全程绩效管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,全程绩效管理,全程绩效管理全程绩效管理（核心课程）全程绩效管理 绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前 言,全程绩效管理全程绩效管理全程绩效管理（核心课程）全程绩效管理,（核心课程）,全程绩效管理,（核心课程）全程绩效管理,绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也,一、系统思考绩效与绩效管理,一、系统思考绩效与绩效管理,系统思考绩效与绩效管理,绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：,1.决定绩效的内在潜能（素质）,以素质为基础的绩效管理 competencybased performance,要点：,-依据战略确定组织的核心专长和技能,-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队,-持续不断的开发员工的内在潜能,适应性：,-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）,-没有确定的工作任务、流动性工作,-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察,-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作,系统思考绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容,系统思考绩效与绩效管理,2.实现绩效的方式方法（行为）,以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance,要点：,-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）,-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织,-个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）,-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,适应性：,-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量,-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式,-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序,-有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,系统思考绩效与绩效管理2.实现绩效的方式方法（行为）以行,系统思考绩效与绩效管理,3.绩效结果,以结果为基础的绩效管理 resultbased performance,要点：,-战略、目标与结果,-关键结果领域,-结果的测试维度,-结果的价值（对组织的贡献度）,适应性：,-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量,-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果,-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性,-企业的理性化管理程度高，结果可度量,系统思考绩效与绩效管理3.绩效结果以结果为基础的绩效管理,系统思考绩效与绩效管理,绩效的三个纵向内容是：,1.个体绩效,要点：,-个人的职责与任务,-个体在团队及组织中的角色与定位,-个人绩效的决定因素,系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是：,系统思考绩效与绩效管理,2.团队绩效,要点：,-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）,-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,3.组织绩效,要点：,-基于战略的核心专长与技能,-战略实施的工具,-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）,-组织目标与绩效,-组织绩效评价的多维度,系统思考绩效与绩效管理 2.团队绩效,什 么 是 绩 效,什 么 是 绩 效,1.1 绩效的定义,“,绩效,”概念的沿革与发展,完成了的工作任务,“绩效”=“结果”或“产出”,“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,1.1 绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务,任务清晰,关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？,局限性：任务边界的模糊化,你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。,缺陷,许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；,工作执行者执行任务的机会也不平等；,过分强调结果；,导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”,“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为,考核方法,优点,缺点,注重结果,具有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发现,不正当的行为,当出现责任人不能控制的外,界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,容易导致短期效益,注重行为/过程,能获得个人有效信息,有助于进行指导和帮助,管理难度增大,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）,结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,实际收益&预期收益“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得失（Win-Lose),双赢（Win-Win）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效管理 = 绩效考评,？,绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金,人员,技术,信息,支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。,组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。,组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。,组织目标的分解。,传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。,了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。,及时发现问题并纠正绩效偏差,管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。,绩效管理中的角色,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立,（细化到每个职位）,HR及管理者,共同的责任,考核制度的细化,（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,绩效管理中的角色绩效管理的实施各级管理者考核指标的建立HR及,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。,在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。,宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。,督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。,收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。,根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）,2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）,5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）,二、潜在绩效管理-,素质与素质模型,二、潜在绩效管理-素质与素质模型,企业遇到的问题,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？