决策，,并且严重缺乏必要的训练有素的人员,严重缺乏物质资源,严重缺乏时间来完成。,（6）Knight （1921）认为危机的显著性特征一是具有风险性；二是具有不确定性。,所谓风险性，按照奈特(Knight)的定义，是指个人根据对事实的客观分类有能力计算出概率的情形。日常人们面临的绝大多数危机性事件都具有这种特征。,所谓不确定性，按照奈特的界定，是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。因此，面对具有不确定性特征的问题时，人们的行为在很大程度上依赖于“其对自己正确估计机会的估计” 或者说，依赖于他对自己信念的置信度。也就是说，不确定情形下，人们只能对问题给出主观分类并赋予这种主观分类以一定的主观概率。因此，在这种情形下，人们能否正确预见事物的未来，完全依赖于洞察力、敏感性、专业知识以及运气。,我们的总结,1突发性,冰冻三尺，非一日之寒,危机爆发的时间地点危害程度经常出乎人的意料，猝不及防。,2高度不确定性,无法预知,未曾经历，没有先例,3时间紧迫性,危机事件的演变非常迅速,需要短时间的决策，降低风险,4信息传播高度不对称性,好事不出门，丑事传千里,危机情境借助媒体传播，成为公众关注的焦点，危机信息的传播比危机事件本身发展还要快,媒体对危机报道内容的选择和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度,组织对危机信息的掩盖、加工、扭曲以及沟通方式的选择影响着公众对危机的看法和态度,5危机后果的严重性,一旦发生就会对组织的生存和发展带来重大影响,人的因素既可以减轻也可以加重危机后果,空难、矿难,6两重性,危险和机遇,古代的祸福观,据说，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的“危机”做了西方化的解释，颇具哲理，他说，汉语中的“危机”有两层意思组成：前一字表示“危险”，后一字表示“机遇”。这一说法在危机研究领域非常盛行。,案例：杭州未来食品公司 （刘刚P7）,三、危机分类（认识危机的面孔）,危机事件是一个十分宽泛的概念，危机事件类型的认知与界定，是建立理论分析的基础，如果不能对其加以分类，就无法有针对性的对危机事件进行具体研究分析，也就无法就其管理提出具有指导意义的说明。同时，分类研究也是对危机事件进行有效管理的基础。,目前，关于危机事件的分类十分庞杂。不同的判断标准产生不同的划分。,1从直接产生的原因划分两种,一种是天灾，即自然灾害(如地震、洪水、干旱等)；,一种是人祸，即社会危机事件(如社会动乱、战争等)。,2根据危机是否可以预测，,可以将危机分为可预测性危机和不可预测性危机。,可预测危机防范和规避,不可预测危机应对、减轻和转移,3按照危机波及的时空范围,按照危机波及的，可将其分为组织危机、区域危机、国家危机乃至全球危机等。,4,按照危机发生的领域,按照危机发生的领域，可将危机分为政治危机、经济危机、民族危机、宗教危机等。,政治性危机,战争、革命或武装冲,突、政变、大规模政治变革、政策变迁、恐怖主义活动、腐败、其他政治骚乱,社会性危机,社会热点问题变迁、社会不安、社会骚乱、游行示威、罢工,生产性危机,工作场所安全事故、导致人身严重伤害的职业病、产品安全生产事故、生产设施与生产过程安全事故,宏观经济性危机,恶性通货膨胀或通货紧缩、国际汇率的巨幅变动、股票市场的大幅度振荡、失业率据高不下或上升、利率的大幅度变化,自然性危机,雨量的不正常变化（干旱、雨水等）、地震、火山、台风或龙卷风、海啸、流行性疾病、其他自然灾害,（资料来源：杨冠琼：不确定性、突变与政府危机管理，载自经济管理，2019 13）,5 薛澜对危机分类方法,划分标准,相应危机类型,动因性质,自然危机（,自然现象、灾难事故,）/人为危机（,恐怖活动、犯罪行为、破坏性事件等,）,影响时空范围,国际危机、国内危机、组织危机,主要成因及涉及范围,政治危机、经济危机、社会危机、价值危机,采取手段,和平的冲突（,如静坐、游行示威等,）/暴力性的流血冲突（,恐怖活动、骚乱、暴乱、国内战争等,）,特殊状态,核危机/非核危机,6 Otto Lerbinger (2019)认为，广义的危机可区分为三个大类,第一物质界造成的危机(大自然和科技)。自然灾害一直是危机的首要定义。,第二，人类社会发展形成的危机(对立与恶意)，指由于某些人的期望无法得到满足或沮丧所致的激烈行为。,第三，管理疏失造成的危机(扭曲的价值观、欺骗与不正当行为)。,7 Richter,根据危机的发展和终结速度将危机分为四类,。,一是来的快去的也快的,龙卷风型危机，,如人质劫持；,二是酝酿时间长，但爆发后结束得快的,腹泻型危机，,如军事政变；,三是突然爆发但影响深远的,长投影型危机,，如 SARS；,四是来的慢去的也慢的,文火型危机，,如中东危机。,基于发展和终结速度分类,长投影型危机,龙卷风型危机,文火型危机,腹泻型危机,慢,快,终结速度,快,慢,发生速度,8 企业危机分类,战略危机,战略选择,战略执行,组织危机,组织结构与企业目标、战略、目标市场、产品特点和发展阶段不适应，导致企业管理效率低效、组织文化落后引发的危机。