(学员)生产运作管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/11/24,1,生产运作管理,培训讲师：王聪,2023/9/191 生产运作管理培训讲师：王,课程内容,生产管理是制造型企业的核心增值过程,生产管理，管什么,生产管理者的梦想,生产管理的常见冲突,4,、生产管理的系统架构,生产管理的本质追求,高效能的满足顾客要求,生产管理的控制要素,安全、质量、技术标准,生产管理的资源要素,-,设备、设施、人、能源、辅料,生产管理是一个系统工程,如何实现高效能的生产管理系统,生产系统的根基,本质安全,生产系统的人文基础,-5S,管理与全员参与的改进,5S,培养员工个人素质的法宝,全员参与的改善,-,培养员工团队能力的法宝,2024/11/24,2,生产系统的管理基础,-,标准化建设,岗位标准化,工作流程标准化,操作标准,生产系统的物质基础,设备管理,设备可动率管理,设备快速维修体系,生产系统的价值基础,品质管理,品质源于系统的保障,五步法杜绝重复发生的问题,用防错管理杜绝人为失误,生产系统的保健基础,-,异常管理,三、生产管理的持续改善,让精益思想擦亮眼睛,用价值流程分析锁定短板,自上而下与自下而上的改善机制,课程内容生产管理是制造型企业的核心增值过程2023/9/19,第一部分：,生产过程是制造型企业的核心增值过程,2024/11/24,3,第一部分：2023/9/193,生产过程是制造型企业的核心增值过程,生产过程是原料变为商品的过程,企业管理中的技术研发，工艺管理，质量管理等，只有嫁接在产品才能呈现价值。,2024/11/24,4,生产过程是制造型企业的核心增值过程生产过程是原料变为商品的过,生产管理者，管什么？,管工艺？,管设备？,管物料？,管品质？,管人员？,2024/11/24,5,生产管理者，管什么？2023/9/195,生产过程是企业创造价值的主要过程,2024/11/24,6,投 入,降 本,企业运营,产 出,-,增 效,资源（钱）,企业管理,产品、服务、人才,人,人员管理,.,设备,设备管理,.,材料,物料管理,.,设施,空间布局,.,能源,能源管理,.,要素,管理机制,P,生产性,工序管理,.,Q,品质,品质管理,C,成本,成本管理,D,交期,交期管理,S,安全,安全管理,M,士气,人力资源开发,要素,管理机制,组织机构和岗位职责,目标和计划管理,信息管理,培训管理,改善管理,绩效管理,财务管理,企业文化建设,企业战略管理,生产过程是企业创造价值的主要过程2023/9/196,过去的好时光,生产按国家计划安排，销售也早已按计划策划妥当,产品供不应求，销售者是上帝,不用担心成本，反正卖得出去,产品质量无所谓，给你就不错了,唉！采购科有点麻烦，可能要去求人,2024/11/24,7,过去的好时光生产按国家计划安排，销售也早已按计划策划妥当20,好时光一去不复返,难受的生产管理者，难受在那里？,订单变化频繁,工艺条件不具备,原料供应不足,订单交期紧张,设备故障,操作者技能不足,品质不稳定,产能不足,技术，生产，质量的三国大战,2024/11/24,8,好时光一去不复返难受的生产管理者，难受在那里？2023/9/,生产管理是一个系统工程,2024/11/24,9,管理监控,生产组织,资源提供,PQCDMS,安全管理,品质管理,技术标准,人力,设备,设施,能源,辅料,生产计划,生产实施,生产统计,生产改善,当不能科学总结生产管理的影响要素并有效管理时，生产管理就变成了经验积累,生产管理是一个系统工程2023/9/199,生产管理是一个系统工程,2024/11/24,10,设备管理,安全管理：意识、环境、操作、设备、物料、产品安全,生产计划和调度管理,生产设备管理,设备的状态鉴定,设备预防性维护体系,全员参与的设备日常维护,设备快速维修管理,设备的维修预防,生产人力资源管理,加强生产一线的技术力量配置,培养高技能操作人才梯队,生产管理者能力提升,班组管理,产品质量管理,加强过程控制，,严格质量检验，,不合格管理,生产变更管理,生产作业管理,生产工艺布局,生产工艺管理,作业标准化管理,现场规范化管理,生产物流管理,内部库存管理,中间在制品管理,成品库管理,生产物料配送,先入先出管理,PQCDMS,生产管理是一个系统工程2023/9/1910 设,兴盛与衰亡,企业的竞争已成为供应链的竞争，,70%,的质量和,60%,的成本取决于供应商。