,如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？,如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？,企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？,如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？,建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,企业遇到的问题,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。,Peter Drucker,拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。,柳传志,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致,缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息,盖洛普的观点,：选对人比培养人重要,微软的观点,：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,盖洛普的观点：选对人比培养人重要,微软的素质观：,迅速掌握新知识的能力,仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力,可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系,扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力,关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此,非常强的集中注意力的能力,对自己过去的工作仍然记忆犹新,注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,微软的素质观：,联想需要三种人才,：,能独立做好一摊事的人；,能带领一班人做好事情的人；,能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。,联想高层关于人才的讨论,认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？,认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？,不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？,不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？,联想需要三种人才：,联想人的素质观：,良好的道德素养 出色的专业修养,敬业的职业态度 危机意识,竞争意识 合作意识,善于学习、善于总结,联想人的素质观：,1、核心竞争力与素质,二、潜在绩效管理,1、核心竞争力与素质二、潜在绩效管理,呼唤核心竞争力的时代来临,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。,是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,呼唤核心竞争力的时代来临核心竞争力 是组织具备的应对变,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。,然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。,来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交,传统获取核心竞争力的方法已然失效,传统方法与逻辑,1- 提供更好的,产品与服务,，以及比对手更低的,价格,。,2- 将,技术革新,应用到组织的研发与生产过程中。,对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够,持续提供,“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”,的组织能力,。,IT技术的,广泛应用,传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与逻辑1- 提供更好,何谓组织能力,人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等,市场拓展能力,技术创新能力,财务获利能力,共 同,根 基,局部环节,的能力,组织能力,系统能力,企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；,企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；,企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。,何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模,人力资源管理与核心竞争力,可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优势,5,6,7,8,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且,富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,1,2,3,4,.,人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实,传统人力资源管理面临的挑战,请各位回顾一下我们企业的人力资源管理实践，并试图列举几项典型工作，思考其背后的人力资源管理理念！,1- 只要努力，每个员工都能做好任何事情。,2- 唯有多给工资和福利，人们才会好好干活。,3- 员工发展重在弥补弱点，改进短板。,4- 决定企业业绩的是产品、技术、工艺，而非人。,5- .,传统人力资源管理面临的挑战 请各位回顾一下我们企,传统人力资源管理实践,实践白描：,大多数公司根据员工,所具备的技能、经验背景,选拔与任用员工，因为人力资源管理工作的目的之一是“控制风险”，因此更关注“哪些坏毛病我们不能要”，而不是“根据高标准强调我们要什么”。,大多数公司将多数时间与资金花,在纠错补缺上,，效能低下，而不是在一开始就把人选好。,员工绩效改进的关键在于依据职责要求，遵循工作规范，按规则办事。,干一行就要爱一行,。,.,传统人力资源管理实践实践白描：,传统人力资源管理面临的挑战,大多数企业都构建并开展着包括绩效考核、薪酬管理、培训开发、人员规划等环节在内的人力资源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，职能切割，同质化明显。,“人的作用”、“人的潜能”等课题虽然在理论上不无意义，但在实践中与企业的财务业绩并无必然联系。长此以往，企业并没有关于此方面的突破性实践。,大多数企业还没有建立一种,系统的程序,或者找到一个很好的,切入点,来有效地管理其人力资源，并有效地评价人力资源管理对于企业财务价值的贡献度。,传统人力资源管理面临的挑战 大多数企业都构建并开展着包括,案例讨论,医生A和医生B的故事,假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。,那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？,请各组讨论15分钟，委托一个代表用5分钟讲述你们的答案！,注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。,案例讨论 医生A和医生B的故事 假设,素质的由来,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。,1970年，当时美国政府甄选驻外外交官,（Foreign Information Service Officers, FISO,）。麦克里兰采用,行为事件访谈法（BEIs）,收集信息，研究,哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。,最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,素质的由来 “素质”（Competency）这一概念最早出,素质的内涵,素质（,Competency,） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是,驱动,员工,产生优秀工作绩效,的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。,素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,资料来源：HAY公司。,素质的内涵 素质（Competency） ，又称“能力”,素质构成要素举例,素质构成要素,举 例,1- 动机,具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。,2- 个性,反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。