,管理层次过多、机构臃肿、官僚主义,企业组织形式落后,组织文化,职能危机,不可抗力危机,生产危机,人力资源危机,营销危机,技术创新危机,财务危机,危机管理与风险管理,风险管理(risk management)：发生对组织不利事件的可能性，风险是事件发生的概率及其后果的函数，可用公式：,R=f(P,C),R风险；P事件发生的概率；C事件造成的后果,风险管理的数理统计基础是拜耶斯定律，只限定在能使用公式计算的情景下,危机管理的范畴更广，包括风险管理。,不同组织的风险程度，见图,高风险组织,中等风险组织,低风险组织,各类制造商（,尤其是医药和化学品制造商）,银行、金融、贸易机构,公共交通,（航空、铁路、公交和地铁）,服务机构,（宾馆、饭店、旅游公司、航空公司、机场）,核电厂,食品制造与分销,夜总会、娱乐场所,卫星实体,软饮料和果汁生产商,直升机、轮船及娱乐用飞船出租,建筑、房地产公司,煤气站,便民商店,公共设施,水泥供应商及结构工程公司,零售连锁店,生物技术公司,石油生产商和分销商,电信公司,家庭用品制造商,包装公司,网络中心,计算机制造商与分销商,发动机和重金属制造商,电梯制造商,大型超市及购物中心,健康俱乐部、护理中心,医疗机构,个人卫生用品制造商,烟酒公司,保险代理,软件公司,慈善机构,广播电视台,财务会计公司,服饰生产商,地方商务机构,旅行社、房地产,经纪机构,法律事务所,咨询公司,汽车出租公司,邮购公司,国际机构,资料来源：劳伦斯，巴顿著组织危机管理符彩霞译，清华出版社，2019，5455页,四、危机发生的诱因/信号,土壤，养料,湿度，温度,种子,危机的发生也需要“温度”和“湿度”，除此外还需要一个引导性事件，,即燃点（tipping point）,某个人，某件事，某个现象，某种信号,钻木取火，量变与质变,“海恩法则”,大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。,这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。,一般来说，危机在出现前，发出的几种可觉察危机信号：,企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；,企业被媒体频繁做负面报道；,企业高管人员大量流失；,企业管理人员玩忽职守,企业管理制度流于形式或不符合要求,企业扩张速度长期超过销售增长速度；,企业负债过高长期依赖银行贷款；,企业销售额连续下降；,企业连续发不出工资；,企业连续5年以上亏损；,企业受到大客户倒闭的牵连。,二章 危机管理概述,危机管理基本理论,危机管理过程,危机管理基本理论,一、危机管理内涵及理解,二、危机管理理论,三、危机管理过程中的几个模型,案例,1987 伦敦 皇家十字勋章地铁站,背景：古老，250 000人次,事故：,6：30 有人报告,7：42疏散,8：00正式救火,结果：31人死， 20人重伤,长期应对措施： 危机调查，157条建议；赔偿2500英镑,评述：,对危机情境的反应速度,从正常情况下转入紧急状况,员工灭火技能，消防人员熟悉地铁,乘客逃生技巧,沟通、形象、赔偿、撒切尔夫人,预防,预警,危机应对计划,高效行动,恢复,一、危机管理内涵及理解,史蒂文,芬克（Steven Fink）(USA),对于企业前途转折点上的危机，有计划地消除风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术,藤井定美（日）,所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种突发事件的事前事后管理,苏伟伦,危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。,强调两点：,危机管理是个时间序列，既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理；,危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。,我们的定义,危机管理就是企业在经营过程中，针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一系列管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。