企业团队建设职场人才梯队建设培训课件

,企业团队建设培训,PPT,人才梯队建设与培养,Construction and cultivation of talent echelon,LOGO,主讲人：阿兜图文,企业团队建设培训PPT人才梯队建设与培养Constructi,1,CONTENTS,目录,01,02,03,04,梯队人才培养内容与方法,Contents and methods of echelon personnel training,人才梯队建设概述,Summary of talent echelon construction,人才梯队建设理念,Concept of talent echelon construction,人才梯队建设路径,Path of talent echelon construction,CONTENTS目录01020304梯队人才培养内容与方法C,2,PART,人才梯队建设概述,Summary of talent echelon construction,LOGO,ONE,PART人才梯队建设概述Summary of talent,3,理想的人才梯队体系特征,未来几年内公司的人才需求有清晰的认识,有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力,有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养,各相关者知道做什么、会做、并愿意做,公司需求的人才不断层,LOGO,理想的人才梯队体系特征未来几年内公司的人才需求有清晰的认识有,4,建设人才梯队的目的,对于公司,对于个人,源源不断地产生公司需要的人才,增强人才培养的针对性和效率,激励人才、减少人才流失,减少外部引进人才的磨合,确保公司的永续发展,明确个人职业发展与规划,增加提升个人能力的机会,减少价值不大的轮岗,提升个人关键能力,01,02,LOGO,建设人才梯队的目的对于公司对于个人源源不断地产生公司需要的人,5,人才梯队建设的基本指导思想,长期发展,分级培养,动态管理,职责共担,统一规划,LOGO,人才梯队建设的基本指导思想长期发展分级培养动态管理职责共担统,6,人才梯队建设的原则,01,02,03,04,05,对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养,教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力,注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养,对于关键岗位，今后优先考虑内部人才,选苗重于育才,突出重点岗位,关注短板能力,注重早期发展,内部培养为主,LOGO,人才梯队建设的原则0102030405对中高层管理岗位、市场,7,相关术语定义,01,02,04,03,集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在,1-3,年内发展为一梯队的人才称为,A,库人才,一梯队、,A,库,行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在,1-3,年内发展为三梯队的人才、年龄在,30,岁以下，本科学历以上称为,C,库人才。,A,、,B,、,C,库人才统称后备人才,三梯队、,C,库,集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在,1-3,年内发展为二梯队的人才称为,B,库人才,二梯队、,B,库,除,管理,岗位外,，对集团发展起重要作用,或市场,紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位,关键岗位,一二三梯队是针对目前在岗情况区分，,ABC,库是针对个人潜力，以未来发展区分人才,”,LOGO,相关术语定义01020403集团各中心总监及以上职位、集团三,8,人才梯队建设理念,Concept of talent echelon construction,TWO,PART,LOGO,人才梯队建设理念Concept of talent eche,9,人才梯队建设总览,人才,理念,01,02,03,关键,技术,梯队,建设,基于公司文化与人力资源发展战略,任职资格体系,胜任力模型,任职能力评价,人才成长路径,培训发展体系,梯队人才管理,人才规划,/,盘点,人才标准,人才评估甄选,人才培养,培养效果评估,人才发展,LOGO,人才梯队建设总览人才010203关键梯队基于公司文化与人力资,10,企业文化与人才理念,基本理念决定人才需求,企业,文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的,总和,行为,/,组织,结构和,流程,/,形象,表 象,战略,/,目标,/,机制,/,制度,/,哲学,（表述性解释）,表达的价值,视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）,基本信念,LOGO,企业文化与人才理念基本理念决定人才需求企业文化是企业组织,11,胜任能力分类,能力选项分类,PART01,PART02,PART03,PART04,PART05,成就导向,/,重视次序品质精确,/,主动性,/,信息收集,成就与行动族,影响力,/,组织认知,/,关系建立,冲击和影响族,分析式思考,/,概念式思考,/,专业知识,认知族,自我控制,/,自信,/,弹性,/,组织承诺,/,个人特质,个人效能族,培养他人,/,权力运用,/,团队合作,/,团队领导,管理族,LOGO,胜任能力分类能力选项分类PART01PART02PART0,12,人才梯队建设路径,Path of talent echelon construction,THREE,PART,LOGO,人才梯队建设路径Path of talent