电大企业战略管理-第五章课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,公司战略选择,第五章公司战略选择,1,公司战略,1、成长型战略-,以发展作为核心，引导企业不断开发新产品，开拓市场，扩大产销规模，提高企业竞争力。,2、稳定性战略-,对产品和市场采取以守为攻、以安全经营为宗旨，不冒较大风险的战略。,3、收缩战略-,从目前的经营领域和基础水平收缩或撤退的战略,公司战略1、成长型战略-以发展作为核心，引导企业不断,2,成长型战略,一、密集型战略,-主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。,1、市场渗透战略-扩大销售量,。,扩大产品使用人数-,转变非使用人。挖掘潜在客户。吸引竞争者的顾客。,扩大产品使用人的使用频率,-增加使用次数。增加使用量。增加产品的用途,改进产品特性,-提高产品质量。增加产品特点。改进产品式样。,成长型战略一、密集型战略-主要包括市场渗透、市场开发,3,市场渗透战略的风险,表面上看是风险最小的一种发展战略，但也许是,风险最大的,一项战略。,1、市场上有许多强大的对手。,2、精力集中现有产品，可能错过更好的投资机会。,3、顾客兴趣改变导致目标市场衰竭,4、,一项技术创新,，造成产品成为废物。,市场渗透战略的风险表面上看是风险最小的一种发展战略，但也许是,4,市场开发战略,由,现有产品,和,新市场,组合产生的战略。,1、扩大新的市场范围,2、寻找新的潜在顾客,3、增加新的销售渠道,市场开发战略由现有产品和新市场组合产生的战略。,5,产品开发战略,企业对现有市场投放,新产品，,以扩大市场,占有率和增加销售额,的发展战略。,采用此战略的前提,-对原有顾客有透彻理解，能够提供满足顾客需求的其他产品。,其他的市场可能比现有市场有更好的利益。,产品开发战略企业对现有市场投放新产品，以扩大市场占有率和增加,6,一体化战略,企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，不断向深度和广度发展的一种战略。,1、纵向一体化,-前向一体化、后向一体化。通过三种方式实现：企业内部壮大进入新领域。与其他企业联合。合并其他经营领域的企业。,2、横向一体化,-相同、相似行业或产品的企业联合。,3、混合一体化-,产品扩张型、市场扩张型、毫无关联性。,一体化战略企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，不断向,7,纵向一体化的战略利益,1、实现范围经济，,降低经营成本,2、稳定,供求关系,，规避价格波动,3、提高差异能力，树立经营特色,纵向一体化的战略利益1、实现范围经济，降低经营成本,8,纵向一体化的战略成本,1、弱化激励效应,-实施企业内部交易市场化。,2、加大管理难度,3、加剧财务紧张,4、降低经营灵活性,5、难以平衡生产能力,纵向一体化的战略成本1、弱化激励效应-实施企业内部交,9,横向一体化的战略利益,1、,获得规模效益,-收购，扩大规模，降低成本，取得竞争优势。,2、减少竞争对手,3、,快速扩大,生产能力,横向一体化的战略利益1、获得规模效益-收购，扩大规模，,10,横向一体化的战略成本,1、管理协调问题,-历史背景、业务风格、企业文化、管理体制等方面的差异。,2、法律法规限制,-美国判断合并合法性的标准如下：,是否导致产业高度集中,是否增强合并企业对其他企业竞争优势,进入该产业的难度是否提高,这一合并是否有激发其他企业合并的危险,横向一体化的战略成本1、管理协调问题-历史背景、业务风,11,多元化战略,在现有业务领域之上增加新产品或新业务的经营战略。,1、相关多元化,-新业务在技术、工艺、销售营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。,同心多元化-,利用已有的技术、设备、经验发展新产品，扩大经营范围。汽车-拖拉机,水平多元化-,利用现有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。,多元化战略在现有业务领域之上增加新产品或新业务的经营战略。,12,2、,不相关多元化,-不以原有技术、原有市场为依托，向其他产品或市场发展的战略。,多元化战略的利益,-实现范围经济。它与规模经济的区别：规模经济在于产品产量的增加。范围经济在于经营范围的扩大。分散经营风险。增加竞争优势。,多元化战略成本,-分散企业资源。加大管理难度。提高运作费用。加剧人才缺口。,2、不相关多元化-不以原有技术、原有市场为依托，向其他,13,多元化战略应注意的问题,1、客观评价企业多元化经营的,必要性和能力,。一把“双刃剑”,2、坚持做好,主业,后，再做多元化。,3、新业务与就业务具有一定,战略关联,4、建立,横向组织,，协调不同部门的关系,多元化战略应注意的问题1、客观评价企业多元化经营的必要性和能,14,成长型战略的实现方式,内部创业、企业并购、战略联盟,一、,内部创业战略,内部创业指通过内部创新，开发新产品进入新市场的战略。,1、特性,-时间性：8年才有获利能力，12年达到成熟水平。规模性-一定规模才赚钱。,成长型战略的实现方式内部创业、企业并购、战略联盟,15,2、内部创业适用条件,行业处于,不平衡状态,，竞争结构不健全。,原有企业不会采用,报复性措施,与现有技术、生产设备、销售有一定联系,具有,独特的经营能力,影响行业结构,有利于发展现有经营内容,2、内部创业适用条件行业处于不平衡状态，竞争结构不健全。,16,企业内部创业失败的原因,1、,进入规模过小,2、,商品化程度过低,-只是注重科技成果领先，忽略市场需求。,3、,战略实施不当,企业内部创业失败的原因1、进入规模过小,17,企业并购分类,1、按行业情况：,横向并购、纵向并购、混合并购,2、按是否有中 介：,直接并购、间接并购,3、按收购公司的动机：,善意并购和恶意并购,4、按支付方式：,现金并购、股票并购、综合证券并购。,企业并购分类1、按行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购,18,企业并购的整合,1、,战略整合,-对目标企业战略调整,2、,业务整合,-发挥整体优势、协同优势。