管理者的角色认知课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,出色的经理人（一）,自我介绍,我是谁？,我的工作是什么？,我对课程的期望是什么？,出色的经理人（一）自我介绍,1,管理者三角分析,环境 目标,组织,自我,团队 时间,“对进步的不断追求”,管理者三角分析环境,2,研讨内容,管理角色认知,制定计划,目标设订,时间管理,研讨内容管理角色认知,3,角色认知-基本概论,组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。,企业是通过创造和满足顾客的需求、以赢利为主要目标的组织。,管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。,管理者是组织中指挥他人活动的人。,角色认知-基本概论组织是对完成特定使命的人们的系,4,角色认知,管理者从何而来？,角色认知管理者从何而来？,5,角色认知,管理者是经营者的替身，应站在,经营者的立场、代表经营者的利益,主动积极地判断和处理工作。,角色认知 管理者是经营者的替身，应站在,6,角色认知,讨论：,什么是经营者的立场？,角色认知讨论：,7,角色认知,从业务人员向职业经理转变：,运 动 员-教 练 员,业务能力-管理能力,直接控制-间接控制,个人业绩-团队业绩,受人喜欢-受人尊敬,角色认知从业务人员向职业经理转变：,8,角色认知,作业：,请写出前二天您做的所有事情。,角色认知作业：,9,角色认知,对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？,上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升,下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会,同事 团队合作、客户满意,自我 自我肯定、 自我发展,角色认知对管理角色的一种划分方法，就是管理,10,角色认知,1、领导者 - 授权部属,- 引导部属完成任务,2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做；,3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做,- 倾听部属的意见,- 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流,4、咨询者 - 关怀部属的需求,- 随时提供有效的建议,5、维护者 - 保持部门成员公平付出,- 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件,6、工作者 - 以身作则建立标准；,- “诿功”“担过”为所有的工作负责任,角色认知1、领导者 - 授权部属,11,角色认知-基本角色,人际关系,信息传递,决策制定,角色认知-基本角色人际关系,12,角色认知-能力结构,角色认知-能力结构,13,角色认知-管理对象,金钱 Money,材料 Material,器械 Machinery,方法 Methods,人力 Manpower,角色认知-管理对象金钱 Money,14,角色认知 -管理活动的特点,管理=科学+艺术,多（量大）、要（目标）、乱（临时）,快（节奏）、断（打断）,参与大量的人际交往和沟通,卷入众多的冲突,角色认知 -管理活动的特点管理=科学+艺术,15,角色认知-管理活动的调查,角色认知-管理活动的调查,16,角色认知-管理职能,计划-确定目标、制订战略、协调活动,组织-做什么、怎么做、谁去做,领导-指导、激励、解决冲突,控制-设立标准、监控过程、评估结果,角色认知-管理职能 计划-确定目,17,角色认知 -管理循环,计划 Planning,执行 Do,检查 Check,修正 Action,角色认知 -管理循环计划 Pla,18,角色认知-评价标准,旧标准：效率和生产力的提升,新标准：客户满意度的提升,竞争优势的扩大,角色认知-评价标准旧标准：效率和生产力的提升,19,角色认知-评价标准,讨论：,如何让客户满意？,角色认知-评价标准讨论：,20,制 定 计 划,有多少人经常做计划？,为什么不做计划？,制 定 计 划有多少人经常做计划？,21,制 定 计 划,计划的好处和问题,计划的步骤,计划的内容,好计划的特点,制 定 计 划 计划的好处和问题,22,什么是计划,计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序,前瞻性思考,决策,目标导向,什么是计划计划就是决定目标以及,23,计 划 中 的 常 见 问 题,不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。,喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。,各阶层互不了解各种计划，造成冲突。,计划没有灵活性,不具备计划的技巧与能力使计划不合格，,造成计划没有变化快,。,计 划 中 的 常 见 问 题不制定计划，或没有时间来好好做,24,计 划 的 好 处（一）,大大提高达成预期目标的可能性,下属更加明确所要达成的目标,计划使得目标的设定更为实际,计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法,好计划可以有效地减少突发事件。