,危机管理的非程序化决策过程,西蒙组织的全部活动分为：,例行活动：日常管理、原材料采购、销售等,非例行活动：组织变革、重大投资,与之对应的是程序化决策和非程序化决策,两者并非是截然不同的两类决策，而是像光谱一样的一个连续体，分处于两端,程序化和非程序化决策,决策类型,传统的决策技术,现代的决策技术,程序化决策：,重复的、例行的决策，由组织制订其决策的具体程序,习惯,事务性常规工作、标准操作规程,组织结构、共同的期望、分目标系统、明确规定的信息联系渠道,运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟、电子数据处理,非程序化决策：,一次性的、非例行、新的决策、用通用问题解决过程处理,判断、直觉、创造性、经验、经理人员的选拔和培训、设立专门从事非程序化决策的部门,探索式解题技术的应用，决策者的培训、编制探索式计算机程序,资料来源：孙耀君西方管理思想史，山西经济出版社，1987，521页,非程序化决策的特征,决策时间有限,决策信息不完备,资源紧缺,二、危机管理理论,一、危机管理阶段,奥古斯丁：,预防；,拟定危机处理计划，行动计划，沟通计划，防灾演习及确定基本关系；,嗅到危机的存在，避免对问题做错误的分类；,避免危机的扩大；,迅速解决危机；,化危机为转机，回收部分损失，并开始修补之前的混乱；,危机管理阶段,Steven Fink 认为危机象疾病，包括四个阶段：潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期,潜伏期，也是警告期，常常是事件的发生转折的一刻，如果病源或问题被忽略，严重的危机就会袭来，所谓的危机管理，事实上变成了“损害控制”。,爆发期，事情发生到这阶段，再也没有挽回的机会。,后遗症期也是善后期，也是恢复期，自我分析、自我检讨的疗伤止痛期。,解决期，最后一个阶段，也是前三个阶段的目标,通常危机管理者重视爆发期管理，属于异常性管理的范畴,危机管理要涵盖四个阶段，尤其是重视潜伏期的侦测、预警和危机的检讨和反馈，所以危机管理是恒常性的管理作用，而非异常状态下的权变措施。,二、系统循环理论,危机因子 社会“要求” 政府回应 是否化解 如不能提出新的“要求”,三、危机生命周期,危机酝酿期，危机爆发期，危机处理期，危机扩散期，危机后遗症期,危机生命周期理论框架,危机因子酝酿期,危机处理期,危机爆发期,处理结果与后遗症期,第一阶段危机扩散,第二阶段危机扩散,四、危机发展阶段,Snyder Diesing,两个阶段：一是前危机阶段，另一个是危机阶段；,转变的关键是：危机门槛 （Crisis Threshold）,在危机处理期，可能会有很多不规则的震荡起伏（,如图,），表示危机处理不是一次就能彻底完成，可能需要沟通、协调，或配合各种外交及物理展示的手段。,危机发展阶段,危机门槛,利益冲突,温和冲突行为,突然,抵抗,挑战,对抗,妥协、投降、解决,战争,该理论的缺点：,过了危机门槛，才称危机，在此之前并不称危机，这论点有争议。,缺乏危机处理的指导方针,缺乏客观的危机门槛,危机的解决不全然代表危机彻底解决，故有后遗症存在，然而该理论未显示,前危机阶段如何变化，如何发展，又如何会跨过危机门槛，未能充分说明。,五、议题管理,(Issue Managements),“议题”：一种威胁企业的“危机因子”，“管理”有必要及早在经营环境中，标定出可能威胁企业的议题，并进行预防处理。,议题管理的界定是：有系统、有组织的确认危机因子的发展趋势及未来可能的环境变化，以便组织能够发展出最快、最佳的反应策略。,“早期界定”，就是在议题刚刚浮现、尚未扩大之际，或议题还没有浮现之时，就抢得“议题管理”的先机。,议题界定的实际内容包括：搜寻环境的趋势与议题、对这些趋势与议题进行持续的侦测分析、预测这些趋势与议题的未来变化、界定出对企业组织有影响的议题和趋势,经营理念、经营目的,经营目标,危机管理的目标,危机管理的目的,企业危机的发现、确认,已经确认的危机分析、测定,选择、实施最恰当的危机处理手段,危机处理成果的评估、修正及记录存档,危机的保有,危机的转移,危机资助,回避危机,预防危机,减轻损失,分散危机,结合危机,转移危机,危机资助,六、危机处理的步骤及流程,七、危机动态管理模式（,奥古斯丁）,储存相关知识，在专家的指导下，学习他人经验，草拟最糟糕剧本，建立危机计划系统。,危机计划系统两个次系统：,一为危机训练系统，负责最糟糕剧本的草拟练习,二是危机感应系统，职司危机情景的侦测和预警。,危机发生时，有两个主要机制：,一是危机资源管理系统，主控人力、财力、物力和人际网络的资源分配。,危机指挥中心，该指挥中心是危机发生时的心脏，包括：危机处理小组、危机模拟专家、危机情景监测小组。,三者互相配合，对危机发展状况作及时有效的处理，并拟订可执行之行动计划。,危机指挥中心要随时依情景的变化下达命令给危机资源管理系统，征调所必须的各项资源。,七、危机动态管理模式（,奥古斯丁）,危机落幕后，须由危机资源管理系统向危机评估系统汇报资源耗用状况，并由该系统做危机处理的成本效益评估。,危机评估系统在危机后提出危机后复原计划，帮助组织变革与重整。,最后，评估系统要将此次危机过程中，所获得经验、反馈给储存相关危机信息的知识库，作为危机计划系统执行危机预防作业时的参考,八、危机顾问管理,卡波尼格罗提出,他认为危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化并有助于控制事态的职能。