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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,小测验,单项选择题：,1,（），是管理的组织职能的两大主题。,A,分工与合作,B,分工与团队,C,合作与集权,D,合作与分权,2,组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于（）,A,组织目标的实现,B,组织工作的进行,C,领导工作的开展,D,信息的畅通,3,按职能划分部门的方法是根据（）原则以工作或任务的性质为基础来划分部门的。,A,管理的分级,B,目标统一,C,生产专业化,D,分工协调,4,使组织结构运转起来的前提是,(),A,设计组织结构,B,选择主管人员,C,配备人员,D,授权,5,事业部的特点是（）,A,加强领导，职责分明,B,集中政策，分散经营,C,集中决策，分散经营,D,统一管理，分散经营,6,矩阵结构的主要特点之一是（）,A,适应性差,B,不能互通情报,C,稳定性差,D,灵活性差,7,矩阵组织实际上可以称为（）组织,A,典型的组织形式,B,特殊的组织形式,C,固定的组织形式,D,临时性的组织形式,8,划分部门最广泛采用的一种方式是（）,A,按时间划分,B,按产品划分,C,按服务对象划分,D,按职能划分,第8章,组织中的职权配置,本章重点,1,、掌握授权、分权、集权等基本概念；,2,、了解权力的类型；,3,、理解组织成员的活性化以及职权分化的内容。,第,1,节 权力、职权与指挥链,职权：（,Authority),指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。,权力,（,Power),通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。在层级化的组织中，权力表现为一种影响力。,一、权力的类型,1,、制度权或合法权,(,职权,),2,、专长权或专家权,(,专长、特殊技能或知识,),3,、个人影响权,(,拥有独特智谋或个人特质,),4,、强制权力,(,惩罚权，依赖于惧怕,),如降职、解雇、不喜欢的工作,5,、奖赏权力,(,与强制权力相反,),如奖赏、晋升、有趣的工作,权力与职权的区别：,（,1,）职权是权力的部分集合，但不是全部。,（,2,）影响决策的力量不一定来自职权。,职权与权力对照,B.,权力,人事,财 务,会计,营销,权力核心,生产,研究开发,职,权,层,次,研究开发,人事,首席执行官,财务,营销,会计,生产,A.,职权,二、指挥链,指挥链,(chain of command),职权从组织的大脑,最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条有上至下的权力线。,健全的指挥链必须满足：,统一指挥原则,连续分级原则,案例分析,只管九个人,-海洋农场场长的自述,我是海洋农场场长，过去大伙叫我,“,管得宽,”,，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙得吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总能算得上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至有的群众尖锐指出：再要,“,管得宽,”,，就罢我的官。真让人想不通。,正在百思不得其解时，省里召开了第六期厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学习。学习班老师讲的管理原理对我思想促动较大，使我意识到以前一些做法从根本上讲，是违背现代管理原则的，我决心利用所学的知识转变观念，对农场领导体制进行改革。我放下架子下到群众中去，请他们为农场改革献计献策。,经过一段时间的调查、酝酿，召开全场会议，会上郑重宣布：从今以后，我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的，有反对的，一时难以统一。,问题和思考：,案例中反映的问题是什么？,第,2,节 授权,一、授权的概念与过程,授权,：上下级之间建立某种形式的职权关系,就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。,二、组织中的职权分裂,当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。,问题：,责任可不可下授？,三、有效授权的态度,（一）要有善于接受不同意见的态度,（二）要有放手的态度,（三）要允许别人犯错误,（四）要善于信任下级,（五）要善于适度控制,案例分析：,A,公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产,企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，,2001,年,开始，集团公司老板决定将,A,公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老,板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既,没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报,经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明,确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业,的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法,也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采,购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负,责。经过两年的经营，到,2003,年底，问题出现了。,公司老板发现。玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词，老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。,面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。,分析：问题出在哪里？,启示：,授权需要注意的问题：,授权的前提是有效监控,授权必须与制度化和规范化相配套,授权要与考核和激励相结合,授权需要沟通,第,3,节 组织成员的活性化,一、活性化概念的含义,员工参与的一种高级形式,二、活性化组织中的管理者,必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略。,必须对组织加以适当的构造和部署以保证战略的视线，让每个人在组织中都有自己的位置。,三、活性化组织的特征,（一）对顾客的强烈关注,（二）具有明确的方向和原则,（三）不懈追求持续改进和创新,（四）普通员工与管理者分享领导权,（五）具有许多普遍性的支持系统,四、实现人员活性化的途径,（一）营造促进活性化的文化,（二）组织职位的成功设计也是实现活性化得重要途径,（三）选拔适合活性化文化的员工,（四）对员工进行持续的培训和教育,（五）建立促进活性化的考核评价制度,第,4,节 分权和集权,集权的含义,决策权在较高管理层次的一定程度的集中。,分权的含义,决策权在较低管理层次的一定程度的分散。,组织分权程度的四条标准：,较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大；,较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大；,较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大；,较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大。,影响组织职权分散程度的因素,决策的重要性,高层主管对一致性方针政策的偏好,组织的规模,组织的历史,最高主管的人生观,获得管理人才的难易程度,控制手段,组织营运的分散化,组织的变动程度,外界环境的影响,第,5,节 职权的分化,直线与参谋,职责与职权的区别,职权是一种权力，具有合法性。,职责只是一种责任，不具有法律效率。,职权是围绕工作展开，,而职责喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。,一、直线职权与参谋职权,直线职权,：,是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层，形成指挥链。,在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指导其下属工作。,参谋职权,：,是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。,作用：支持和弥补直线主管在能力方面的 缺陷和不足。,区别与联系：,直线人员拥有指挥和命令的权力；,参谋作为直线的助手来进行工作。,主要矛盾,正确发挥参谋的作用,二、职能职权,职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己下属以内的个人或部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种权力。,作用：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系,（一）三种人员的职权关系,（二）注意发挥参谋人员的作用,（图,P165,）,（三）适当限制职能职权的使用,本章总结,本章主要介绍了组织中各种职权的内容及相互关系，使我们了解什么是分权与集权，如何进行有效授权的方法，正确处理直线职权与参谋职权的关系，从而为积极发挥各类职权的作用奠定了理论基础。,本章练习题,1,、简述分权、集权和授权的含义。,2,、简述权力的类型。,3,、如何处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系？,第,8,章结束,
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