,树立一切为了最终顾客的战略性思路,企业和供应商间共同构建一个系统,-,合作、双赢,开发、建设一个优秀的供应链，是汽车业生存和发展的基础，也是企业向社会应尽的义务。,2024/11/24,11,兴盛与衰亡企业的竞争已成为供应链的竞争，70%的质量和60%,供应链管理的核心,质量,成本,交付,信息沟通,2024/11/24,12,供应链管理的核心质量2023/9/1912,第二部分：,如何实现高效能的生产管理系统,2024/11/24,13,第二部分：2023/9/1913,生产系统的根基,本质安全,通过产品设计、过程控制、人员培训等管理手段，使生产设备或生产系统本身具有安全性，即使在误操作或发生故障的情况下也不会造成事故的功能。具体包括：,失误,安全（误操作不会导致事故发生或自动阻止误操作）,故障,安全功能（设备、工艺发生故障时还能暂时正常工作或自动转变安全状态）。,2024/11/24,14,生产系统的根基本质安全通过产品设计、过程控制、人员培训等管,本质安全的四个基本特征,(1),人的安全可靠性。不论在何种作业环境和条件下,都能按规程操作,杜绝”三违”,实现个体安全,;,(2),物的安全可靠性。不论在动态还是静态过程中,物始终处在能够安全运行的状态,;,(3),系统的安全可靠性。在日常安全生产中,不因人的不安全行为或物的不安全状况而发生重大事故,形成“人机互补,人机制约”的安全系统,;,(4),制度规范,管理科学。杜绝管理失误,实现企业生产中的零缺陷,零事故,2024/11/24,15,本质安全的四个基本特征 (1) 人的安全可靠性。不论在何种作,生产系统的人文基础,-5S,管理与全员参与的改进,生产管理诸要素中，最难管理的是：？,“高素质”指的是：,知识？,经验？,最根本的是？,素质是慢慢养成的，也是强化训练出来的,2024/11/24,16,生产系统的人文基础-5S管理与全员参与的改进生产管理诸要,生产系统的人文基础,-5S,管理与全员参与的改进,2024/11/24,17,卓越企业,5S,活动,优化员工行为,养成良好习惯,丰田文化：,为了人类,为了社会,为了地球,以人为本,不断创新,全员参与的改善活动,团队精神,组织创新,三基建设,基础管理，基层组织建设，基层队伍胜任力,生产系统的人文基础-5S管理与全员参与的改进2023/9,2024/11/24,18,5S,改变了日本企业,“,人造环境，环境育人 ”,认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风。,革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事”）,遵守规定的习惯,自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯,文明礼貌的习惯,彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础,2023/9/1918 5S改变了日本企业“人造,5S,的理解,2024/11/24,19,整理,由正确价值观指导的正确行为训练,整顿,高效，规范，防错,清扫,-,保持再用状态的管理,清洁,-,从制度要习惯，从监督到自然,素养,-,重塑人格，持续改进,整理：三定：定品、定位、定容,整顿：三易：易取、易放、易管理。透明化,清扫：三扫：扫黑、扫漏、扫怪,清洁：标准化、规范化,素养：形成制度，养成习惯,5S的理解2023/9/1919 整理由正确价,2024/11/24,20,5S,是什么,?,Sort,Straighten,Shine,Standardize,Sustain,WHAT IS,5S /,6S / 7S / 8S,Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu,Shitsuke,+,Safety,+ Save+ Study,整理 整顿 清扫 清洁 素养,+,安全,+,节约,+,学习,2023/9/1920 5S是什么? SortW,5S,管理两大误区,5S,理解偏差,5S,推动方式偏差,2024/11/24,21,5S管理两大误区5S理解偏差2023/9/1921,整顿如何省力,距离的考虑,重量的考虑,作业方法的考虑,工艺位置的考虑,动作优化的考虑,以优秀员工为主体,2024/11/24,22,整顿如何省力距离的考虑2023/9/1922,2024/11/24,23,清洁,-,规范从何而来,员工绩效如斜坡上的小球,没有止动力就会下滑,没有牵引力就会停滞不前,管理制度,文化力,目标,员工内驱力,2023/9/1923 清洁-规范从何而来管,2024/11/24,24,只有让员工成为主体，才能形成自动、自觉,企业的成功不单取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。