行动学习工具举例剖析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,行动学习工具举例,行动学习工具举例,1,行动方法的主要方法,行动方法的主要方法,2,3,群策群力,3群策群力,3,4,群策群力,项目,说明,工具说明,群策群力是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的系统研究方法。,使用时机,用于解决组织中现实存在的比较复杂的问题；,可以用于行动学习的某个研讨过程，也可以作为一个完整的行动学习的组织方式,所需时间,1天3天，对于复杂的问题，也可能需要12周时间。,所需人数,一般48人，大型的群策群力项目可以有2030人参加,4群策群力项目说明工具说明群策群力是一种支持组织变革、解决问,4,5,群策群力,步骤,任务,要求,方法和工具,找关键事件，摆现象,寻找一件负面的关键事件,描述关键事件的情景（摆现象）,一定是可观察到的现象,尽可能穷尽所有现象,头脑风暴法,团体列名法,找问题/障碍,刨根寻找导致负面关键事件发生的深层原因（问题或障碍）,把已知的东西暂时放在一边，不考虑解决问题的方案;,用好奇心搜索书面非书面信息，找出以为知道但不熟悉的地方;,思考改善对“早已知道”的事情的看法,头脑风暴法,团体列名法,聚焦重要问题,把所有的问题/障碍列出来;,对这些问题进行合并或删除；,对问题进行排序,用投票选出重要问题,把“问题”系统化逻辑化,运用归纳法，把问题分组归类于几个题目下（几个子系统）,理解各子系统内每个问题之间的联系;,放不进去的问题，考虑是否还应设其他题目（另一个子系统）;,理解跨子系统的问题之间的联系,鱼骨刺图,把问题组按轻重缓急排队,把问题组落入“紧急性重要性矩阵”,再给问题组投一次票排队;,每一个问题组是独立的吗？,重要性紧迫性矩阵,把问题组转化成目标,把问题组转换成目标,使用表述目标的语言,SMART原则,把目标度量化,5群策群力步骤任务要求方法和工具找关键事件，摆现象寻找一件负,5,6,群策群力,步骤,任务,要求,方法和工具,创造解决问题（达成目标）的方案,制定首选方案和备选方案,设计解决问题的标准,找出实现目标的条件资源（现成和潜在的）,5W2H1R,再次界定问题并检验目标假设,发生了什么事情（困扰事件+情景）,它是什么问题,它不是什么问题,给它一个专业化的题目,我们的目标对准了什么问题,目标影响范围有多大,目标有“战略”意义吗,实现目标后我们将收获什么,评估解决方案,设计评估标准,对解决方案进行评估,预测实现方案的结果,方案简易可行吗,提出满意的方案,成本效益分析,制定行动学习计划,制定边行动边研究学习的计划,行动学习小组对按标准达到目标负有责任,小组成员个人的成长是完成任务的保证,建立成果汇报制度,6群策群力步骤任务要求方法和工具创造解决问题（达成目标）的方,6,7,集体研讨类工具头脑风暴,1,）讨论,项目,说明,工具说明,头脑风暴是通过集体研讨解决问题的一种方法，它追求的是观点和意见的数量和创意，而非“正确性”。,使用时机,当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。,所需时间,15分钟1个小时。,所需人数,420人,使用要求,问题要明确,自由畅想，打破一切限制,记录所有意见，即使是荒谬和不逻辑的,用赞赏而非审慎的态度对待小组成员,补充、完善而非批判和质疑,穷尽所有人的所有思想。,执行步骤,主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点；,小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点；,解释和说明，合并同类观点；,展开充分讨论，形成小组一致意见。,7集体研讨类工具头脑风暴1）讨论项目说明工具说明头脑风暴,7,8,集体研讨类工具团体列名,1,）讨论,项目,说明,工具说明,团体列名是一种结构式的方法，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组会由少数人控制。,使用时机,当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。,所需时间,30分钟至一个小时。,所需人数,420人,执行步骤,个人准备：,小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想,个人准备：,在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，其间不许讨论,小组发言：,主持人指定一人开始发言，仅讲其意见中的第一条，然后转到下一人也讲其意见的第一条，如自己意见别人已讲过，不重复，讲别人没讲过的意见，其间有一人把大家的意见编号逐条写在白板（黑板）上。就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直到全体成员的全部意见都讲出来为止。在别人发言时，不允许对提出的意见进行评论,小组讨论：,小组成员对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出意见的人进一步澄清解释，说明含义，如有重复意见可以删并，如有新的意见和观点，也可加上去,小组决策：,所有成员根据自己认为的重要和准确程度从列出的意见选出若干条（例如5条），并排列打分，（例如排第一的给5分，排第五的给1分），把分数相加，得分最多的前5项即为集体的意见,公布最后的结果,8集体研讨类工具团体列名1）讨论项目说明工具说明团体列名,8,9,集体研讨类工具六顶帽子,1,）讨论,项目,说明,工具说明,“六顶思考帽”方法是一种水平思维框架，小组交替运用不同的视角来看待问题，分析问题，从而得到对问题的完整认识，是对人们习惯纵向思考问题的有益补充。,使用时机,当需要提供建设性的意见或需要对某项决策进行系统评估的时候，可以使用六顶思考帽。,所需时间,30分钟2个小时。,所需人数,110人,使用效果,显著提高研讨的深度和效果。,使用方法,帽子可以按顺序系统地加以使用，也可以单独使用，这意味着需要特别的思维模式。,可以在小组研讨时使用，也可以在个人的思考过程中使用。,思考帽的含义,白帽子：,白色思考帽的直接目的在于搜寻和展示信息，它的另一种表述是：“请只给我事实，不要给我论点。”