,危机管理主要用于使危机对公司声誉所造成的损害最小化并充分利用危机可能带来的好处,危机管理不是灾难控制或危机沟通的另一种说法，实际上危机管理的理论和时间范围更加广阔。,危机管理涉及一系列特定活动,危机管理的范围,危机管理者对于对于危机情景要防患于未然，并将危机影响最小化。,危机管理者要未雨绸缪，在危机发生前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区作好准备以反应为来出现的危机及其冲击。,在危机情景出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏止危机的苗头。,当危机威胁禁逼，冲击在即，危机管理者要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。,危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法与危机初始和中期有所不同。,反应,恢复,事件,影响,恢复/利用,公众认知,媒体,公众认知,利益相关者,沟通活动,行为构成,三、危机管理过程中的几个模型,PPRR（常见，通用）,Prevention：预防,Preparation：准备,Response：反应,Recovery：恢复,4R（罗伯特,希斯）,Reduction ：缩减,Readiness：预备,Response：反应,Recovery：恢复,危机管理过程,4R（罗伯特,希斯）,Reduction,：,缩减,Readiness,：,预备,Response,：,反应,Recovery,：,恢复,第一阶段：缩减(Reduction),一节 培育危机文化,灌输危机意识,制造危机情境,培育危机文化,二节 风险评估,三节 危机防范与处理,四节 缩减管理,一节 培育危机文化,灌输危机意识,制造危机情境,培育危机文化,一、灌输危机意识,寓言：温水煮蛙（彼得,圣吉）,说明：导致企业失败的原因，不是因为突发性事件带来的威胁，而是常常对于缓缓而来的致命的威胁习而不察。,反思：造成危机的许多因素早已潜伏在企业日常的经营管理中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够重视，放松警惕，不对危机进行有效预防。,有时候，看起来不起眼的小事情，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”有可能会演变成摧毁企业的大危机。,一、灌输危机意识,危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。,我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。,一、灌输危机意识,1，高层领导者具有危机意识,张瑞敏：,海尔的生存理念：“永远战战兢兢、永远如履薄冰”,1985 砸75台冰箱,不赞同“以市场换技术”,比尔,盖茨：,微软离破产只有18个月,任正非：,华为的冬天,2、将危机意识灌输给所有员工,全体员工共同的事情,转化为员工的理念和行为,小天鹅的“末日管理”,小天鹅的“末日管理”,背景：,世纪年代初，,朱德坤,进了无锡洗衣机厂（即现在的小天 鹅公司）。当时，这个由陶瓷、机床电器两家轻工小厂合并而成的洗 衣机厂，仅有几间简陋的车间。小天鹅的发展之路坎坷不平，年 内，厂长、书记走马灯似的频繁调动，最长任期一二年，最短的只有 几个月。到了年，工厂生产经营跌入低谷。由于质量不过关 ，小天鹅一只只飞出去，又一只只飞回来大量的产品积压， 经济效益极差，一个小厂竟亏损万元。,经历：,两首歌：,中华人民共和国国歌，国际歌 。,唱国歌，“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱国际歌 就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理 。一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，,高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环 节,，0缺陷，0库存,“用户标准”第一。我国洗衣机的质量标准是次无故障运行，而法国是 次，日本松下是次。年，朱德坤抽调余名 精兵强将，成立了个攻关小组。他和他的助手们吃住在现场，几 个月不回家。年月，经国家家用电器检验测试中心测试 ，“小天鹅”全自动洗衣机实现了无故障运行次的目标，达 到了国际先进水平。,0+0+1=100,“l，2，3，4，5”的特色服务，这就是“上门服务带一双鞋，进门二句客套话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。