,3- 自我形象与价值观,自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。,4- 社会角色,令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。,5- 态度,尊敬师长是对学生的基本要求。,6- 知识、技能,操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。,素质构成要素举例素质构成要素举 例1- 动机具有成就动机的人,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。,在素质构成要素中，,各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大,，往往起到决定性作用。,? ? ? ?,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。,正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或,素质如何有效驱动绩效的实现,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。,素质的投入产出模型,素 质,1- 知识技能,2- 我形象,3- 个性,4- 动机,绩 效,1-产品质量,2-满意度,3-新技能掌握程度等,投 入,产出,过程,行 动,1- 特定的行为方式,素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。,素质如何有效驱动绩效的实现 动机、个性、自我形象、价值观、社,素质如何有效驱动绩效的实现,素质是,用行为方式,描述出来的能力的集合。这些行为是,可观察、可衡量的,，并且是对个人和企业成功极其重要。,素质是,企业用以描述核心能力,与,员工所需核心专长与技能,的一套,共同的语言系统。,素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式描述出来的能力的集,等式的重新修正,合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做）,=,高绩效（做了什么）,，其中：,合适的素质（适合做什么）,=,强动机,+,合适的个性与价值观,+,+,必备知识与技能,高能力 = 高绩效,高学历 = 高绩效,经验多 = 高绩效,等式的重新修正合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应,素质的分类,（1）基础素质,是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，,即门槛素质。,（2）特殊素质,是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。,（1）通用素质,是,公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。,（2）可迁移素质,是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。,（3）专业素质,是,在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。,素质的分类（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区,素质的分类,其中，,专业素质,的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,素质的分类 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相,素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；,员工可以根据自身所具备的,素质坐标,选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,素质的分级 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及,素质模型,素质模型（Competency Model）,就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的,一系列不同素质要素（包括级别）的组合,，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,素质模型素质模型（Competency Model）就是为完,战略实现与员工职业生涯发展,战略实现与员工职业生涯发展,基于素质的人力资源管理系统,使命与追求,组织绩效要求,员工发展要求,核心价值观,人力资源战略,人力资源管理机制、制度、流程、技术,战略目标,1,2,4,5,3,6,7,8,10,组织绩效实现,职业生涯发展,9,客户忠诚,员工富有竞争力,素质模型,人才规划,绩效管理,薪酬管理,培训开发,基于素质的人力资源管理系统使命与追求组织绩效要求员工发展要求,与传统人力资源管理之比较,假设前提,管理实践,传统人力资源管理,每个人都能学会做好几乎任何事；,改进短板，实现个人职业生涯发展。,根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；,基于组织与岗位对人的要求，开展员工知识、技能培训；,通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；,员工的职业生涯设计与发展建立在,改进短板基础之上,。,基于素质的人力资源管理,每个人的潜能都是与众不同且不易改变的；,扬长避短，激发自己的潜能，构建核心专长与技能。,基于素质（适合做什么）,开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）的相互适应；,基于战略以及构建组织的核心能力的要求，培养员工的核心专长与技能；,员工的职业生涯规划与发展建立在,有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上,。,与传统人力资源管理之比较假设前提管理实践传统人力资源管理 每,本单元内容回顾,企业核心竞争力的源泉：客户及员工；,构建企业核心竞争力需要培育组织能力，组织能力的核心要素就是经营客户、经营人才以及联系二者的价值链管理模式；,人力资源管理的核心目标是培育员工的核心专长与技能；,素质及素质模型的内涵：素质是驱动员工产生优秀工作绩效的个人特征的集合；,素质与绩效、素质模型与企业战略目标的驱动关系；,基于素质的人力资源管理特点。,本单元内容回顾 企业核心竞争力的源泉：客户及员工；,2、素质模型建立的流程与方法,二、潜在绩效管理,2、素质模型建立的流程与方法二、潜在绩效管理,建立素质模型的目的,找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。,为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。,建立素质模型的目的找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识,演绎思维 影响能力 献身精神,归纳思维 收集信息 关系建立,服务精神 主动性 自信,培养人才 诚实正直 领导能力,监控能力 人际理解能力 亲和力,素质模型究竟是什么成就导向 灵活性,成就导向的含义,迎接困难的挑战。,希望自己的表现超过他人，,有地表现自己能力的强烈愿望。,力争达到优异的标准。,不断追求进步。,关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。,素质示例：成就导向,成就导向的含义迎接困难的挑战。素质示例：成就导向,成就动机：追求卓越的动力,整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。,古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。,美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。,成就动机：追求卓越的动力整个社会的成就动机与该社会的进步和生,成就导向的分级,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。,1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。,2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。,3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。,成就导向的分级0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进,素质示例影响力,1,、,陈述意图但不采取行动,：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。,2,、,采取了单项行动去说服,：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。,3,、,采取了多项行动去说服,：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。,4,、,对个人的行为或话语的影响有充分考虑,：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。