战略环境分析方法课件

单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,一、企业战略环境分析,一、企业战略环境分析,1,政治与法律环境,垄断法律;环境保护法；,税法；外贸法规；政府稳定性；,对外来企业态度等。,经济环境,GNP趋势；利率；货币供给；,通货膨胀;失业率;可支配收入；,能源供应；成本水平等。,社会文化环境,人口统计；收入分配；生活方式演变；,人们工作期望水平；教育水平；,消费者习俗等。,技术环境,政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；,新技术开发；知识产权保护；,折旧和报废速度等。,1、宏观环境分析，即PEST分析,Political，Economic，Social，Technological,政治与法律环境经济环境社会文化环境技术环境1、宏观环境分析，,2,新入者,产业内的竞,争者竞者强度,替代,买方,供应商,新入者,的威胁,买方的,议价能力,供应商的,议价能力,替代,威胁,2、产业分析,五力模型分析：,新入者 产业内的竞替代买方供应商新入者买方的供应商的替代,3,战略环境要素的评价模型:,1）列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为520个,2）确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性）,0.0 不重要,1.0 很重要,各因素权数总和为1,战略环境要素的评价模型:,4,3）按四分制打分,重大威胁 1；轻度威胁 2；,一般机会 3；重大机会 4。,4）加权分数=权数分数,5）企业的总加权分,最高 4；最低 1；平均2.5。,最高：有吸引力，有许多外在机会。,最低：无吸引力，面临许多严重威胁。,3）按四分制打分,5,行业关键战略要素评价矩阵:,1识别行业关键战略要素，515个。,常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。,2确定行业中竞争者的权重成功经营的相对重要性程度。,权重变化范围0.01.0，各要素权重的和为1。,3评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。,5各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=权重评价值,6,二、企业内部条件分析,二、企业内部条件分析,7,资金能力,设备能力,技术力量,组织结构,经营者,员工队伍,经营管理基础,经营任务,内、外部条件,经营战略、计划,企业经营最基本条件,企业经营最基本方针之一,建立地点,自然环境与社会经济条件,地理条件,附近企业,对自然、社会环境的影响,占地面积、接近原料地,销售流通条件,交通、能源、水源、信息条件,企业,1、企业概况,能力分析：,资金能力经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件,8,政治思想,文 化,身 体,技 术,关键,管理素质,合理的方法、手段,领导层经营决策能力,企业文化,经营战略,领导体制,组织结构,基础管理水平,主导；是技术素质的保证,企业素质,人员素质,各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）,干部队伍素质,职工素质,基础,技术素质,劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）,劳动对象素质（原材料、半成品、成品）,生活后勤工人,辅助生产工人,基本生产工人,管理者,科技人员,经营者,2、企业素质,政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理,9,销售成绩,产品的构成,产品的成长性 分析,促销活动,市场环境分析,行业动向,消费者行为 分析,企业形象,产品的市场地位,产品的收益性,产品的强度,产品市场,强度分析,开发组织,开发效果,开发过程,开发计划,新产品开发,能力分析,销售组织,销售渠道,销售计划,销售活动,能力分析,市场决策,能力分析,经营方针,经营计划,决策过程,信息系统,市场营销能力分析,分析,分析,分析,3、营销能力,销售成绩 产品的构成产品的成长性 分析促销活动市场环境,10,财务状况,分析,企业财务分析,财务管理分析,筹资决策,投资决策,分配决策,流动比率,速动比率,变现能力比率,市价比率,每股盈余,市盈余,股利支付率,存货周转天数,资产管理比率,营业周期,应收账款周转天数,流动资产周转率,总资产周转率,资产负债率,产权比率,已获利息倍数,负债比率,盈利能力比率,销售净利率,销售毛利率,资产净利率,净值报酬率,4、财务能力,财务状况企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动,11,5、管理组织分析,管理组织分析,管理层次,管理幅度,管理组织的分工状况分析,空间结构分析,时间结构分析,人员素质和数量结构,管理组织的管理效率分析,管理组织的合理性评价,5、管理组织分析 管理组织分析管理层次管理幅度管理组织的分工,12,6、其他条件分析,生产管理分析,企业文化分析,企业文化的形成机制,企业文化的特色,企业文化的调整,其他内部因素分析,加工工艺和流程,生产能力,库存,劳动力,质量,6、其他条件分析 生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制,13,7、综合分析 -“雷达”图分析法,三个同心园：最小园圈同行业最低水平或平均水平；,中间园圈同行业平均水平（标准线）；,最大园圈同行业先进水平或1.5平均水平。,从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出56条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。,7、综合分析 -“雷达”图分析法,14,若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；,若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；,若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。,若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；,15,内部战略要素评价矩阵法：,1列出1015个关键要素,2为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）1.0（很重要）,各要素权重之和为1.0。,3以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。,4加权评价值=权重相应评价值,5加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。