echelon,13,梯队建设与梯队人才管理（示例）,人才盘点,晋升与发展,沟通与反馈,人才选拔,培养发展,每个考核期结束后的,3,个月内,业绩、能力素质评估,发展潜力与方向,培养与培训,措施,企业,经营班子成员,直属领导,人力资源部人员,参与人：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员,直属领导,人力资源,部人员,参与人：,直属领导,人力资源部人员,参与人：,全年持续,自我学习在职指导职责扩大项目参与培训轮岗,根据人才盘点,根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员,直属领导,人力资源,部人员,参与人：,业绩回顾,任职能力评价,培养使用,方向,企业,经营班子成员,直属领导,人力资源部人员,参与人：,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,LOGO,梯队建设与梯队人才管理（示例）人才盘点晋升与发展沟通与反馈人,14,现有人员盘点,01,02,03,04,05,人员结构与分布,职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等,关键,岗位员工业绩考核结果检视,关键岗位员工任职资格评估结果检视,人才状况分析,关键岗位员工流失率及主动离职原因分析,LOGO,现有人员盘点0102030405人员结构与分布职位职级、,15,人员盘点可参照信息点,部门,姓名,现岗位,级别,/,职级,岗位经验,教育背景,培训状况,性格特点,擅长领域,工作需改进,的方面,综合能力,评价,前期业绩,评价,个人发展预期,公司发展,规划,年度,培训建议,职业发展,规划,为该岗位培养,后备人员,其他,LOGO,人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景,16,现有人员盘点,离职的情况分析（示例）,分析说明,：,从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的,原因。,LOGO,现有人员盘点离职的情况分析（示例）分析说明：从上图可以看,17,现有人员盘点,人员梯队结构分析（示例）,分析说明,：,XX,分公司高层管理者,12,人，中层管理者,34,人，基层管理者,29,人，职员和员工,674,人。,从图中可以,看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重,不足,。,LOGO,现有人员盘点人员梯队结构分析（示例）分析说明：XX分公,18,人员盘点,当前人才状况分析（示例）,01,02,03,04,经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏,；培养,下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱,中层管理人员,数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间,基层主管人员,后备人员稀缺、选拔面窄,高层管理岗位,企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才,基层员工,LOGO,人员盘点当前人才状况分析（示例）01020304经验、综,19,梯队人才的选拔,入选条件（示例）,01,02,03,入职满,1,年以上的正式员工，不满,1,年的员工可列入重点关注人员,。任职,资格考核,通过,必备条件,年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果,优先进入条件,任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚,不得进入情况,LOGO,梯队人才的选拔入选条件（示例）010203入职满1年以上的,20,梯队人才领导力模型开发探讨,团队领导者,引领成长,知人善任,发展他人,激励人心,任职要求,运营领导者,卓有成效,目标管理,体系建设,绩效改善,任职要求,价值领导者,创造价值,双赢思维,自我修炼,培养经理,任职要求,战略领导者,确定方向,战略思维,授权,创新,任职要求,LOGO,梯队人才领导力模型开发探讨团队领导者引领成长运营领导者卓有成,21,人才梯队建设模型（示例）,第一梯队,管理干部,技术类、营销类、,制造,类、职能,类第二梯队人才库,技术类、营销类、制造,类,职能,类第三梯队储备人才库,技术类、营销类、制造类、职能类员工,人才成长,轮岗交流,知识管理体系,培训体系,绩效,考核、评估,领导力模型,梯队人才标准,任职资格体系,LOGO,人才梯队建设模型（示例）第一梯队技术类、营销类、制造技术类、,22,梯队人才培养内容与方法,Contents and methods of echelon personnel training,FOUR,PART,LOGO,梯队人才培养内容与方法Contents and method,23,培养企业管理者通常的途径,02,01,04,03,外部商学院,/,培训机构,外派培训、培训课程引进,招聘管理培训生,严格选拔新人,+,长期培训,+,实习,+,导师,+,评估,内部培训中心、企业大学,内部课程、知识管理,接班人计划,多位后备新人选拔,+,培养,+,实习,+,评估,LOGO,培养企业管理者通常的途径02010403外部商学院/培训机构,24,管理者培训需求展望,趋势,1,：,组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵,趋势,2,：,组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代,结果,1,：,更多,的人需要承担具有挑战性的工作职责,结果,2,：,商业教育和管理教育需求普及化,LOGO,管理者培训需求展望趋势1：趋势2：结果1：结果2：LOGO,25,梯队人才培养方法（示例）,培训,自我学习,项目参与,轮岗,职责扩大,上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈,增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性,参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力,通过自我学习提高知识和技能等,调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能,参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习,在职指导,梯队人才,选拔认定,LOGO,梯队人才培养方法（示例）培训自我学习项目参与轮岗职责扩大上级,26,衔 接：,人才晋升通道,人才保留计划,人才激励计划,人才考核与淘汰机制等,核心能力要素研讨提炼,能力词典与行为指针开发设计,各岗位人员能力匹配表