,5,、,运用非直接影响,：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。,6,、,运用复杂的影响策略,：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,素质示例影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,测量工具,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求,中试人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,成就需求对追根问题有积极作用,个人需求量表,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就,各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型,示例：优秀的生产经理具备的八大素质,优秀的生产业绩,结果导向,关注环境、健康与安全,正直与信任,关注技术运营,项目管理,制定决策与解决问题,激励和领导团队,质量管理并关注顾客,各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型示例：优秀的生产经理,示例：研发人员素质模型,优秀的研发人员,思维能力(TA)：60,成就导向（ACH）：37,团队合作(TW)：36,学习能力(LA)：35,坚韧性(TNC)：32,主动性(INT)：20,指导,(DIR)：10,寻求信息(INF)：08,示例：研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力(TA)：60成,建立素质模型的前提：职类职种的划分,素质模型,组织目标,部门/团队目标,个人绩效目标,组织素质,部门/团队素质,个人素质,转化,转化,转化,职类,职种,依据绩效对于组织战略目标实现的价值贡献度，确立素质模型的基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联系员工、部门、团队的绩效与战略目标实现之间的接口与落脚点,建立素质模型的前提：职类职种的划分素质模型组织目标部门/团队,用 语,涵 义,职位,需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。,职种,将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。,职类,将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。,职类职种及相关概念释义,用 语涵 义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作,企业战略目标实现,企业全员通用素质,该职类通用素质,该职类通用素质,该职类通用素质,技术类,作业类,市场类,知 识,技 能,潜能,知,识,技,能,潜,能,知 识,技 能,潜能,企业素质模型的框架,职类职种成为思考和实践员工素质模型乃至整个人力资源管理系统的起点,企业战略目标实现企业全员通用素质该职类通用素质该职类通用素质,建立素质模型的方法,1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW简称BEI）”；,2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；,3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；,建立素质模型的方法,素质模型评估与确认,2,素质模型的应用,3,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,对素质模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认素质模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,核心人才管理,继任者计划,并购中的HRM,战 略,素质模型建立的一般流程,素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究1 选定职位 对,明确绩优标准,甄选绩优员工,与一般员工,选定,研究职位,任务要项分析,划分绩优员工,与一般员工,两个对照组，,进行行为事件,访谈（BEIs）。,信息整理与,分类编码,建立,素质模型,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,图4-14 素质研究与开发流程,素质研究与开发阶段， 还可以具体细分为五个步骤,明确绩优标准选定任务要项分析划分绩优员工信息整理与建立素质研,开发素质模型所关注的信息,关注的话题有所不同,待人接物方式有所不同,其他特征有所不同,（气质、个性等）,思维方式及技能有所不同,关注行为的结果有所不同,情绪控制能力有所不同,绩优人员与一般人员的差异,开发素质模型所关注的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不,如何寻找素质？,关键事件访谈法（BEI）,目的,：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,“,关键事件,”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？, 谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,如何寻找素质？关键事件访谈法（B,行为事件,发生的情景,涉及的人员,本人的角色和活动,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,行为事件发生的情景一个行为事件能表现出几个相关的素质,要求被访谈者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如被访谈者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节,如被访谈者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被访者的话，避免被访谈者理解为引导性问题,行为事件访谈要点,要求被访谈者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以,关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位,不要作,情况调查员,（a fact finder）：,避免问,你在大学的成绩如何？,学过哪些课程？,管辖过多少人？,因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；,不要作,治疗专家,（a therapist）：,避免问,你对这件事怎么看？,你的感觉是？,因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位不要作情况调查员（,访谈者的角色定位（续）,不要作,理论专家,（a theorist）：,避免问,怎么样？”,为什么？,因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；,不要作,算命先生,（a fortune-teller）：,避免问,如果你会怎样？,因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。,不要作,推销员,（a salesman）：,避免问,诸如“你不认为 ？”之类的问题,因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。,访谈者的角色定位（续）不要作理论专家（a theorist）,BEI访谈问题举例,可以问,你当时,那样,做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么,这样,做？,若是可能的话，你会怎样做？,你,通常,的做法是什么？,你,通常,怎样面试？,选拔人才时，你,一般,看重什么？,BEI访谈问题举例可以问不要问,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。,该资料的大致内容是什么？,你是从哪里获得该资料的？,你仔细阅读该资料了吗？,资料中的观点给你什么样的启发？,资料中的观点对你的工作有什么用处？,行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？,当时你从事的是什么样的任务？,当时工作或产品处于什么样的情形？,你为什么要对它进行改进？,你采取什么方法改进它？,改进之后有哪些优点？,别人对你的工作有何评价？,行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。,这件事发生在什么情况下？,与你一起工作的是什么人？,你们采取什么方式工作？,在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？,任务完成后，你的合作者如何评价你？,行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解,BEI访谈方法的优点主要表现在：,1）BEI观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。