【培训课件】战略制定的三项任务

,单击此处编辑母版标题样式,2020/11/23,*,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略制定的三项任务,什么是战略,战略制定的第一项任务战略远景和使命,战略制定的第二项任务目标,战略制定的第三项任务战略,影响战略定位的因素,1,什么是战略（STRATEGY）,“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”,“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”,“战略指御敌与何处，战术指怎样去干”,军事上,经济学家,“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”,战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？”,2,什么是战略（STRATEGY）,早期定义：战略是使公司“适应”其所处的环境（安绍夫）；,“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”,“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼）,“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点,（明茨佰格）,“企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简单”是指，如果你不能在5分钟内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？”易懂“是指战略的内容应该是清晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的”（美李天和）,管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见：,3,什么是战略（STRATEGY）,战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。,战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报,战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（英约翰逊）,战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）,作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）,管理上（续）,4,公开与保密,公司战略一部分是公之于众的，一部分对外界是保密的,例：日本汽车公司收购美国汽车制造厂,例：企业战略行动，往往清晰表明公司的战略,战略行动,的类型,加强资源与能力的行动,多样化,对变化环境的响应,采取攻击性行动以获得竞争优势,在产品线，质量,或服务上的改进,市场覆盖面的,变动,前向后向一体化,如何管理各,功能活动,反击竞争对手的,防卫性行动,获得新的发展,机会,5,战略远景使命目标战略之间的关系,战略远景,使命,短,期,目,标,中,期,目,标,长,期,目,标,战略,goal,6,第一项任务,战略远景和使命,指出企业长期和近期面对的管理课题,指导管理决策,为未来做好准备,唤起企业内外人员/人士的响应,经营业务,未来市场定位,未来服务的顾客群,将成为什么类型的公司,战略远景和使命的作用,7,战略远景和使命的对内外沟通作用,外部人员,对企业使,命的响应,理解企,业使命,远景与,使命沟通,理解,使命,员工对使,命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企,业,形,象,企业命名,口号,公开声明,战,略,远景,使,命,企业文化,哲学,理念,自我,概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,8,构思战略远景的方法,围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求,引导需求，公司的社会责任,思维张力，独特而可行的构思,预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力,获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用,9,战略远景（,Strategic Vision,）的主要内容,我们是“干什么的”,未来我们将成为什么类型的企业,我们目的是：,我们企业在未来的形象和特征是：,在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将,在同行业中领先,走向未来我们的战略道路是：,10,例：深圳经济特区发展（集团）公司（1996年）,三步走的战略目标,第一步：到本世纪末实现销售收入超百亿；,第二步：在实现第一步目标的基础上用5年时间，使集团综合经济实力进入全国试点企业集团前10名；,第三步：再用5年时间，即到2010年，力争使集团综合经济实力进入世界先进的,跨国集团行列,（全球500强之一）。,11,例：深圳经济特区发展（集团）公司（1996年）,集团的主要任务是按组织社会化大生产的要求，组建和发展主导产业突出、品牌优势明显的骨干企业。集团将以资本为纽带，重点组织和发展以光纤光缆为主导产品的特发通讯集团，以计算机网络和微型计算机生产为骨干的特发信息集团，以微特电机和光电产品为主的特发黎明集团，以工业和地产为主的特力集团，以休闲度假为主的特发旅游集团，通过资产重组和资本运作，实现跨地区，跨行业，跨所有制的强强联合，最终把特发集团建成跨国经营的大型企业集团。,12,例：联想集团公司 （1996）,联想集团的奋斗目标是：在2010年前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中。,战略道路分三步走：,第一阶段：到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机百强以前60名以内；,第二阶段：到2005年左右，要完成100亿美元的经营额,接近世界500家最大企业的入围标准；,第三阶段：在2010年前，力争进入世界500家最大企业行列。,13,例：联想集团公司 （1996）,在信息产业领域内多元化发展,国内电脑市场,国内系统集成领域,代理销售领域,向国际市场开发销售电脑主机板,此外：扩展通信、网络、大规模集成电路的研制,14,例：广东美的集团股份有限公司 （“十五”规划）,企业宗旨：为人类创造美好生活，在满足市场需要的同时为股东创造价值，员工提供机会，社会作出贡献。