,计 划 的 好 处（一）大大提高达成预期目标的可能性,25,计 划 的 好 处（二）,突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测,使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。,能够更客观地评估结果,如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。,计 划 的 好 处（二）突发状况会减少，绩效表现和结果更可预,26,计 划 的时间价值,每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时,一星期省出五个小时,一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成既定目标。,计 划 的时间价值,27,诊断-我们现在在哪？为什么？,预测-我们的前方是什么？,目标-我们希望到达哪里？,策略-到达那里最好的方法是什么？,行动计划-什么事情需要做？为什么？,时候做？如何做？,计划程序,诊断-我们现在在哪？为什么？ 计划程序,28,制定计划的步骤,Situation Analysis-,形势分析,Strengths and Weaknesses-,优势和弱点,Opportunities and Threats-,机会和威胁,Key Issues-,主要的关键点,Objective-,目标,Key Strategies-,主要的策略,Key Programs and Activities-,主要活动,制定计划的步骤 Situation Analysis-形势,29,宏观经营环境分析（PEST）,政治与法律（Political/Law),经济(Economic),社会与文化(Social/Cultural),技术(Technological),宏观经营环境分析（PEST）政治与法律（Political/,30,环境不确定分析,简单/稳定,复杂/稳定,简单/不稳定,复杂/不稳定,环境变化,环境复杂程度,环境不确定分析简单/稳定复杂/稳,31,微观经营环境分析,迈克尔.波特,现有公司间的竞争,新公司进入的威胁,替代产品或服务的可能性,供应商的交易能力,客户的交易能力,微观经营环境分析 迈克尔.波特 现有公司间的竞争,32,内 部 环 境,销 售 概 况,资 源 回 顾,公 司 的 目 标 和 策 略,公 司 的 其 他 变 化,内 部 环 境 销 售 概 况,33,内 部 环 境 - 销 售 概 况,销 售 业 绩 和 指 标 回 顾,- 销 售 业 绩,- 产 品 结 构,- 趋 势 分 析,内 部 环 境 - 销 售 概 况 销 售 业 绩 和,34,内 部 环 境 - 资 源,人员,物力,财力,技术,产品,管理,组织,生产,文化,内 部 环 境 - 资 源人员,35,明确优势和弱点,优势-指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力,弱点-指一个企业落后与竞争对手的差距，这 些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制,从客户的立场和企业价值链每个环节的角度,明确优势和弱点优势-,36,优 势 与 弱 点 范 例,组,织,结,构、销,售,人,员、产,品,系,列,及,经,销,商,有,关,公,司,和,产,品,的,重,要,事,物,在,客,户,中,产,品,或,公,司,的,信,誉,或,受,尊,重,的,程,度,客,户,服,务,的,能,力,公,司,对,业,务,营,运,或,产,品,的,态,度,优 势 与 弱 点 范 例 组 织 结 构、销 售 人,37,优势/,Strengths,企业文化及形象,专长的技能,产品或服务的质量,对本身业务和发展前景的了解,工作环境和工作气氛,对自己的工作和业务的投入程度,优势/Strengths 企业文化及形象,38,弱点/,Weaknesses,产品知识缺乏,竞争产品知识缺乏,推销技巧生疏,缺乏经验,做事缺乏条理,任务多而缺乏足够的资源,弱点/Weaknesses 产品知识缺乏,39,外 部 环 境,客 户 和 市 场,竞 争 者,政 策 潮 流,外 部 环 境 客 户 和 市 场,40,外 部 环 境 - 客 户,现 有 客 户,潜 在 客 户,客 户 分 析,-,客 户 的 需 要,- 客 户 所 在 单 位 的 政 策,- 购 买 的 程 序 和 结 构,外 部 环 境 - 客 户 现 有 客 户,41,外 部 环 境 - 竞 争 者,销 售 情 况,产 品 优 劣,竞 争 者 产 品 策 略,促 销 手 段,-,人 员,- 方 式,- 预 算,目 标 市 场,价 格,外 部 环 境 - 竞 争 者 销 售 情 况,42,确 定 机 会 和 威 胁,机 会 对你的表现能够带来正面 影响的不确定因素,威 胁 对你的表现能够带来负面 影响的不确定因素,确 定 机 会 和 威 胁 机 会 对你的表现能够带,43,机会/,Opportunities,业内的潮流,新兴的市场,政策的变化,人口的变化,市场部活动的支持,机会/Opportunities 业内的潮流,44,威胁/,Threats,市场状况、经济环境,目前所面对的竞争,今后可能面对的竞争,客户要求的改变,威胁/Threats 市场状况、经济环境,45,SWOT,分 析练习,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,SWOT 分 析练习StrengthsWeaknessesO,46,确认关键点,使业务发展或完成目标所必需要,做好的事！,确认关键点使业务发展或完成目标所必需要,47,主 要 的 关 键 点,主要的关键点会对我们达成目标 的能力带来重要影响。