,不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。,缺乏自我控制、缺乏自我管理的企业不是好企业。,管理者最重要的一个任务，是创造一种机制，养成员工自觉、自动、自发的习惯。,2023/9/1924 只有让员工成为主体，才能,5S,不是知识，而是功夫,5S,不是学会的，是做会的,5S,不是个人的修炼，而是团队的修炼,5S,不是个人的自觉，而是环境的约束,2024/11/24,25,5S不是知识，而是功夫2023/9/1925,管理的成功在于将规范转变成习惯,孙悟空为什么成佛？,军人和囚徒的差异,2024/11/24,26,管理的成功在于将规范转变成习惯2023/9/1926,全员参与改善活动,先要参与度，之后是价值度,管理者是教练，不是明星,2024/11/24,27,全员参与改善活动先要参与度，之后是价值度2023/9/192,生产系统的管理基础,-,标准化建设,故事一：二战期间美国的飞机是如何制造出来的,故事二：福特汽车的成功,一次大战后，亨利,.,福特和通用汽车公司的阿尔福来德,.,斯隆将世界带入大批量生产,汽车生产流水线的改造：大批量、专用设备、专职人员、单一品种（,T,型车生产了,19,年，共,200,百万辆）,2024/11/24,28,生产系统的管理基础-标准化建设故事一：二战期间美国的飞机是,标准化管理,标准化：是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中,对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准,达到统一,以获得最佳秩序和社会效益的工作。,标准化管理：对标准化工作进行计划、组织、协调、监督等工作的总称。,2024/11/24,29,标准化管理标准化：是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中,课堂思考,制约标准化管理的因素都有哪些？,2024/11/24,30,课堂思考制约标准化管理的因素都有哪些？2023/9/1930,岗位标准,岗位说明书,：是管理工作中的节点说明，要求通过阅读岗位说明书，即可掌握岗位主要职责和各项工作的起点，终点。一项岗位职责，由一项或多项工作项目支撑。,岗位三应,：岗位胜任能力的表层说明，更深层次的可以为素质测评,2024/11/24,31,岗位标准岗位说明书：是管理工作中的节点说明，要求通过阅读岗位,岗位说明书,岗位名称,岗位代码,所在部门,工作地点,直接上级,直接下级,岗位,职能概述,工作任务,输入,权利,责任,输出,相关制度,/,程序文件,任务内容,参与程度,内容,提供者,要求,内容,接收者,要求,工作条件,任职资格,要求,1,教育程度,2.,年龄要求,3.,专业知识,4.,基本技能,5.,相关经验,6,所需证书,7,身体要求,8,其他,特殊要求,备注与,说明,2024/11/24,32,岗位说明书岗位名称岗位代码所在部门工作地点直接上级直接下级岗,2024/11/24,33,管理体系的基本框架,-,横向流程,以终为始,干什么：战略，功能,职责,工作项目,任职条件,岗位说明书,到什么程度：,经营计划,技术要求,绩效目标,工作进度,工作目标,输入,输出,2023/9/1933 管理体系的基本框架-横向,工作标准,管理流程标准化,：管理流程是当一项工作需要多个部门或岗位相互配合才能完成时的说明文件。着重说明前后顺序，接口和相互关系。流程优化以周期为主要衡量指标。,部门间配合的两大难点,:,2024/11/24,34,工作标准管理流程标准化：管理流程是当一项工作需要多个部门或岗,工作标准,作业标准,：当一项工作主要由单一岗位完成时的指导文件，记录也可以作为指导文件使用。要求“两个唯一”。