,“产品三段论”，即产品的生命可分为三个阶段，,工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业这才是第一阶段（计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼企业实现销售就万事大吉）；,第二阶段是帮助经销商促销，只有经销商赚钱了，才有信心进货；,而让用户实际使用是第三阶段。他们强调质量和信誉，就是要对产品的“终身”负责，用户从使用中满意 。实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现“自我价值” 的重要保证，是企业实现高附加值的基础,。,3、坚强的信念，永不放弃,力挽狂澜：张瑞敏、朱德坤、史玉柱、艾柯卡（克莱斯勒）,断肢求生,2019年，27岁的拉尔斯顿在独自登山过程中被巨石压住右臂，在苦等三天未能等来救援人员，自带的干粮和饮用水全部告罄的情况下，他靠仅有的一把8厘米长的袖珍折刀将自己的右臂生生斩断！又以惊人的意志进行简单的自救包扎，接着忍着巨痛靠绳索坠下25米深的狭谷，沿着河谷走了相当长的距离，直到撞上两名登山者，这才得以获救！,1993年，比尔-杰拉奇到科罗拉多州岩石山附近的河边钓鱼，结果左腿被一块巨石压住。他不得不用钓鱼刀割断了左腿，又用鱼线当止血带；,1993年，宾州的37岁林业工人唐纳德-威曼在清理森林的时候被一棵倒下的树夹住了他的腿，他呼救了一个多小时，最后断定除了用袖珍小折刀割断断腿外别无选择。他用鞋带当止血带，割断了腿后爬行30米到拖拉机上，然后又把拖拉机开到卡车边，再把卡车开回家场救助,地震求生：,我是你今生最美丽的新娘,地震中的母亲,二、制造危机情境,“鲶鱼效应”,狼与羊,末位淘汰,日立公司：待业减薪，营造危机意识,三、培育危机文化,重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心价值观并坚持之的反映。,同样是跨国公司受贿事件，郎讯选择自曝家丑，而,沃尔玛,则是回避掩盖。,同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等等及时措施，树立自己的正面形象。,当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里企业危机应变的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。,使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。,这本身可以分解为两个问题：,第一是企业自身存在的意义，,第二是企业存在对于社会的意义。,具言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。,在国外企业的表述中，有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。,Johnson & Johnson,强生,公司的使命表述摘要,“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。,为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。,我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。,我们必须及时而准确地满足顾客的要求。,我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。,我们要对员工负责。,我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。,我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。,我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。,我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。,我们对我们的股东负有终极责任。,当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”,中毒事件,第二阶段：,Readiness：预备,危机管理组织机构,危机管理计划,演习,预警系统,危机预控,一节 危机管理组织机构,在企业危机中，为了统一声音，提高危机管理效率，现在出现了一个新的职位，而且是专门为危机管理设置的，这就是cco“首席危机官”（chief crisis official）。,首席危机官制度，除了他本人之外，实际上还应该有他领导的三个管理团队，这三个小组分别是：,紧急应对小组，解救最紧迫受害者；,危机处理小组，最大可能消除危机的影响；,营运持续执行督导小组，保证正常的组织行为持续。