,内部战略要素评价矩阵法：,16,内部条件,优势（S）,劣势（W）,外,部,环,境,S,1,S,2,S,3,W,1,W,2,W,3,机会（O）,SO组合,WO组合,O,1,O,2,O,3,方案 1O,1,S,1,S,2,2O,2,S,1,S,3,3O,3,S,3,方案 1O,1,W,1,2O,2,W,2,W,3,威胁（T）,ST组合,WT组合,方案 1T,1,T,2,S,1,S,3,2T,2,T,3,S,1,S,2,3T,3,S,1,方案 T,1,W,1,SWOT分析法,内部条件优势（S）劣势（W）外S1W1机会（O）SO组,17,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。,SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会,WO战略：利用外部机会改进内部劣势,ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击,WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,SO战略,依靠内部优势,利用外部机会,WO战略,利用外部机会,克服内部劣势,ST战略,依靠内部优势,回避外部威胁,WT战略,减少内部劣势,回避外部威胁,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可,18,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,优势（S）,劣势（W）,1列维的资本雄厚,2广告效果很好,3戴维亨特是一个很成功的名牌产品,1顾客的忠诚感下降,2列维牛仔服装的零售量下降,31982年以来已关掉9个分厂,机会（O）,SO战略,WO战略,1消费者日益喜欢高档服装,2列维公司占领43%的牛仔服装市场,3凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品,1开发产品（增加戴维亨特系列产品）,2前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）,威胁（T）,ST战略,WT战略,1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升,2Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品,3列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商,419801982年列维公司的财务状况恶化,1收缩（关闭更多分厂）,2集中开发市场（给小零售商更多优惠）,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用优势（S）劣势,19,三 竞争优势分析,三 竞争优势分析,20,资源的类型与内容,有形资源,无形资源,金融性资源 融资能力；,（财务）企业内部产生现金流能力。,技术资源 专利，专有技术、贸易秘密、商标,等知识产权；,应用上述资源所需的知识。,物理性资源 设施和设备的性能和地理位置；,（实体）获得原材料的渠道和价格。,创新资源 高水平的管理人员及研发人员,新思维、新概念、新组合。,人力 资 源 管理者及员工的素质、技术水平、,骨 骨干队伍情况、员工忠诚感；,企业培训力量和水平。,商 誉 在用户中的信誉；,品牌级别和名次；,市场对质量和可靠性的印象；,在供应商中的声誉。,慢周期的资源：,专利品牌,强烈的保护屏障,标准周期的资源：,大规模标准化生产,达到有效生产的过程,短周期的资源：,容易被模仿的技术,一定的市场知名度,强 弱,企业资源可持续性的层次,企业资源评估,资源的类型与内容有形资源无形资源金融性资源 融资能力；,21,波特的价值链,边,际,利,润,供应后勤,生产作业,发运后勤,经营销售,销售服务,企业基础设施（财务、计划等）,人力资源管理,技术开发,采购,支持性活动,波特的价值链边供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基,22,功能区域,企业能力,公司管理,信息管理,研究与开发,生产制造,营销,分销和推销,有效的财务控制系统,企业能力的分析,功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统企业能力的分析,23,2,1,3,事业1,4,5,6,事业2,7,8,9,事业3,10,11,12,事业4,核心竞争力,产品,核心产品2,核心产品1,核心能力4,核心能力3,核心能力2,核心能力1,企业核心能力分析,213事业1456事业2789事业3101112事业4核心竞,24,核心能力的特征:,1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力,核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。,2核心能力应能为最终产品用户带来实惠,核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。,3核心能力应不易被竞争对手所模仿,核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。,4核心能力可以叠加,一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。,核心能力的特征:,25,核心能力的构成要素:,核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：,洞察、预见和抓住机遇能力；,战略企划能力；,由技术创新引导市场的能力；,融资及理财能力；,娴熟的独特的运作技巧；,市场营销能力；,品牌与企业形象；,政治及社会资源。,核心能力的构成要素:,26,核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。,多层次的核心能力竞争:,核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。,核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公,27,资源转化能力分析,资源和能力转化为竞争优势：,要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：,1稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。,2相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。,28,形成竞争优势的资源和能力特征：,1持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术,2灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度,应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。,3模仿性 是指那些资