,2024/11/24,35,工作标准作业标准：当一项工作主要由单一岗位完成时的指导文件，,2024/11/24,36,管理体系的基本框架,-,横向流程,怎么干,干什么：,战略，功能,怎么评价：,阶段性,怎么改进：,阶段性,职责,工作项目,任职条件,岗位说明书,权,重,评,价,方,法,评,价,人,绩效评价,存,在,问,题,改,进,措,施,创,新,举,措,改进创新,技,术,标,准,流,程,记,录,管理控制,到什么程度：,经营计划,技术要求,绩效目标,工作进度,工作目标,以终为始,2023/9/1936 管理体系的基本框架-横向,技术标准,对标准化领域中需要协调统一的,技术,事项所制定的标准，称为,技术,标准。它是从事生产、建设及商品流通的一种共同遵守的,技术,依据。技术标准的分类方法很多，按其标准化对象特征和作用，可分为基础标准、产品标准、方法标准、安全卫生与环境保护标准等；按其标准化对象在生产流程中的作用，可分为零部件标准、原材料与毛坯标准、工装标准、设备维修保养标准及检查标准等；按标准的强制程度，可分为强制性与推荐性标准；,国际标准,国家标准,企业标准,2024/11/24,37,技术标准 对标准化领域中需要协调统一的,生产系统的物质基础,设备管理,设备可动率管理,设备的状态鉴定,设备预防性维护体系,全员参与的设备日常维护,设备的预见性维护,设备快速维修管理,设备的维修预防,重复性使用降低成本：互换性采购，可用设备的状态保持,2024/11/24,38,生产系统的物质基础设备管理设备可动率管理2023/9/19,生产系统的价值基础,品质管理,最基本的思考,什么是质量？,什么是高质量、低质量？,高质量有什么好处？,如何获得高质量？,2024/11/24,39,生产系统的价值基础品质管理最基本的思考2023/9/193,质量是制造出来的,产品是制造出来的，质量也是。,控制质量不良的发生原因是第一要务。,质量管理的核心职能就是实现零缺陷。,质量管理是设定发现问题的系统，进而制定彻底根除问题的系统。,质量管理必须全面掌握制造过程。,质量管理必须掌握改善的技巧。,2024/11/24,40,质量是制造出来的产品是制造出来的，质量也是。2023/9/1,五步法杜绝重复发生的问题,影响因素是否识别全面,系统分析,因果图、头脑风暴,有没有相关的管理标准,工作标准、技术标准、管理标准、流程接口、作业指导卡,管理标准是否足够细化,标准的全面性、适宜性、可操作性、,管理标准在现场能否得到执行,现场技术条件是否充分？时间？人力？能力？,有没有必要的防错管理方法,2024/11/24,41,五步法杜绝重复发生的问题 影响因素是否识别全面系统分析20,人是容易犯错误的高级动物,自以为是；,精神和体力疲劳,健忘；,误解；,判断（识别）失误；,工作疏忽；,过去的习惯,紧张,故意错误。,2024/11/24,42,人是容易犯错误的高级动物自以为是；2023/9/1942,防错技法十大法则,句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使错误不再发生。,保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。,自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。,相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成,顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,2024/11/24,43,防错技法十大法则句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉,防错技法十大法则,隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦称保获原理。,复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。,醒目法则：为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。如颜色、标识,警示法则：如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。