运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索,重庆市第九人民医院 张培林,一、背景,二、目的,三、方法,四、步骤,五、特点,六、注意,七、意义,一、背景,中国的医疗卫生事业在取得巨大成就的同时，也面临着严峻的挑战，其发展还滞后于经济和其他社会事业发展。,我国医疗卫生投入不足，体制改革落后，医药服务经营机制不健全，不适当的、过度的市场化、商业化，又造成了医疗服务的公平性下降和卫生投入的宏观效率低下。,尤其表现为：,医保覆盖率和保障水平低；,价格机制失控；,医药供销及生产准入门槛失当；,技术、服务低于成本，而靠药和各种检查收入维持医院主要运行的模式；医院人员“自己孩子自己养”的人事机制；医院自身管理及队伍建设存在的问题等等。,如何加强医院的管理，进行成本费用控制，尤其是如何平衡好政府目标、医院发展、病人看病相对不难、不贵三者之间的经济纽带问题，是相关研究者一直致力解决的问题。,但目前的医院成本管理研究，均存在明显的局限性。,主要表现为其研究主要从财务层面来考虑成本费用的控制，而没有或较少站在战略的高度，从多层面的角度考虑成本费用的控制问题。,由此，我们在医院管理中引入先进的管理工具,平衡计分卡。,二、目的,本研究着力于战略的高度，为了提高医院的工作效率，最终达到降低医疗成本费用、坚持卫生事业维护公众利益的宗旨，减轻群众负担，促使医院科学发展。,三,、方法,平衡计分卡是由罗伯特,.,凯普兰和戴维,.,诺顿于,1992,年提出，它作为一个,90,年代最新的科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，,5,年前国外部分医院开始应用这种管理工具。,近两年我国也有少量医院试用。,平衡计分卡的核心是将“战略”变为“行动”，显著特点在于平衡，主要是财务层面、内部流程层面、顾客反映层面、学习与成长层面的平衡互动，互为促进。,四、步骤,1.,调研、宣导,调查重庆市第九人民医院的内部、外界环境，在分析其优势、缺陷、机遇、挑战等的基础上，确定战略,降低成本费用,实施品牌战略，促进科学发展；召开座谈会、全院职工大会，宣讲学习平衡计分卡理论。,2.,组织、培训,成立平衡计分卡项目组，包括：财务、病员、内部流程、学习与成长四个小组；对相关工作人员进行平衡计分卡的系统培训。,3.,设立考核指标体系,根据平衡计分卡的理论，从财务、病人、内部流程以及学习与成长四个层面将其战略转化为执行语言,形成重庆市第九人民医院平衡计分卡，共,13,个实践指标。,4.,实施,财务层面的战略地图,：,总资产收益率提高至,6%,关 键 因 素,提高医疗资源利用,降低医疗资源消耗,合理的薪酬制度,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值,每职工年门诊人次,320,百元收入药品及耗材消耗,48%,人员经费占总收入比重,251%,每职工年住院人次,230,药品收入占医药收入的比重,50%,业务收入增长率,15,病员层面的战略地图,：,尽力提高病员满意度,关 键 因 素,病员对科室满意,病员对诊治满意,病员对费用接受,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值,门诊病人满意率,90%,出院病人治愈好转率,90%,每门诊人次平均费用,95%,入、出院诊断符合率,95%,每住院人次平均费用,4750,+,250,元,病人有效投诉率,0.005%,医疗事故率,0.001%,内部流程层面的战略地图,：,优质、高效的内部流程,关 键 因 素,规范化科室建设,门诊病人就诊流程,住院病人入、出,院流程,后 勤保 障,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值,参与率,100%,门诊就诊环节,5,个 平均住院天数,98%,达标率,25%,每病人就诊时间,95%,出院随访关怀率,95%,病人对后勤满意率,95%,学习与成长层面战略地图,：,训练有素、士气高昂的员工,关 键 因 