,主要的关键点可能是：,-,主要的假设/推论,- 主要的威胁/问题,- 重要的决定,主 要 的 关 键 点 主要的关键点会对我们达成目标,48,主 要 的 关 键 点,讨论：,我们的关键点有哪些？,主 要 的 关 键 点讨论：,49,设 定 目 标,我们想去哪里：,-,迅速地成为市场的领导者,我们怎么知道什么时候可以到达：,-,时限,-花费的限制,-销售指标,-市场占有率,设 定 目 标 我们想去哪里：,50,设 定 目 标,设 定 目 标,51,利 用,减 低,消 除,低 度 可 控,发挥,高 度 可 控,正 面 因 素,负 面 因 素,制 订 策 略,利 用 减 低 消 除 低 度 可 控发挥 高 度 可 控,52,建 立 策 略,减低：,你不能控制的负面因素，要尽 减少它的影响力。,消除：,你可以控制的负面因素，要改 正和去掉这些因素。,利用：,你不能控制的正面因素，要借 用这些因素为你创造有利的条件。,发挥：,你能控制的正面因素，要尽可能 发挥它的正面影响力，超越一般 的情况。,建 立 策 略 减低：你不能控制的负面因素，要尽,53,行动计 划 的 制 定 步 骤 （一）,订立工作目标和标准,工作分析：,列出任务清单,排列优先顺序,估计各项任务所须时间和资源,画出流程图，找出关键路径,行动计 划 的 制 定 步 骤 （一）订立工作目标和,54,行动计 划 的 制 定 步 骤 （二）,分工并制订各阶段的评估标准：,态度、能力、时间、人缘,数量、时间、成本（,QTC,原则）,跟进：,搜集资料、对照标准、矫正错误,行动计 划 的 制 定 步 骤 （二）分工并制订各阶段的评估,55,计 划 中 的 必 要 内 容,列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。,完成这些工作具体的实施方案和步骤。,谁做这些工作,所需的资源条件,工作何时完成,在何处工作,如何衡量所达成的结果,谁负责跟踪计划的执行情况,计 划 中 的 必 要 内 容列出要达成目标所必须做的事，排,56,有效计划的特点,详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节,要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的,要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会,列出优先顺序，使下属了解何者最重要,界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的,附有衡量计划成功的具体指标,设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度,备有应急方案,有效计划的特点详尽并且界定清楚各项内容，以,57,付 诸 行 动,统 筹 安 排,随 机 应 变,补 救 措 施,维 持 控 制,付 诸 行 动 统 筹 安 排,58,目 标 制 定,制定目标的原则,有效目标的特征,确立目标的程序和方法,常见问题及解决方法,目 标 制 定 制定目标的原则,59,正确目标的价值,目标使我们明确方向,目标使我们更好地发挥潜能,没有目标就没有结果,正确目标的价值目标使我们明确方向,60,制定目标的黄金原则 -,SMART,原则,S,pecific,明确具体的,M,easurable,可衡量评估的,A,ttainable,可达成的,R,ealistic,现实可行的,T,imed,有时间限制的,制定目标的黄金原则 -SMART原则Specific,61,MARKUP,M,easurable,可以衡量的,A,ccepted,可接受的,R,ealistic,切合实际的,K,now,为人知悉的,U,nderstood,明确理解的,P,recise,具体准确的,MARKUP Measurab,62,好 目 标 样 例,我,必须,在,1999年10月10日之前,，,完成,中天公司 高效率工作技巧的,备课工作,，并,制作完毕教材和投影胶片,。,好 目 标 样 例 我必须 在1999年10月,63,有 效 目 标 的 特 征,必须与高层的目标一致,符合,SMART,原则，清楚、易理解,有一定的挑战性。,是书面的，用肯定的口吻。,有 效 目 标 的 特 征必须与高层的目标一致,64,公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标,公 司 目 标 序 列,公司总体的目标,部门/管理者的目标,员工个人的目标,公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标公 司 目 标 序 列,65,确 立 目 标 的 程 序,步骤一：列出符合,SMART,标准的目标,步骤二：列出上述目标带来的好处,步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法,步骤四：所需的技能及知识,步骤五：为达到目的必须合作的对象,步骤六：目标完成日期,确 立 目 标 的 程 序步骤一：列出符合SMART标准的目,66,样 例 说 明（1）,步骤一 ：我的目标是,我必须,在1999年10月10日之前，完成 高效率工作技巧的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。,步骤二：目标带来的好处有,1、,可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。,2、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。