,企业发展方向：五年内在家电制造和家电主要产业链上成为国际知名企业，进入电子工业材料及器件、应用软件开发与服务，物流配送等领域，并形成规模和效益并重的优势。,企业目标：做世界的美的。,15,使命的内容,哲学理念,企业的目的意图,期望企业在社会上的形象,期望企业的特征,体现决策者的,价值观,信念,行为准则,业务领域,产品,市场,功能,地理范围,16,例：企业形象,华为,具有新产品、技术革新开发能力的管理体制灵活的民族工业。,海尔,在省政府全力支持下，具有张瑞敏这类企业家的大型集团企业，且更多采取欧洲产品特色的质量与服务优秀企业形象。,联想,以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中。,17,例：企业的特征,企业特征通过企业行为表示,例：华为通过对高学位、高科技人才的吸纳和淘汰，维持和发展一种技术前沿开发的能力。,例：比萨饼外卖30分钟之内送到客户手上。,国有企业体制约束，不够灵活。,18,决定企业经营特征的一般因素,企业内人的能力,企业内人的文化修养,企业内人的期望,企业内的权力结构,企业内的战略领导状况,企业的开放程度,19,使命陈述的思考,对企业功能的正确理解,企业资源转换者模型,企业的功能,20,使命陈述的思考,企 业,资源转换者,人力资源,供应商,社区,顾客,资金,对企业功能的正确理解,企业资源转换者模型,21,使命陈述的思考,社会的功能,自身功能,为社会创造财富,解决社会就业，提高职工生活水平,发展社会生产力技术进步、造就社会人才,不断满足越来越高的人民需求，引导需求,保护生态环境,社会伦理道德的保证,不妨碍社会政治目的的实现,在竞争中生存、盈利和成长,满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目,的要求；和企业员工的目的要求。,贡,献,性,合,法,性,企业的功能,22,使命陈述的思考,对企业功能的正确理解,长远性思考,事业领域宽或窄的思考,经营模式（决策型或耕耘型）的思考,全部公开或部分隐含的思考,独特性思考,简洁、明晰、易记忆,23,使命与远景陈述例,英特尔公司,(Intel),英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板，系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。Intel的业务使命是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,康柏计算机公司,(Compaq Computer),成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最重要的供应商。,24,使命与远景陈述例,原来：“希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。”（旧理念）,今天：“为全世界的顾客提供喜悦。”（新理念）,日本本田,25,第二项任务设置目标体系,将使命或战略远景转换为特定的绩效目标,目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺,推动公司富有创造性和行动集中,若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。,将公司经营绩效集中在改进公司的,财务业绩,上,将公司经营绩效集中在改进公司的,竞争力,和,长期业务水平,上,财务绩效目标,战略绩效目标,26,财务绩效目标例,每股盈利率年增,年投资回报率（或）以提高到,每年按每股增加对股东分红,维持正现金流,获得并维持证券和信用的AA评级,27,战略绩效目标例,增加市场份额,在质量服务产品性能上超过关键竞争者,总成本低于竞争者,提高公司在顾客中的声誉,在国际市场上立足,技术先进,在新产品开发上领先,能获取有吸引力的增长机会,28,目标制定的思考,目标重要性排序,短、中、长期目标的配置原则,对目标的要求,定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性,简洁而明确，关键目标,29,影响企业使命远景与目标制定的因素,外部因素,内部因素,已建立起来的与外部利益相关者的关系,某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观.）,企业规模,企业内权力结构,一些客观原因,组织内各层次的期望目标不同,资源与时间上的约束,有效性与效率间的矛盾,低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾,企业家素质,心理素质,行为动机,业务能力与开拓能力,原有使命与目标的惯性,30,使命与目标变化,差距（Gap）分析,高层领导换人,出现危机/机会,政策上原因/社区提出要求,企业成长的过渡期,31,第三项任务战略制定,战略制定的层次,战略体系,32,战略制定的层次,多元化公司,责任在公司层,次的管理者,公司战略,双向影响,责任在业务层,次的总经理,业务战略,责任在一个业务单,元或分公司内部主,要职能活动的领导,双向影响,双向影响,职能战略,（研究与开发、制造、市场营,销、财务、人力资源等）,责任在生产工厂的管理者,地理区域单元的管理者以,及更低一些层次的主管,经营运作战略,（区域及地区、生产工厂、,职能领域里的各个部门）,战略制定金字塔,46,33,战略制定的层次,单一业务公司,责任在执行层,次的管理者,业务战略,责任在业务范围内主,要职能活动的领导,职能战略,（研究与开发、制造、市场,营销、财务、人力资源等）,双向影响,双向影响,经营运作战略,（区域及地区、生产工厂、,职能领域里的部门）,责任在生产工厂的管理者，,地理区域单元的管理者，,以及更低一些层次的主管,战略制定金字塔,47,34,多元化经营公司战略体系,公司战略(Corporate Strategy),经营战略(Business Strategies),功能战略(Functional Strategies),多元化组合（事业组合、业务组合）,多元化优化组合模式,维持生存、盈利、成长的优化组合,利用协同效应优化组合,动态优化组合,行业内的竞争战略,职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划,经营运作战略（策略）(Operating Strategies),一线生产部门具体运作中的关键战略与策略,35,单一业务公司战略体系,公司战略(Corporate Strategy),经营战略(Business Strategies),功能战略(Functional Strategies),产品组合战略,前向/后向一体化战略,竞争战略,实现经营战略所采取的战略,经营运作战略（策略）(Operating Strategies),一线生产部门具体运作中的关键战略与策略,36,公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系,公司层,公司的业务范围,与,战略远景,目标体系,目