,2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。,3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。,4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本,。,BEI访谈方法的优点主要表现在：,BEI访谈方法的缺点主要表现在：,1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；,2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。,3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。,4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,BEI访谈方法的缺点主要表现在：,4- 提炼与描述工作所需的素质特征,5-访谈资料整理与分析,2- 梳理工作职责,3-进行行为事件访谈,行为事件访谈,的五步骤,1- 访谈内容介绍说明,行为事件访谈的五步骤,4- 提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-,行为事件访谈步骤,步骤一：介绍和解释；,步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；,步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；,步骤四：结束。,行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；,步骤一：,介绍和解释：,与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。,在这一阶段要做到：,使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。,步骤一：,步骤二：,让被访人描叙自己的工作和职责。,所问问题包括：,“您目前的职务或头衔是什么？”,“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”,“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”,“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”,注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。,步骤二：,步骤三：,具体的行为事件访问。,让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：,事件发生的情景；,事件中所涉及的人；,被访人在该情景中的思想、感受和愿望；,被访人在那个情景中究竟是如何作的；,事件的最终结果是什么,步骤三：,步骤四：,结束,在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。,步骤四：,行为事件访问技巧,从好的事件开始。,让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。,在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,行为事件访问技巧从好的事件开始。,让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。,如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。,让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如,追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或,不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。,不要给被访人过多地限定报告的范围。,不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。,不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被,小练习：,请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败），并进行初步判断。,小练习：,访谈资料分析和素质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？,目的：可以发现一个人的,自我认知能力,，即对工作的评价,。,例如：销售人员,优秀的销售人员,关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：,我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。,一般的销售人员,则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：,我关心的是年终汇报会是否准备就绪。,访谈资料分析和素质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？,例如：计算机程序员,优秀的程序员,关注的是客户的需要（顾客导向）。,（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）,一般的程序员,关注的则是硬件本身。,（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）,访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员对待工,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？,例如：咨询师,优秀的咨询师,擅长进行归纳演绎。,（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）,一般的咨询师,则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。,（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）,访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员在思维,访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例,阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件,孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。,比尔是他所在高中的棒球队队长。,由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。,比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。,避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。,这五个事件告诉我们什么信息了呢？,访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例阅读下面关于比尔,主题分析（续）,上述五个关键事件说明了以下三个主题：,事件,支持资料,说明的主题,1,比尔总是喜欢把东西拆拆装装,比尔喜欢而且也擅长手工工作,4,比而被视为最棒的机械工,2,比尔是他所在的棒球队的队长,比尔是个头儿,4,同事们都喜欢向他寻求帮助与指导,3,比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”,比尔不喜欢正规教育,5,比尔不想进指定的学校读书,主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题：事,白沙集团素质模型,XX公司研发人员素质模型,XX公司市场人员素质模型,白沙集团素质模型XX公司研发人员素质模型XX公司市场人员素质,3、员工素质的测评,二、潜在绩效管理,3、员工素质的测评二、潜在绩效管理,素质评价技术及其应用,建立素质模型,开发潜能评价的工具与方法,实施潜能评价,归纳整理被评者的素质分析结果；,将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。,选择与使用合适的工具与方法；,发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。,界定企业战略与核心能力，进而素质定义。,依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。,从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；,目 标,驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。,素质评价技术及其应