,3、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。,样 例 说 明（1）步骤一 ：我的目标是,67,样 例 说 明（2）,步骤三 ：,可能遇到的困难与障碍解决方法,对学员情况不了解课前电话沟通,国庆节对日程的冲击和洪梅合作，提高效率,步骤四：所需的技能及知识,1、培训的设计、改编技能。,2、对部门经理工作的了解。,3、和洪梅良好配合的能力。,样 例 说 明（2）步骤三 ：,68,样 例 说 明（3）,步骤五 ：合作对象有,部门,人员,事项,培训部 陈阳物品的准备,培训研究部洪梅反馈意见,步骤六：目标完成日期,1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。,2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。,3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。,样 例 说 明（3）步骤五 ：合作对象有,69,设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题,各阶层互不了解目标及目标间的关系,缺乏明确的优先顺序的观念,没有设定目标的技巧，使目标不能实现。,多重目标间存在矛盾,公司、管理者、员工个人目标间存在冲突,来自员工的阻力,设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题各阶层互不了解目标及目,70,向上司确定目标的方式,与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。,决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。,将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。,用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。,书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。,向上司确定目标的方式与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理,71,制定下属目标的方法,依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力,向下属解释他的和公司的目标。,你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。,征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。,要再确认最后的目标和次目标，并书面化。,制定下属目标的方法依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人,72,处理多重目标间冲突的方法,了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。,确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。,建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。,用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。,权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。,如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。,处理多重目标间冲突的方法了解不同目标之间可能的冲突,73,公司与个人目标冲突问题的解决,说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助,个人能够得到锻炼，使自己更加专业化,在公司内得到升迁的机会,得到相应的奖励,获得工作的满足感和成就感,公司与个人目标冲突问题的解决说明公司目标的达成，对个人目标达,74,设立目标时来自员工的阻力,反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。,在不了解改变带来的后果,时，人的本能是抗拒变化。,设立目标时来自员工的阻力反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，,75,解决员工阻力的方法,解释目标的实际好处，鼓励行动。,允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。,使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。,说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。,明确设定目标是他们工作的一部分。,解决员工阻力的方法解释目标的实际好处，鼓励行动。,76,小 结,如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。,为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。