,缓和法则： 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,2024/11/24,44,防错技法十大法则隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某,防错技术开发,2024/11/24,45,2023/9/1945,点检表,记录,趋势图,作业指导书,颜色管理,标识牌,2024/11/24,46,点检表2023/9/1946,防错技术的开发原则,消除发生错误的原因,出现错误时作业停止,出现错误时发出警报,2024/11/24,47,防错技术的开发原则消除发生错误的原因2023/9/1947,生产系统的供血体系,物流管理,2024/11/24,48,在必要的时间,搬运必要数量的,必要的产品,生产系统的供血体系物流管理2023/9/1948,准时化物流规划,生产线内物流,车间级物流,工厂级物流,2024/11/24,49,准时化物流规划生产线内物流2023/9/1949,车间级物流,2024/11/24,50,准时化物流与标准化生产,标准化物流设计,节拍,运输量,运输距离,顺序,车间级物流2023/9/1950 准时化物流与标,水蜘蛛设计,按生产节拍均衡供料,根据产品特性采用标准化容器,物料存放区的物品码放顺序和位置易于检取,便于生产线取用的供货点,手推运货车的考虑,送货人选,2024/11/24,51,水蜘蛛设计按生产节拍均衡供料2023/9/1951,生产系统的保健基础,-,异常管理,用组织的力量而不是个人的能量管理团队,善战者无赫赫之功、善医者无煌煌之名,将以无能为能,“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”,-,德鲁克,2024/11/24,52,生产系统的保健基础-异常管理用组织的力量而不是个人的能量,从日本人安装设备说起,第一次是工作异常,第二次是管理异常,第三次是管理者失职,将异常当做正常来管理,2024/11/24,53,从日本人安装设备说起2023/9/1953,运营中的常见异常,人员短缺,多技能化，顶岗计划,设备突发故障,-,快速维修与备件可达性管理,原辅料供应不足,异常储备,动力中断,备用动力,安全事故,监测监控、人员定位、紧急避险、压风自救、供水施救和通信联络等井下,安全避险六大系统,2024/11/24,54,运营中的常见异常人员短缺多技能化，顶岗计划2023/9/1,第三部分：,生产管理的持续改善,2024/11/24,55,第三部分：2023/9/1955,视频分享：精益生产方式的诞生,2024/11/24,56,视频分享：精益生产方式的诞生2023/9/1956,2024/11/24,57,让精益擦亮眼睛,二次大战结束后，以美国为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利润。,好景不长，,1973,年，因为中东战争导致全球的石油危机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖方市场向买方市场转变，欧美企业普遍面临生存的挑战。,2023/9/1957 让精益擦亮眼睛,2024/11/24,58,让精益擦亮眼睛,此时，日本汽车开始逐步蚕食全球市场，尤其是丰田汽车，以低价格、底油耗、高质量一路攻城拔寨。在市场上，丰田的产品比欧美产品的价格低,1/3,左右，在欧美企业的观念中，这是他们不可能实现的成本，有理由相信，丰田采用了不正当的经营手段。为了保护自身的生存，欧美汽车产业界普遍使用反倾销诉讼来阻止丰田的市场扩张。,他们最终没能胜诉，但从此，一个革命性的生产方式跃然于欧美企业面前，他们纷纷成立研究机构或通过与丰田合资的方式学习领悟丰田的管理模式，最终，他们形成了对丰田方式的自己的领悟，在结合了欧美管理的特色后，将此方式命名为,“,精益生产方式,”,2023/9/1958 让精益擦亮眼睛,2024/11/24,59,让精益擦亮眼睛,在英国，由国家和九家大型企业（包括钢铁、和汽车业）联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所（,LERC,），专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文来推广他们的成果（包括：改变世界的机器、精益思想等），并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之路。,从此，精益生产从丰田的经验越升为系统的理论和工具集。,2023/9/1959 让精益擦亮眼睛,2024/11/24,60,精益管理理解,精益管理,二战后丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一率先提出精益管理的概念。