,建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本，其中一项重要内容就是，规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官，承担危机管理的领导责任。,管理小组成员构成,整体而言，考虑到企业危机所涉及的范围及辐射的广度，危机管理小组成员的组成需要多部门、多学科的人员进行重新编组和整合，以有效地预防和解决危机。,一般而言，企业危机管理小组通常由企业最高决策层成员（副总以上级别人员）、公共关系部经理（多数时候，要同事充当新闻发言人的角色）、安全保卫部部长、法律顾问等人组成管理小组的核心层（现在较流行的做法是，企业将外部聘请的危机管理专家一并列入核心层）。,然后，企业会依据不同的危机类型，决定不同类型的新成员的增补。比如，财务系统危机则会增加财务总监或财务总会计师等，营销系统危机则邀请业务部门负责人，产品质量危机则增加产品总工程师或者技术开发部经理，另外会聘请组织以外的危机管理专家，或者其他方面的权威专家等进入管理小组。,至于人力资源部、行政部、小组秘书等则主要负责后勤保障工作的及时到位。通常情况下，一般危机管理小组成员保持在610个人是较为理想的构成。当然，具体需要视危机大小而定。,决策机构,常务执行机构,基层操作机构,图5.1 资料来源：宋洪波 “突发”事件影响下，我国旅游企业危机管理的思考以“非典”为例 桂林旅游高等专科学报 2019（6）：62,危机管理小组成员,企业领导,公关专业人员,生产、品质保证、销售与售后服务人员,律师,消费者热线接待人员,行政后勤人员,新闻发言人,检验危机管理小组水平1,如果在非办公时间出现危机，企业有什么样的内部沟通系统。（周末）,企业有什么样的危机管理计划？这项计划最好一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与企业的其他反应计划能否匹配？,企业有什么内部问题和弱点，一旦曝光后会对企业造成什么损害？如果某个心怀不满的消费者的诉讼案、政府调查火新闻调查被公之于众，公众的反应如何？企业将如何解释以降低事件对企业的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？,如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁来代替？他们应对记者尖锐的问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，企业有多大的信心？,检验危机管理小组水平2,如果发生危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？,如何与管理队伍和员工沟通，使他们首先从企业内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？消费者、供应商和其他重要听众如何沟通？企业应该如何做？用多长时间去做？,竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机？用了多长时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本，业务损失是多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在本企业，会如何做？从他们的经历中，企业可以学到什么？,危机管理小组是专门从事危机管理工作的组织和机构，是由一群具有活力和创造力的人员组成的机构，具有非常设性的特点。,危机管理小组的目的仍在于系统的情报搜集和管理危机资讯，使企业危机防患于未然或者使危机损失最小化。,危机管理小组的职责在于危机处理的目标设定（Object）、危机的侦察和分析（Detection）、危机的辨别（Identification）、危机的评估（Estimation）、危机的评价（Evaluation）、危机的预防（Prevention）、危机的解决（Resolution）及危机的恢复（Recover）等工作。,麦当劳,中美史克,二节 危机管理计划,调查显示：,发生危机后，企业被危机困扰的时间平均8周半，未制定危机管理计划的公司比制定计划的公司长2.5倍；,危机后遗症的波及时间平均为8周，未制定危机管理计划的公司比制定计划的公司长2.5倍,危机管理计划手电筒,1 危机管理计划的内容,危机事件的界定,历史分析法,行业对比法,危机管理的目标,危机管理的原则,（,1,）,最坏可能原则,。要认识到危机给组织带来的最坏的结果会是什么。,（,2,）,勇敢面对原则,。面对突如其来的突发事件，领导者大致会有两种态度,:,一是惊慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判断能力,;,二是镇定自若，临危不惧，勇于面对，沉着冷静地处理各种的问题。而后一种态度是处理危机时应有的基本素质。,（,3,）,当机立断原则,。突发事件来势凶猛，发展迅速，变化趋势难以把握。如果不及时加以妥善处理，必然对组织造成巨大的损害。