,管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。,小 结如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达,77,时间管理,时间管理,78,时 间 管 理,浪费时间的主要因素,常用时间管理方法,解决浪费时间的几种技巧,如何改变旧习惯,时 间 管 理 浪费时间的主要因素,79,你 的 时 间 值 多 少 ？,你 的 时 间 值 多 少 ？,80,时 间 管 理 的 事 实,时间不再生、是随时失去的公平资源,时间管理实际是对自我的管理,时间管理的关键是控制事件,时间管理从确定目标、制订计划、找出浪费时间、节约时间开始,时 间 管 理 的 事 实时间不再生、是随时失去的公平资源,81,常见的15种浪费时间因素,电话干扰,顺便来访者,会议,危机处理,缺少目标、优先次序、计划,常见的15种浪费时间因素电话干扰,82,常见的15种浪费时间因素,办公桌杂乱无章,无效授权,即刻想干的事太多,讯息联系缺乏或不明确,不充分、不准确、过时的资讯,常见的15种浪费时间因素办公桌杂乱无章,83,常见的15种浪费时间因素,犹豫不决和拖延,混淆职责和职权,不敢说“不”,搁置未完成的任务,缺乏自我约束,常见的15种浪费时间因素犹豫不决和拖延,84,常用时间管理方法,计划,第二象限工作法,80/20原则,代办单,高峰时间,常用时间管理方法计划,85,划 分 事 件 的 四 个 象 限,重 要 性,急 迫 性,重 要,不紧急,不重要,不紧急,重 要,紧 急,不重要,紧 急,划 分 事 件 的 四 个 象 限重 要 性急 迫,86,长期处理紧急重要事务的后果,压力,筋疲力尽,危机处理,收拾残局,长期处理紧急重要事务的后果压力,87,长期处理紧急不重要事务的后果,短视近利,轻视目标与计划,缺乏自制力，易怪罪他人,人际关系浮泛,长期处理紧急不重要事务的后果短视近利,88,长期处理不紧急不重要事务的后果,无责任感,无能力,工作不保,依赖他人,长期处理不紧急不重要事务的后果无责任感,89,长期处理不紧急重要事务的后果,有远见、有理想,人生平衡,自制和纪律,少有危机,长期处理不紧急重要事务的后果有远见、有理想,90,举 例 说 明,紧 急,不紧急,重 要,不重要,电话,信件、报告,会议,迫在眉睫的事,符合别人期望的事,做规划、计划,人际关系的建立,准备工作,预防措施,提升自己的能力,抓住新机会,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,逃避性活动,闲聊天,紧急状况,迫切的问题,限期完成的工作,计划好的会议,举 例 说 明紧 急不紧急,91,办 事 的 次 序 应 该 是,重 要 性,急 迫 性,重 要,不紧急,（计划做）,不重要,不紧急,（不做）,重 要,紧 急,（快做）,不重要,紧 急,（授权做）,1,2,4,3,办 事 的 次 序 应 该 是重 要 性急 迫 性重,92,做事前自问,这是不是和我的目标有关？,这是不是一定需要我做的？,这是不是现在就要做的？,如何做？,做事前自问这是不是和我,93,80 / 20,原 则,80%的价值来自20%的因子;,其余20%的价值来自80%的因子。,此原则决定事情的重要程度,80 / 20 原 则 80,94,80/20,举 例 说 明,80%的结果来自投入的20%的时间,80%的价值集中在20%的项目上,80%的销售额是源自20%的顾客,80%的工作失误来自20%的管理不当,80%的看报时间都花在20%的版面,80%的病假来自20%的员工,80/20 举 例 说 明80%,95,如 何 处 理 高 价 值 活 动,坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。,设定最后期限，合理安排事情的进展。,将大项目分解，逐步完成。,高效运用自己的黄金时段,如 何 处 理 高 价 值 活 动,96,填写每日时间待办单的步骤,列出计划中要完成的工作,列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等,列出昨日遗留的未完成的工作,排出优先顺序,填写每日时间待办单的步骤列出计划中要完成的工作,97,待 办 单 样 例,优先顺序 序号 代办事项 完成人 完成确认,待 办 单 样 例优先顺序 序号 代办事项,98,长见六种时间浪费因素的对策,不会拒绝,习惯拖延,不速之客,电话干扰,文件满桌,浪费下属时间,长见六种时间浪费因素的对策不会拒绝,99,问 题 一 ：不 会 拒 绝,耐心听完对方的要求, 表示对其尊重, 了解内涵,不能决定时，说明需要考虑及所需时间,拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性,和颜悦色地略表歉意,表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。,需要时，要明确说明拒绝的理由。,让对方了解你拒绝的是他委托的事，而非他本人,如可能向对方提出别的替代解决方式,不要让第三方出面替你去拒绝某事,问 题 一 ：不 会 拒 绝耐心听完对方的要求, 表示对其尊,100,问 题 二 ：习 惯 拖 延,不愉快的事,困难的事,责任重大的事,犹豫不决的个性,追求完满的个性,问 题 二 ：习 惯 拖 延不愉快的事,101,拖 延的解决办法,切香肠法，各个击破，逐步解决,用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。