,2023/9/1960 精益管理理解精益管理,2024/11/24,61,精益管理理解,精益管理方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。,由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。,必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”,理念一：人生存的第一选择是尊重客观，适应世界。,2023/9/1961 精益管理理解,2024/11/24,62,1949,年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出,：,并不是美国人付出了日本人,10,倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。,理念二：操之在我,2023/9/1962 1949年日本战后的劳动,2024/11/24,63,大野耐一的重要贡献,1,制造过剩的浪费,2,等待的浪费,3,搬运的浪费,4,加工的浪费,5,库存的浪费,6,动作的浪费,7,生产不 良品的 浪费,理念三：问题比答案更重要,2023/9/1963 大野耐一的重要贡献1制造,2024/11/24,64,七种浪费之一,-,等待的浪费,等待就是：,等待的原因：作业不均衡、安排作业不当、待料、品质不良等。,闲视也是等待。,2023/9/1964 七种浪费之一-等待的,2024/11/24,65,七种浪费之二,-,搬运的浪费,搬运是被默认的浪费,搬运的浪费包括：放置、堆积、移动、整理等,搬运的原因：空间的偏差,2023/9/1965 七种浪费之二-搬运的,2024/11/24,66,七种浪费之三,-,不良品的浪费,不良品的产生，都造成材料、机器、人工、能源等的浪费。,任何对不良品的修补，又带来额外的成本支出,不良品的原因：制造标准的偏差,2023/9/1966 七种浪费之三-不良品,2024/11/24,67,七种浪费之四,-,动作的浪费,达到同样的作业目的，会有不同的动作组合。,不必要的拿上、拿下,不必要得转身、移动、弯腰,动作的浪费的原因：工位的布局设计,2023/9/1967 七种浪费之四-动作的,2024/11/24,68,七种浪费之五,-,加工的浪费,指过剩的加工行为,只需粗加工零件用磨具,涂了防锈油，又用防锈纸等,2023/9/1968 七种浪费之五-加工的,2024/11/24,69,七种浪费之六,-,库存的浪费,库存的危害,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费,使先入先出的作业困难，不良品晚期发现,损失利息及管理费用,物品价值变低，变成呆滞品,占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费,2023/9/1969 七种浪费之六-库存的,2024/11/24,70,库存是万恶之源,产品不良,产品不良,人员过多,产能不均,材料不良,机械故障,设计不良,平安无事,2023/9/1970 库存是万恶之源产品不良产,2024/11/24,71,企业的钱都去了哪？,几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里,？,全部变成了库存被“储存”起来,破产企业的共同点：库存巨大,2023/9/1971 企业的钱都去了哪？几乎没,2024/11/24,72,七种浪费之七,-,制造过多的浪费,分为过量的生产和过早的生产,不与销售挂钩的东西都是浪费,制造过多引发新的浪费,提早的消耗材料、人工等费用,隐藏“等待的浪费”,自然而然地积压在制品,引发搬运、堆积的浪费，使先入先出产生困难。,是七种浪费中最大的浪费,2023/9/1972 七种浪费之七-制造过,2024/11/24,73,企业的现状,不良废弃,顾客投诉,恶性废弃,返工,维修,设计变更,顾客满意度及信赖性损失,在库过大,新产品面市延期,机会损失,会计能够计算的损失,(,销售的,58%),会计分析不了的损失,(,销售的,1520%),期间浪费,售价降低,不必要的资金,冰山一角,循环周期增加,纳期延长,2023/9/1973 企业的现状不良废弃顾客投,2024/11/24,74,消除浪费后我们获得什么？,更高的生产能力,更好的品质水平,更低的资金占用,更短的生产周期,更高的生产效率,资金运转效率的提升,顾客满意度的提升,2023/9/1974 消除浪费后我们获得什么？