要求领导者必须有当机立断的决策能力，对各种事件做出准确判断，及时采取措施，避免事态的进一步扩大。,（,4,）,灵活机动的原则,。由于突发事件往往是组织不能预见到的事件，没有处理类似事件的经验和规章制度可循，而且势态发展迅速，要求迅速决策，根据不同的情况采取不同的措施和手段，决不能够因循守旧，犹豫不决。,（,5,）,不惜牺牲局部保整体的原则,。,（,6,）,信息资源,。信息资源包括知识性资源和非知识性资源两类。信息资源对现代社会的组织具有越来越重要的作用。谁掌握了信息，谁就掌握了主动权,1 危机管理计划的内容,2,危机管理小组的建立,危机小组的人员构成,危机管理小组的职责,“首席危机官”,（chief crisis official）的确定,危机管理小组的联络,危机调查的内容,确定危机主要的利益相关者,顾客（潜在顾客）、员工、股东、供应商、政府机构、社会中介组织、大众媒体、社区的其他组织火居民,确定危机对不同利益相关者的影响后果及影响程度,确定导致危机爆发的原因,1 危机管理计划的内容,3,危机发展过程的记录,经验教训的积累,为日后法律诉讼及责任追究提供依据,9、11照片,危机处理对策的提出,危机沟通策略的制定,发言人的确定,对内沟通策略的确定,对外沟通策略的确定,2危机管理计划制订的要诀,计划要有弹性,制订不同的危机处理备选方案,充分利用外部资源,计划应避轻就重，重点突出,三节 演习,确定演习和培训的方法,工作指导培训法,案例分析法,角色扮演法,实战演习,危机管理小组演习,制定演习计划,进行演习,演习评估,1、制订演习计划,演习在何时、何地进行,演习的性质是什么，演习要持续多久？,演习由哪些人、哪些部门参与，他们各自扮演什么样的角色？,是否需要外部企业的参与，如果需要，如何与他们联系，如何与他们进行合作？,如何动员参加演习的人员、部门，使他们重视演习，并积极参与演习？,对参与者由什么样的要求，如个人素质、职位、部门等条件；,参与者在演习中如何模拟真实的情景；,演习需要什么资源，这些资源如何获得，又如何进行分配使用；,演习需要什么样的授权，由谁授权；,演习的场景如何布置，以创造一种适合于演习的背景；,演习中，如何尽量不影响企业的正常运作；,建立什么样的监测系统，监测系统由什么组成，监测系统如何进行工作，监测系统如果发现了偏差如何纠正；,对演习的成本和收益进行核算，并在演习过程中进行成本控制；,建立演习评估体系，从全局上把握演习的进展状况和已经完成任务；,建立演习后勤保障体系，以保证演习中所需的资源能得到及时的供应；,2、进行演习,建立危机管理小组，处理假象的危机情况。,预先发出通知，使小组成员事先阅读危机管理计划。,制造一些出乎意料的因素，事故可能迅速升级，或是原始数据有误甚至完全错误,按照危机管理计划的内容和程序进行，尽量使危机演习于企业正常程序适应协调，达到“练为战”的目的。,在演习中，假想一定的剧情，充分发挥参与者的积极性和智慧。,演习中的分工,剧情设计,企业的某种产品被国家权威检测部门判定为不合格或者产品有潜在的危害，勒令全部收回，企业怎么办？,康泰克PPA，,雀巢奶粉碘超标,有新闻媒体刊登消费者来信，反映企业的某种产品存在质量问题给其带来了不便甚至是伤害，企业该怎么办？,恒升电脑案，福胶马皮事件,，,南京冠生园“旧馅”危机,由于意外事故，企业生产给社区居民带来了不便，引起了他们的强烈抗议，该怎么办？,埃克森公司油轮漏油事件,由于企业发展迅速，引起众多新闻媒体的关注，但是轻视小媒体的采访而引起一些负面的报道，企业应如何应对？,演习中的分工,扮演的角色尽量不要与他正常情况下担任的角色相同。,换位思考，合作默契,企业领导,律师,公关人员,企业专业人员（生产、品质管理、销售、服务）,新闻记者,员工代表,消费者代表,3、,演习评估,国外许多企业的演习时间一般持续68小时,宣布演习结束后，对演习情况进行总结汇报：,企业是否对面临的危机做出了有效反应？企业的发应是不是最有效的？,企业利用了企业内的哪些资源？哪个部门或者哪些人员还没有被企业充分利用？如果给模拟危机中的企业发应评级，可以评什么级？原因何在？,企业危机管理小组成员的个人水平如何？哪一位成员的总体反应最有效率？为什么？在现实危机中这些应对措施是否合适？还需要在哪些方面加以提高？,企业成功的地方在哪里？不足的地方在哪里？企业还没有预计到哪些意外情形？,企业是否完成了计划规定的技能和知识的培训，获得了多少有关危机处理的新技能和新知识？,四节 预警系统,提前发现危机的征兆是有效进行危机预防的前提，危机预警系统的建立有助于危机管理小组及时地收集与评判有关企业危机的各种信息，提前发出危机预报。,危机预警系统：企业采用定量与定性相结合的方法，对危机的诱因以及危机的征兆进行事先的监测与评判，并由此发出危机警示的管理活动。危机预警是危机预控的基础。,危机预警系统由：危机监测、危机评判、危机预报等三个系统构成。