,3,、制度整合,-形成有效的管理制度,4、,组织人事整合,5、文化整合-,形成为实现战略目标的企业文化,企业并购的整合1、战略整合-对目标企业战略调整,19,企业并购注意的问题,1、在,企业战略指导下,选择目标公司,2、对目标企业进行,详细审查,3、,合理估计,自身的实力和能力,4、并购后及时对目标企业进行,整合,企业并购注意的问题1、在企业战略指导下选择目标公司,20,第三节：稳定型战略,指战略目标不变，不改变基本产品和经营范围，,以安全经营为宗旨,，不冒较大风险的一种战略。,1、,无变化战略,2、维持利润战略,3、暂停战略-内部整顿，放慢发展速度,4、谨慎前进战略,第三节：稳定型战略指战略目标不变，不改变基本产品和经营范围，,21,稳定战略的实施条件,1、目前经营良好,2、领导安于现状,3、经过快速发展，需要,巩固成果,4、避免竞争对手的进入和攻击,稳定战略的实施条件1、目前经营良好,22,稳定战略的优点,1、维持现状，,短时间,风险较小。,2、减少,资源重组,造成的浪费和时间损失,3、人员相对,稳定,，减少矛盾和培训费用,4、避免,过快过急发展,导致的重大损失,稳定战略的优点1、维持现状，短时间风险较小。,23,稳定战略的风险,1、战略期间内外环境发生大的动荡，企业会陷入困境。,2、容易使企业的风险意识减弱，不思进取，墨守成规。,稳定战略的风险1、战略期间内外环境发生大的动荡，企业会陷入困,24,收缩战略,从目前的战略领域收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。,一、转变战略,1、收缩阶段,-削减人员，减少费用。停止投入。,2、巩固阶段,-制定规划，扭转亏损。提高管理水平。,3、重建阶段,-企业起死回生，走向成长战略,收缩战略从目前的战略领域收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种,25,二、放弃战略,将企业主要部门、转让、出卖或停止经营，集中资源，准备东山再起。,三、清算战略,选择破产清算，结束经营。,收缩战略适用条件,适应性收缩战略-适应环境变化采取的战略,失败性收缩战略-经营失败，减少损失,调整性收缩战略-谋求更好的发展机会。,二、放弃战略,26,公司战略选择依据,1、公司过去的 战略,-是新战略的起点，过去战略的延续。,2、高管对风险的态度,-乐于承担风险。避免风险。,3、公司环境-,分四种类型。,进攻者-总是在创新。,防御者-市场的追随者。,分解者-相对稳定。不断变化,被动者-充当环境的受害者,公司战略选择依据1、公司过去的 战略-是新战略的起点，,27,4、公司文化与权力关系,战略选择要适应公司文化。最高领导人起决定作用。,5、低层管理者或职能部门的态度,了解他们的意见，尽可能选择他们理解与支持的战略方案。,6、竞争者的行为和反应。,7、时限的长短,时间紧，战略选择情况不同。实际操作时间的长短。,4、公司文化与权力关系,28,业务分析,一）,发展份额矩阵：,也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地位，与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略。,、,发展份额矩阵制作,：用各项业务的市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞争地位（增长率）为纵坐标。,业务分析一）发展份额矩阵：,29,市场发展率的确定,：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业平均经济发展率为中线。,相对市场份额的确定：,用某业务（产品）的市场占有率或企业的市场份额与,最大竞争对手市场份额的比表示,。它反映业务竞争力。中线用表示，即本企业与最大竞争对手地位相同。但的位置很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业大于，其它追逐者均小于。否则表示共同领导，各企业地位经常变化，因此可用.作中线。,市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若,30,同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献，处在上方的业务财务能力差，需要其它业务支援，下方业务为财务资源输出业务。,将各项业务用园圈标在矩阵图上，圆圈大小反映该业务提供的利润占企业利润的比重。,同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献，处在上方的,31,高 1.0 低,相对市场占有率,高,10%,低,销量增长率,明星,问题,金牛,瘦狗,高 1.0 低高销量增长率明,32,、对发展份额矩阵分析：,高发展高份额区,：双高业务称,明星业务,，它代表,长期发展机会和获利能力,的业务，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。其中较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者：此类业务宜用发展型战略，以扩大市场份额，当发展中降低后，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？,、对发展份额矩阵分析：,33,低发展、高竞争力区,称奶牛业务,，是企业的利润源。因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，,采取榨取型战略,，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。,低发展、高竞争力区称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份额和竞,34,低发展、低份额区,：称跑狗业务。过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。传统观点认为没有价值应淘汰。对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。措施之缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略：对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。,低发展、低份额区：称跑狗业务。过度饱和、竞争激烈、平均利润率,