,精益管理理解,精益管理：,不能容忍一切无效劳动的思想理念,基于系统，流程的诊断工具,彻底改善现场的实效性工具,其中，起最主要系统分析工具为：,价值流分析,2024/11/24,75,精益管理理解精益管理：2023/9/1975,价值流分析,价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动），包括：,从原材料到产品到交付到顾客手中的生产流,从概念设计到投产的设计流,进行价值流分析意味着对整个生产过程的研究，而不是单单优化局部。,2024/11/24,76,价值流分析 价值流是当前产品通过其基本生产过程所,生产改进的核心问题,缩短制造周期,长的制造周期带来的问题：,生产情况需要预测,对定货内容估计不足,按照预测计划进行生产,浪费产能，增大库存、资金占用增多，成本更高,资金周转率下降，投资回报率下降,生产缺乏柔性,2024/11/24,77,生产改进的核心问题缩短制造周期长的制造周期带来的问题：20,2024/11/24,78,价值流分析的五个步骤,1.,根据用户的需求,重新定义价值,2.,识别价值流的全部生产活动,3.,使价值流流动起来,4.,让用户的需求拉动价值流,5.,不断完善,达到尽善尽美,2023/9/1978 价值流分析的五个步骤1.,2024/11/24,79,重新认识价值,1.,确定价值,从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。,A,浪费,B,无附加价值的作业,C,有附加价值的作业,工人的作业,2023/9/1979 重新认识价值1. 确定价,2024/11/24,80,精益生产的五个原则,思考三个流程,:,我们是怎样完成的,?,1.,从概念到投产的设计过程,2.,从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程,3.,从原材料到用户手上的物质产品的整个生产过程,2023/9/1980 精益生产的五个原则思考三,2024/11/24,81,精益生产的五个原则,2.,识别价值流,确定设计、采购、和生产的整个价值流中的所有步骤，以找出不增值的浪费。,发现浪费、考虑改进？,可不可以重组更有效的过程？,每件事都明显的为生产所需吗？,2023/9/1981 精益生产的五个原则2.识,2024/11/24,82,精益生产的五个原则,过程流程图总结,很少的增值时间,主要问题,储存,延迟,2023/9/1982 精益生产的五个原则过程流,2024/11/24,83,精益生产的五个原则,全部生产循环的三个组成部分,创造价值的活动：如组装、焊接,现行条件下，虽然不创造价值，但不可避免的活动（一型,Muda,）：如检验、少量运输,无效而且可以马上取消的活动（二型,Muda,）：过大数量的储存、过长的搬运等,2023/9/1983 精益生产的五个原则全部生,2024/11/24,84,精益生产的五个原则,我们关注于保持增值活动，消除浪费,一型,Muda,如何消除？,二型,Muda,如何消除？,如何从产品的供应链的角度上消除无效活动,目标成本的真正概念,2023/9/1984 精益生产的五个原则我们关,2024/11/24,85,精益生产的五个原则,3.,流动,亨利,.,福特的成功：,汽车生产的全过程流动完成,大批量、高速流水线、单一品种，,T,型车生产了,19,年，共,200,百万辆。,现代真正的挑战在于少量生产时创造连续流动,特快专递为什么慢了？,做猎人，不做农民,部门和职能划分的习惯常识,网络化管理、,Team,制、产品事业部,实现流动，要求全面更新自己的思想,2023/9/1985 精益生产的五个原则3.流,2024/11/24,86,精益生产的五个原则,使创造价值的步骤连续流动，没有,迂回和过多的运输,回流,废品,等待,发现另一种生产模式，而非大批量和长时间排队。,迅速调整工装、适当规模的机器（快速切换）,按创造特定产品价值的过程，不是按部门和批量来组织生产,2023/9/1986 精益生产的五个原则使创造,2024/11/24,87,精益生产的五个原则,4.,拉动,由最终顾客来拉动,仅生产需要的产品，且在需要时按需要的量生产,内部顾客拉动,瓶颈设备拉动,库存（成品、原材料）拉动,考虑一家小饭馆的冰箱储存、加工菜肴过程,消除推动思维和在仓库销售。,2023/9/1987 精益生产的五个原则4.