,危机预警系统框架图,危机预警系统框架图,定量 分析,初始化状态,危机预控,危机预报,风险初步分析,建立预警指标,收集相关信息,确定预警指标,危机监测,子系统,危机评估子系统,加工信息,危机评估,危机预报子系统,定 性 分 析,1、危机监测子系统,职能：,通过对危机诱因、危机征兆的严密观察，收集整理发应危机迹象的各种信息或信号。,企业应通过各种渠道，对主要的危机诱因、危机征兆进行全过程监测。,1、危机监测子系统,风险的初步分析,预警指标的建立,科学性、概括性、系统性、可比性,预警标准的确定,相关信息的收集,传统的大众传媒,互联网,利益相关者的抱怨和批评,企业财务数据,企业内部的沟通与报告,发现问题,沟通效率,专项调查,2、危机评估子系统,职能：,在对大量监测到的危机信号进行有效整理的基础上，通过对相关信息的分析，对未来可能发生的危机类型及危害程度作出估计。,2、危机评估子系统,相关信息的整理,信息的真实性,信息的归类,关注重要的危机预警信号,潜在危机的评估,专家意见法（头脑风暴、德尔菲）,危机晴雨表（美：史蒂文,芬克，1986）,企业实力测定法（日：野田武辉，2019）,表格法,主要危机预警信号和潜在危机的对应关系,预警信号,潜在危机,员工有不满情绪,工作地方暴力事件,令人失望的财务结果,消极的媒体报道；员工流失；士气问题,顾客抱怨,产品回收；失去业务；产品可靠性诉讼,年龄过大的,CEO,或高层决策者,突然或严重的伤害,忽视代理人、会计师或税务代理的建议,罚款或处罚；消极的媒体报道；丧生信用或信任,不健全的环保过程,罚款或处罚；昂贵的诉讼；丧失信用或信任,研究和投资的减少,丢失市场份额；糟糕的财务表现；声誉受损,没有充分考虑员工的工作计划,严重的质量问题；事故；失去业务,没有持续的计划,工作业绩不佳；精力过多集中于组织内部和责任的分摊,没有危机管理计划,危机管理不当；消极的媒体报道；声誉受损,（资料来源：美杰弗里R卡波尼格罗：危机顾问，杭建平译，北京，中国三峡出版社，2019，第57页）,危机,红色区域,中间,灰色区域,注意,琥珀色区域,安全,绿色区域,100,危机发生概率,危机影响值,0,0,10,危机晴雨表,高概率,低概率,高危害,低危害,企业实力测定法,野田武辉认为：企业开展危机预警的过程中，如果信息过多容易成为有效预警的障碍。,从资产负债表和收益表中提炼出：,增长性、综合收益性、短期流动性和长期安全性,4个基本要素，来判定企业的危机程度,4个基本要素对应的财务指标是：,人均销售额、总资产经常利润率、流动比率、固定长期适合率,将4个财务指标与行业平均值进行比较，其中行业平均值为5分，以此计算企业指标的相对水平及危机程度，公式：,前3类指标的相对水平=（企业指标,行业平均指标）5,固定长期适合率的相对指标（行业平均指标,企业指标） 5,危机程度的评判原则：,2分以下：危险,24分：警戒,4分以上：安全,表格法,企业的薄弱点是危机预警的重点,第一张表：哪些最有可能发生的弱点潜在危机，按先后顺序排序,第二张表：如果发生会对企业的声誉造成严重影响的弱点潜在危机,各项目按先后顺序排列，以红、黄和绿三部分颜色加以区分。,最有可能发生：,能发生，但近期内不会发生：,不可能发生：,表1 潜在危机,“发生可能性”表,会造成严重损害：,会造成损害，但能够加以管理：,会造成轻微损害，很容易管理：,表2 潜在危机,“对企业损害”表,最有可能发生，会造成损害，但可管理（红黄）：,会发生，但近期不可能发生，会造成严重损害（黄红）：,近期内发生可能性很小，会造成损害，但可管理（黄黄）：,最有可能发生，会造成严重损害（红红）：,表3,“最有可能发生的严重损害”表,3、危机预报子系统,职能：,根据危机评估的结果，对危害程度较大的潜在危机向企业及企业各利益相关者发出警报，提请注意，并提前采取预控措施。,有效的危机预报子系统要求警报能够被危机反应者和潜在受害者迅速、准确得知。,警报的时机,警报的受众,4、危机预警失灵的原因,危机预警系统设计存在缺陷,对危机预警的激励不足,信息传递过程中出现的障碍,危机评估准确性不高,危机预报不及时,对危机信息不予重视，对危机预报反应迟钝,第四节 危机预控,排除策略,远离危害程度大的风险,实施零缺陷管理,设计良好的防范机制,在主要公众里建立强有力的信誉基础,迅速解决小问题或小错误,缓解策略,转移策略,外包,保险,责任免除协议,套期保值,防备策略,第三阶段：反应（Response）,危机处理的步骤,危机处理策略,危机处理的注意事项,危机中的沟通管理,危机中的媒体管理,第一节：危机处理的步骤,（1）建立危机处理的机构,（2）表明危机处理的诚恳态度,（3）着手危机调查与评估,（4）实施危机处理方案,（5）对危机处理结果进行评估与总结,（6）做好危机处理的善后工作,第二节：危机处理策略,（1）危机中止策略,（2）危机隔离策略,（3）危机消除策略,（4）危机利用策略,第三节：危机处理的注意事项,（1）尽快确认危机,（2）确保冷静决策,（3）迅速做出反应,（4）有重点的采取行动,（5）主动纠正错误、赔偿损失,（6）积极运用外部专家,（7）重视政府部门和社会中介组织的作用,第四节：危机中的沟通管理,危机沟通的对象,危机沟通的3T原则,危机沟通的技巧,一、危机