基层主管之问题分析与解决技巧

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,问题分析与解决实用技巧,基层主管,第一篇：如何发现问题,一、什么是问题,问题目标与现状的差距,*应有的情况,*希望的状态,*期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,*实际的情况,*目前的状态,*未料到的结果,差距,问题,目标,现状,二、问题的来源,第,1,类,:,问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性,第,2,类,:,问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合,第,3,类,:,问题来自外部,几乎无内部因素存在,三、问题的分类,救火类问题,（看得见的问题、已经发生的问题）,（例）出现不良品；有人受伤,发现类问题,（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）,（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高,这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识,预测类问题,（新创的问题、未来应该如何的问题）,（例）如果我升职的话，谁能接我的班？,这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否会无法形成将来应有状态的问题,。,四、如何发现问题,当各工作阶段效率产生与期望的误差,当特定任务无法完成,当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复,由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程,(,部门活动分析、流程分析,),由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨,有特定目的之团队活动,(,质量圈活动、学习性组织、计画活动,),紧急性的管理需求,第二篇：如何分析问题,一、确认并定义问题,问题焦点是什么,?,此问题对工序造成哪些影响,?,目前造成的状况为何,?,相关联的人都有问题共识吗？,问题发生的影响性是什么？,问题发生的频率有多少,问题与其影响详细明确的纪录是否有作,描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述,二、分析问题的方法,W&H,法；,Why Method(Why,法),Affinity Diagram,类同图,Fishbone Diagram,鱼骨图,Fault Tree Analysis,问题分析方法,问题树法,1,、,W&H,法；,Why Method(Why,法),确定问题：4,W,与 1,H,The problem,is,问题是,The problem is not,问题不是,What,什么？,Where,何处？,When,何时？,Who,何人?,How,如何?,1,、,W&H,法；,Why Method(Why,法),Why？,法,通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面,可以用这个方法帮助我们寻找问题的根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题,2,、,Affinity Diagram,类同图,为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料,可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前,例：请列出您认为主管或领班的日常工作点,达成生产任务,品质问题的分析与解决,人机效率分析,员工早晚会,员工技能培训与提高,员工沟通,报表,类同图,员工,生产,机器设备,品质,工作内容,问题：请用类同图法分析生产品质问题出现的原因？,3,、鱼骨图分析法,着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用,“,鱼骨图,”,来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。,程序：,1.选择作为问题的,结果,2.列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）,3.整理分析因果关系,4.突出主要原因,质量问题,操作人员技能差,责任心不强,错误率高,原材料不符,合要求,现场储运方,法不当,新技术采用不当,技术失误,雨季影响混凝土,浇注,机械操作不当,故障率高,方法因素,材料因素,人员因素,环境因素,机械因素,3,、鱼骨图分析法,4,、问题分析方法,问题树法,将主要问题置于最上方,依可能原因大类做第一层次展开,可展开多层次,每一层次下属子原因必须包含于上一层次,结束前验证与调整,4,、问题分析方法,问题树法（范例）,粗心,技能不熟悉,*,员工,精度不够,设备,材料,*品质问题,三、解决问题的方法,脑力激荡法,默写激荡法,Checklists,检核表,借鉴法,1,、脑力激荡法,两个基本原则,延迟判断,量变引起质变,四条基本规则,不做任何有关优缺点的评价,欢迎,自由奔放,追求设想的数量,巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）,脑力激荡竞赛,?,试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处,时间：10 分钟,2,、默写激荡法,类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法,针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上,遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案,两种方法优缺点比较,脑力激荡法,好处：,顺风车,分工使组员专心出主意,坏处：,主持人技巧为关键,较内向者有拘束性,个别风头较健者影响大局,默写激荡法,好处：,平等参与,没有不需要熟练的主持与记录员,坏处：,时间压力,可能重复,顺风车 效应较有限,检核表法,是否有其他用途?,是否可以借用/模仿?,是否可以修正/改进?,是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?,是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/场所?,是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程?,是否可以前后/上下颠倒；正负替换?,是否可以组合/统一?,检核表的优缺点,方便使用,具有提醒与刺激的功能,借鉴法,借鉴同行或其它有类似情况的解决方法；,忌讳生搬硬套,取其精华，弃其无用,解决方法要点,尽量罗列可能解决问题的方案,把一大把方案整理筛选成可以处理的数目,解决方法的实用性,解决方法的先后顺序,根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案,四、落实方法的行动计划,要点,要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等,两个步骤,1,、将方案的执行工作分段,2,、准备应变计划,执行计划的考虑点,时间表,里程碑,工作分段,人力资源状况,物质资源要求及供应者,所需技能及培训,财务预算,对现有物流及服务流程的影响,沟通计划,可能遇到的阻力及克服方法,在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改,需要保留的档案及资料,需要获得的支持,需要进行的检讨/考核,需要进行的控制,戴明环,-PDCA,的八个步骤,阶段,步,骤,主要方法,P,1.,分析现状，找出问题。,排列图，直方图，控制图,2.,分析各种影响因素与原因。,因果图,3.,找出主要影响因素。,排列图，相关图,4.,针对主要原因，制订措施计划。,回答：,5W1H,Why,，,为什么制订该措施？,What,，,要达到什么目标？,Where,，从何处执行？,Who,，,由谁来负责？,When,，,何时完成？,How,，,如何完成？,D,5.,执行、实施计划。,Project 2000or200,3,C,6.,检查计划执行结果。,排列图，直方图，控制图,A,7.,总结成功经验，制订相应标准。,相关规章制度,8.,将未解决、新问题，,转入下一个,PDCA,循环。,附注：失败的问题解决归因,未明确定义问题，就妄下解决方案,未分析现状，就凭经验下解决方案,对于问题与原因之总体思考不周全,未明确订立改善的目标与解决对策,对于决策之执行成果未做追踪确认,未将有效的解决方案形成作业标准,Thank You!,