,红帽子：,直觉感受。对面临的问题的主观感受，不要 做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。你可以把自己中立的、怀疑的、没有把握的感觉表述出来。,绿帽子：,绿色意味着生机盎然，意味着创意思考。从新的角度提出问题，分析问题，得到新的启迪，找到解决问题的新的方案。,黑帽子：,它意味着谨慎小心，从可能出现的问题角度对我们的解决问题方案进行评价，分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。,黄帽子：,积极正向。评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。,蓝帽子：,在讨论过程中，蓝色思考帽负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。,9集体研讨类工具六顶帽子1）讨论项目说明工具说明“六顶思,9,10,集体研讨类工具深度汇谈,1,）讨论,项目,说明,工具说明,深度汇谈是一种探究复杂问题的集体研讨方法。在深度汇谈中，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越他们各自的想法。,使用时机,面对异常复杂的问题，需要发散思维以探究问题,作用,通过思维的不断加入，获得高于个体智慧的群体智慧,所需时间,2-4个小时。,所需人数,410人,使用目的,暴露参与者思维的不一致,假定每个人的观点都是对一个事实的独特视角，可以透过别人的观点向外看到自己原来看不到的事物,使思维真正成为集体的现象，萃取出高于个人智力的团体智力,基本条件,所有参加者必须将他们的所有假设悬挂在面前,所有参加者必须视彼此为工作伙伴，包括视“反对者”为不同意见的伙伴,必须有一位催化者来掌握深度汇谈的精确意义和结构方法,基本要求,强调有意义的思想的汇集，不是碰撞，不是反对，而是思维的主动加入,超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动,平静和细密的集体思维过程，可以敏锐地感觉到所有不同思想,没有胜者，人人都是赢家，从觉察到的思维不一致中获取创造性,创造、引导认知与行动、主观和客观之间的互动,10集体研讨类工具深度汇谈1）讨论项目说明工具说明深度汇,10,11,分析问题类的工具鱼骨刺图,1,）讨论,项目,说明,工具说明,鱼骨刺图又称为树枝图，是一种对复杂原因进行分析的有效工具。,使用时机,当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理，以对问题进行归类时使用,所需时间,30分钟3小时。,所需人数,210人,执行步骤,明确分析的对象,找出影响质量的各种原因,将原因绘制在图形上,标出改进措施的重要对象,11分析问题类的工具鱼骨刺图1）讨论项目说明工具说明鱼骨,11,12,影印不清楚因果图（鱼骨刺图）,制作人员,材料纸张,影印机,待影印文件,影 印不清楚,放文件时滑,文件位置放错,药水不够,碳粉不够,影印纸无法粘着碳粉,操作指示不够清晰,容易按错键,滚筒夹杂碳粉,镜面有污点,镜头失焦,有夹纸现象,有抗影印的记号,文件本身不清楚,经过多次影印，并非原稿,12影印不清楚因果图（鱼骨刺图）制作人员材料纸张影印机待影印,12,13,分析问题类的工具5W2H1R,1,）讨论,项目,说明,工具说明,5W2H1R是一个制定行动方案的基本框架。,使用时机,制定行动方案或工作计划时使用。,作用,对行动计划全面考虑，便于执行和监督。,所需时间,30分钟至2个小时，视工作复杂性而定。,所需人数,参与计划执行的人应该参与。,要素解释,WHAT,我们要完成的是一件什么任务？,目标,WHY,为什么这任务对我们这样重要？,价值,WHEN,我们需要什么时候完成它？,时限,WHERE,我们需要在哪里完成它？,位置,WHICH,各种选择可能及优先次序是什么？,重要性与紧迫性,WHO,这项任务将由谁来负责完成？,责任与角色,HOW,我们应该采取哪些措施来完成它？,策略,HOW MUCH,完成这项任务需要什么资源？,资源,RESULT,我们完成这项任务将取得什么成果,结果,13分析问题类的工具5W2H1R1）讨论项目说明工具说明,13,14,分析问题类的工具80/20法则,1,）讨论,项目,说明,工具说明,80/20法则，又称帕累托分析法，这一法则认为，80的组织问题，是由最重要的20的原因导致的。因此在分析问题的过程中，要抓关键问题。,使用时机,当需要在工作确定至关重要的因素或最严重的问题时，使用此方法。,所需时间,因问题复杂性而异。,所需人数,可以单个人完成，但是，这种方法依赖人们对所处理数据的可信程度，掌握数据的人参与分析过程是很重要的,执行步骤,依据信息的可用性，使用团体列名或头脑风暴法，收集有关问题的事实。,按照频率的多少将问题的原因排序。,将表B绘制成条形图，,绘制累计曲线,确定最关键的问题，如果80/20不明显，可能需要重新定义分类方法，然后重新开始。,14分析问题类的工具80/20法则1）讨论项目说明工具说,14,15,分析问题类的工具80/20法则,25,50,75,100,错误,错误数,重复录入工作的原因,次数,重复录入工作的原因,次数,作者笔误,12,内容改进,15,录入不正确,2,作者笔误,12,设计不合理,5,设计不合理,5,内容改进,15,信息过时,3,信息过时,3,录入不正确,2,总计,37,图83：条形图,15分析问题类的工具80/20法则25 50 75 100,15,16,促进执行类工具PDCA循环,项目,说明,工具说明,PDCA又称为戴明环，本来是一种质量管理工具，现在广泛用于制定各类问题的工作程序。见图84。,使用时机,策划并执行一个比较复杂的持续性的工作任务。,所需时间,视任务难度而定。,所需人数,根据具体任务而定。,执行步骤,Plan计划：,明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。,Doing执行：,执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。,Check检查：,对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。,Action行