拉,2024/11/24,88,精益生产的五个原则,5.,追求完美,完美是最终目标，不要试图一次就完美,追求完美意味着不断的自我否定。,只有全员参与才能完美。,2023/9/1988 精益生产的五个原则5.追,高效生产的特征,同步化生产：全过程按统一的节拍，同步完成。,2024/11/24,89,高效生产的特征同步化生产：全过程按统一的节拍，同步完成。20,高效生产的特征,准时化生产：在必要的时间，生产必要数量的必要产品,2024/11/24,90,高效生产的特征准时化生产：在必要的时间，生产必要数量的必要产,高效生产的特征,拉动式生产：按后工序的实际需求组织前工序的生产。,2024/11/24,91,高效生产的特征拉动式生产：按后工序的实际需求组织前工序的生产,生产管理水平的管理要点,工数,周期,节拍,综合效率,2024/11/24,92,生产管理水平的管理要点工数2023/9/1992,要点一,从公司整体经营角度上看制造系统，制造的核心指标是：,制造周期,制造周期就是资金周转效率,制造周期就是成本投入,相同条件的竞争对手，之所以效益不同，是因为周期不同。,2024/11/24,93,要点一从公司整体经营角度上看制造系统，制造的核心指标是：20,要点二,周期管理落实到工位级别的指标就是节拍管理：,TAKETIME,节拍存在，制造的系统性才存在,节拍存在，制造系统的合力才能发挥,节拍管理要求各个生产要素按相同的规则完成工作,2024/11/24,94,要点二周期管理落实到工位级别的指标就是节拍管理：TAKETI,要点三,衡量单元管理效率的,OEE,生产综合效率,=,作业平衡效率*设备可动率*一次品质合格率,达到,80%,是优秀企业的标志,2024/11/24,95,要点三衡量单元管理效率的OEE2023/9/1995,2024/11/24,96,课堂研讨,结合您上述分析的流程，说明如何让价值连续流动？队内分享后，选择代表性强的事例，用示意图描述在白板纸上发表。,2023/9/1996 课堂研讨,生产系统改善的四个主题内容,2024/11/24,97,精益化管理,体系搭建,精益化管理首先是理念和文化的再造。,精益化管理意识培育,企业文化再造,精益理念化育,精益管理的成功必须以全员参与，全员创新为基础，高中层管理者需搭建精益化管理平台以激活员工的潜能，只有充分发挥基层员工的作用，精益管理才能产生实效。,消除浪费,管理改善,顾客拉动,实现精益化管理，必须基于价值流程的分析，建立最高效的的管理流程，作业程序。,领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作。精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧师，导师，教练,培育,精益管理文化,激发,精益组织活力,重塑,精益管理流程,建设,精益组织职能,主题活动,人人有贡献的荣誉机制,竞赛活力机制,职能设计,角色认知,基层组织建设,生产系统改善的四个主题内容2023/9/1997,生产系统改善两个基本出发点,2024/11/24,98,组织,建设,流程,优化,聚焦顾客,组织依存于顾客。因此，精益化管理系统的设计必须聚焦于满足顾客要求并争取超越顾客期望。,价值,分析,平台,搭建,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。,全员参与,生产系统改善两个基本出发点2023/9/1998,生产系统改善的三个决定层面,2024/11/24,99,精益管理中，基层是实施的主力军,高层搭台,中层教练,基层唱戏,变推动为发动,变考核为教练,变被动执行为主动参与,生产系统改善的三个决定层面2023/9/1999,生产系统改善的主力军,班组长,企业第一管理者,2024/11/24,100,基础团队的缔造者,网络时代的执行领袖,直接创造价值的指挥者；,控制质量、成本、交期的领导者；,控制问题、细节、终端的责任者；,企业价值流中的关键节点。,高层,战略决策 文化管理,中层,运行管理,基层,执行实施,战略实施,高层,资源提供,中层,技能支持,基层,价值实现,企业价值,生产系统改善的主力军2023/9/19100 基,2024/11/24,101,沿着前人的脚步,发现问题比找到答案更重要,改善氛围比改善技术更重要,管理创新比技术创新更重要,全员参与比精英改善更重要,2023/9/19101 沿着前人的脚步发现问题,课程回顾与总结,2024/11/24,102,2023/9/19102,