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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做一名优秀的部门经理,1,曹 昌 才,2,盖洛普案例,木桶理论,3,职业发展规划,4,使自己的工作得到提升,了解自己,站在上级的角度考虑问题,成为永远的学习者,有效地推销自己,5,部门的职业发展规划,员工的职业生涯规划,人才梯队计划,6,7,培养和提高领导素质,改进知识结构,提高心理素质,更新观念,增强技能,8,部门经理的三个角色,信息沟通的角色,人际关系的角色,决策者的角色,9,一、作为下属的经理,部门经理,代表公司,实现个人价值,体现经营者意志,从经营者的,角度考虑,10,二、作为同事的部门经理,部门间的相处,内部供应链,11,如何让“客户”满意,让用户订货,让内部客户满意,12,三、作为上司的部门经理,13,实现上司角色的要领,做管理者该做的事情,正确处理业务与管理的关系,14,优秀经理的职业素质,活力,激励,敏锐的感觉,执行的能力,15,四种领导风格,16,员工各阶段的能力、意愿与领导风格,意 愿,第一阶段,低能力，高意愿,指挥型,高指挥、低支持,第二阶段,有一定的能力，低意愿,教练型,高指挥、高支持,第三阶段,更高的能力，低意愿,支持型,低指挥、高支持,第四阶段,高能力，高意愿,授权型,低指挥、低支持,能力,17,种领导风格：,18,员工不同发展阶段的不同领导风格,员工特征,适用领导风格,不适用的领导风格,第一阶段,低能力、高意愿,指挥型,教练型、支持型、授权型,第二阶段,有些能力但意愿低,教练型,指挥型、支持型、授权型,第三阶段,能力较高有变动的意愿,支持型,指挥型、教练型、授权型,第四阶段,能力高、意愿高,授权型,指挥型、教练型、支持型,19,部门经理的管理沟通,20,MBA 才能指标：,分析判断能力,商业经营能力,良好的沟通能力,21,哈 佛 调 查：,“专业”、“经验”,25,“人际沟通”,75,22,什么是管理沟通？,管理沟通-,是围绕企业经营而进行的信息、知识与情,报的传递过程，是实现管理目的的媒介也,是企业有效运作的润滑剂。,23,管理者的时间分配,传统管理,人力资源管理,沟通,联络,24,沟通的对象和渠道,25,沟通是倾听的艺术,26,倾听的好处,获得信息,发现问题,建立信任,防止主观误差,27,反馈是沟通过程的一部分,28,给予反馈的技巧,具体、明确,正面、具有建设性,对事不对人,将问题集中在对方可以改变的方面,29,认可与赞美,及时,具体,针对满意的部分,改善批评,1.对事不对人,2.更多地采取建议的方式,3.采取“三明治”式的批评方式,30,经理的权力与威信,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力不能滥用,戒律五：权力对下属影响有限,戒律六：慎用权力,31,行使权力的必备能力,自律能力,沟通能力,影响能力,协调能力,32,授权是什么,授权就是通过他人来达成工作目标,33,授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不能是无效的,授权不是代理职务,34,做教练式的经理,35,不足+意愿有效辅导,辅导需求是,下属做不好的+下属最希望改变的,36,如何处理团队冲突,人际的两种行为方式,合作性行为,武断性行为,37,处理团队冲突的五种方式 托马斯基尔曼模型,38,不同的情况下采用的处理方式,39,既紧急又重要的工作,采取竞争的方式解决,情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；,情景二：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。,40,不紧急也不重要的工作,采取回避的方式解决,情景一：应酬、应对无关人员等；,情景二：当一个问题是另一个更大问题的导火索时,情景三：当发现不是解决问题的最佳时机,41,紧急而不重要的工作,采取迁就的方式解决,情景一：当你发现自己是错的,情景二：你明知这个问题对别人比对你更重要,情景三：当融洽和稳定至关重要时,情景四：当你允许别人从错误中得到学习和经验时,42,紧急而不重要的工作,采取妥协的方式解决,情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时,情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时,情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时,情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时,43,不紧急而重要的工作,采取合作的方式解决,情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时,情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时,情景三：当有可能扩大双方共同的利益时,44,做最优秀的部门经理,45,祝愿各位朋友事业有成,46,
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