素,人力资源培养,合理的激励机制,文化、品牌建设,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值,*一线员工培训率,100%*,员工对本职岗,90%*,员工对共同价值,90%,*,培训费用占医院,3,+,0.5%,位的认可度 观的认可度,总收入的比例 *突出贡献人员,15,+,5%*,年度医院获得市级,2,次,*每年开展新项目,10,项 的表扬度 以上荣誉次数,新技术 *物质的激励度 骨干收入是一 *年度媒体表扬报道,10,次,般员工,3,倍 次数,*业务骨干流失率,0,五、特点,1.,战略转化为行为,罗伯特,.,凯普兰指出：平衡计分卡最大的特点是将战略变为行动，一是将战略通过该计分卡变为计划系统，二是将战略通过该计分卡变为绩效系统。进而体现以人为本和科学发展观的战略思想。,2.,强调平衡,实施平衡计分卡从战略发展的角度，注重四个层面的全面发展，包括财务与非财务、内部与外部等多种因素的平衡。,不一味地追求经济收入和利润，但也不忽视经济的基础作用。,如果只强调某一方面，往往是病人不满意，内部管理混乱、没有后续新技术等。事实证明，没有一套发展的方案，只看眼前则不会成功的。,3.,可操作性强,将宏观战略目标细化、量化为可操作的行动指南。,六、注意,1.,量化控制,以平衡计分卡的四个板块即：财务成果、病人满意、内部管理、学习创新为基础。,每个板块设置,3-5,个精选的量化指标，既可以用那些板块和指标指导发展，也可以用来评价在向目标迈进的过程中，是否还能够往下发展。,2.,合理权重,在平衡计分卡的四个方面中，即财务层面、内部流程层面、病员反映层面、学习与成长层面是平衡互动，互为促进。,四个层面权重有其逻辑的比例，财务层面权重大约为,34%,，其余三个层面各为,22%,。,我院在实施平衡计分卡管理的过程中，对医院和科室绩效的测评，不仅关注财务方面的指标，还关注非财务方面的因素，并且注重逻辑比例关系。,3.,使用具有条件性,医院管理是极其复杂的系统工作。,平衡计分卡虽然在目前是一个先进的管理工具，但每个医院有各自的特色，管理方式也可以多样化。,各个医院的目标设置、量化指标各有不同，要根据自己的具体情况而选择，不是管理的“万能”工具。,七、意义,1.,平衡计分卡改变传统的评价制度。,与传统管理方式比较：,ISO9001,质量管理体系。,引入,ISO9001,质量管理体系能够使各项工作或活动都有一个标准的模式，能够保障各项工作环环相扣，有凭有据、有章可循、依法办事。但实施该管理方式需要较大的人力和财力成本的支持，在现行卫生、人事、财务机制下，较难保证在医院的顺利实施。,“三甲”医院评审标准。,以基本标准和量化标准两部份，主要以硬件建设、技术、业务、人事等指标为评判的客观评价，但由于该标准以省或全国为标准来衡定，由于各地区差别较大，医院硬、软件、特色不一样，其体现各医院的特色性、差异性发展不强，容易出现重复建设，浪费卫生资源。,医院评价指南。,由各省、市根据卫生部的总体方案而制定的量化质控标准，它主要在医疗管理、环节控制、医院安全、持续性整改方面体现以人为本的管理，但在目前医院的现实条件下，若没有相当的成本支撑和众多的合格人员，目标也较难实现。,综合目标考核。,一般以每年度设立的综合目标，指标众多，但指标间缺乏逻辑关系和合适的权重。,2.,推动工作与评价机制有机融合，着眼点在推动工作。,3.,为国家医改在医院的实施提供了新的思路。,4.,平衡计分卡作为医院的管理工具，为医院科学发展提供了一种有效的评估工具，但,平衡计分卡的建立要因地制宜。,我院自,2004,年运用平衡计分卡推进规范化科室建设，,2005,年底运用平衡计分卡对,医院经济管理与成本控制费用研究,获中国卫生经济学会三等奖；其研究成果在,健康报,、,中国卫生经济,、,医学教育探索,上发表。,我院实施平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索虽为个案，但与我国其他医院的同质性相当高，为医院提供了应用平衡计分卡进行管理的参考模式。可以将本实践探讨的框架作为推行平衡计分卡的参考。,谢谢大家,