,改变自己爱拖延的思维方式,避免过分的追求完美,拖 延的解决办法切香肠法，各个击破，逐步解决,102,问题三：不速之客的干扰,不要采取无条件的“门户开放政策”,让秘书安排约会，帮你拒绝不速之客,规定接见下属的时间,在办公室外接待不速之客，缩短会见时间,站着解决问题,让秘书控制会谈时间,谈话前限定会谈的时间,问题三：不速之客的干扰不要采取无条件的“门户开放政策”,103,问 题 四 ：电 话 干 扰,让秘书帮你过滤电话,事后回复电话,让秘书代拨打出的电话,集中打电话的时间,避免以题外话作为开场白,打好腹稿再打电话,问 题 四 ：电 话 干 扰让秘书帮你过滤电话,104,问题五：文 件 满 桌,授权不足,犹豫不决,半途而废的工作习惯,故意纵容文件的堆积,担心遗忘文件的心理,问题五：文 件 满 桌 授权不足,105,文 件 满 桌的解决办法,该扔则扔,不要移师暗处,每天在同一时间处理文件,不放无关物品，将物品放在固定地方。,让秘书协助建立良好的文件管理系统,让文件在面前只流通一次,下班最后一件事 - 收拾办公桌,制定制度，并加以鼓励，自己要做榜样。,文 件 满 桌的解决办法该扔则扔,106,问题六：浪费下属的时间,听而不闻，匆忙下命令,让下属等候约会、等待你的决定或你的“亲自参与”。,不分时候地干扰下属的时间,过分挑剔细节，鸡蛋里面挑骨头,沟通技巧不佳,没有充分授权，事必恭亲。,问题六：浪费下属的时间听而不闻，匆忙下命令,107,时 间 管 理 的 方 法,分析现有时间使用情况，找出浪费的时间。,明确你认为最重要的事情,明确自己所扮演的角色,找出每个角色中的第二象限,建立一周决策依据，列出每天最重要的事件。,对要做的事排列优先顺序,时 间 管 理 的 方 法分析现有时间使用情况，找出浪费的时,108,目 前 时 间 情 况 记 录,每天将记录表放在身边,每当工作开始前，记录你估计要用多少时间,完成此事时，记录下实际所用的时间。,用估计的时间除以实际用的时间，再乘以100，计算出效率的百分比。看看问题出在哪里？,目 前 时 间 情 况 记 录每天将记录表放在身边,109,如何改变旧的习惯,写出想改变的旧习惯,写出你的具体目标,列出改变习惯带来的好处,列出旧习惯带来的坏处,奖励自己的进步行为,坚持21天,巩固新的习惯,如何改变旧的习惯写出想改变的旧习惯,110,四 代 时 间 管 理 理 论,第一代时间管理 -备忘录型,纸条或备忘录本，顺其延期，紧追时间安排。,第二代时间管理-事先规划安排行程,有适合的目标与计划，讲究效率，明确责任。,第三代时间管理-规划、定优先顺序、操之在我,明确价值观，制定中长短期计划，每天排出优先顺序，认为时间管理应操之在我。,第四代时间管理-创造高品质生活,超越时间管理，进而探讨生命的主动权。,四 代 时 间 管 理 理 论第一代时间管理 -备忘录,111,课 程 目 标 回 顾,明确管理者的角色,掌握设定目标的有效方法,根据目标制定工作计划,对时间进行有效管理的各种方式，全面提高工作效率，更好地通过计划实现目标。,课 程 目 标 回 顾明确管理者的角色,112,我们的选择,做正确的事 效能,正确地做事 效率,用战略的眼光，作战术上的抉择,我们的选择做正确的事,113,9,、,春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜,。,2024/11/24,2024/11/24,Sunday, November 24, 2024,10,、,人的志向通常和他们的能力成正比例,。,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,11/24/2024 1:12:39 PM,11,、,夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学,。,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,Nov-24,24-Nov-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,Sunday, November 24, 2024,13,、,志不立，天下无可成之事,。,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,11/24/2024,14,、,Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If Id gone alone, I couldnt have seen nearly as much, because I wouldnt have known my way about.,。,24 十一月 2024,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,15,、,会当凌绝顶，一览众山小,。,十一月 24,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,11/24/2024,16,、,如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风,。,2024/11/24,2024/11/24,24 November 2024,17,、,一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣,。,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,2024/11/24,谢谢观看,THE END,9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳,114,