麦肯锡－绩效规划战略规划

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效规划战略规划,管理解决方案,本解决方案提供一个有关战略和技术专长的无与伦比的组合，该方案适用于管理咨询，规划，企业评估体系的开发，信息技术战略、选择和实施，以及详细的个人、团队、行业或者职能应用方面,绩效解决方案,绩效规划：绩效规划为需要对其所在行业、业务、战略方向或者潜在并购机会进行分析的客户服务,绩效设计：流程的重新设计为需要一个不同的架构、新的业务流程、兼并后需要提升效率或者需要一个更短的产品开发周期的客户服务,绩效管理：规划和绩效管理服务于那些需要用运作实务整合其业务规划行为的客户,绩效解决方案是一系列的战略、运作和财务咨询服务，帮助我们的客户规划、设计和管理他们的业务。解决方案工具箱为咨询师们提供必须的技巧和工具，以帮助客户达到（超出目标）,绩效规划,绩效规划是一个动态的、结果导向的方法论，通过运用行业专业知识和战略工具来开发和实施一套完整的业务战略,绩效规划,业务战略实施,业务原则开发,环境分析,战略选择分析,业务原则,关键洞察力,战略方向,行动计划,战略定义,战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合,迈克.波特,战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性,迈克.哈默,战略简单地说就是对变化进行管理对外部环境的明智适应和精确地创造一个期望的未来,战略和领导力,战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益,盖瑞.哈美,战略是关于客户、活动和差异化的系列关键选择，同时也定义一个企业的形态、特性和价值,综合,战略概念,战略意图扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源,Prahalad&Hamel,战略创新：对业务是什么的完全重新定义，从而导致在现有业务中以极其不同的方式开展游戏。战略创新发生在下述状况下：当企业在产业定位图中发现差距（新的、逐渐显露的或者被忽视的客户细分群体，新的、逐渐显露的或者被忽视的客户需求，生产、运输或者分销的新手段），并且决定弥补这些差距，然后这些差距成长成为新的大众市场,Constantinos Markides,战略规划中的常见失误,在不确定的状况下规划：规划人员经常假定可以精确地预测未来，从而不针对不可预见的意外进行规划,由上而下的规划：把战略规划视为高层管理人员的专有职能，导致规划在由一群对运作实务具备极少知识或正确评价的规划人员构成的真空中形成,为现在规划：基于现有的能力和现在的环境机会开发战略可以解决当今的问题，而不是从明天的机会中获益,运营经理们的参与，采用情景规划和打破现有“游戏原则”将使得战略开发重新定义业务，从未来的机会中获益。,引入动态战略规划,目标,时间,现在位置,明年我们可以到达什么地方？,适应环境采取的行动,相对于,目标,时间,渐进式规划流程,动态战略规划流程,现在位置,战略驱动下的行动,渐进主义,（企业停滞的原因之一）,聚焦,（企业成长的原因之一）,动态战略规划是一个正在进行的流程。它是思考的方法，它把管理人员变成战略思考者，而不是战术规划者,动态战略规划掌握知识，驱动结果,编制年度商业规划,运营规划和预算,动态战略规划,长期战略方向,结果驱动,预算和活动,年度商业计划,需要什么样的活动计划来达到目标,在日常工作中需要做什么以达到目标,公司绩效,我们在什么业务中，我们将来想达到什么地方，怎样达到哪儿,静态战略规划,（稳定的环境）,计划作为正式文件,流程驱动，确定性的完成核对表,正式的，预定的3-5年的规划周期,不连续的最近一次我们干了什么,动态战略规划,（变化的环境）,计划作为活的文件,基于问题，结果驱动只聚焦于那些相关的,弹性的、创造性的拥抱洞察力和创新,技术/软件赋能计划提供一个弹性的平台，以获得知识和驱动结果,在当今快速变化的环境中，公司必须预测驱动变革的事件所以静态规划必须让位于动态战略规划,“典型”流程,（例如订单履行）,“如何作”,战略驱动,交易导向,频繁的、简单的决策,极少变量,关键信息通常可以得到,短的时间范围,狭窄的范围,注重流程效率,指标容易定义并且跟踪,拥有有限的、完好定义的系列工具的结构型流程,动态战略规划不同于其他核心业务流程,动态战略规划流程,“做什么”,结果驱动其它流程,问题驱动，内容丰富,结果驱动，复杂决策,许多变量,关键信息可能很难找到,长的时间范围,广阔的范围,注重流程效力,衡量指标更加间接,在需要时有大量工具的弹性流程,流程和内容对动态战略规划都是关键,感觉好,每个人都同意，但是,缺乏困难的选择,缺乏明确的方向,大量无意义的字词,取胜的战略,关键是两者都正确,回家,浪费时间,无力分析,理论的,向上和对外的联系贫乏,缺乏合作,低的激情,低的可信性,流程,强,弱,内容,强,弱,强大的内容,行业专长,竞争前景,技术创新,管理政策,利益相关者输入,客户需求,雇员洞察力,供应商建议,股东价值分析,强大的流程,基于团队的便利,创造性的联系,垂直：公司到战术层面,水平：战略业务单元之间,跨越时间,遍及整个组织的沟通、参与和合作,我们的指导准则,促进要素：工具和方法论帮助我们的客户达到目标,行业专门知识：通过有价值的行业经验开发关键的洞察力,知识管理：获得一个组织的专门知识和信息的工具,端对端解决方案：将人、流程和技术整合到一起的服务,注重关系、结果驱动：驱动客户绩效的可实现的结果,结果是针对客户的有效的战略,未来产业情景,未来产业情景,每一阶段的关键产出,业务原则开发,环境分析,战略选择分析,业务战略实施,业务定义,业务原则,业务约束,外部分析,关键洞察,内部分析,实施行动计划,行动计划,监测行动计划,未来产业情景,未来产业情景,未来产业情景,开发行动计划,目标,战略,开发选择,战略方向,风险,回报,评估选择,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,重新评估业务原则,关键产出,变革领导和项目管理（,沟通、教育和知识转让）,阶段1：业务原则开发,阶段1的输出为一个业务原则，明确说明：,组织的现有使命、愿景和价值观；,不同利益相关者施加的业务限制（股东、客户、供应商、雇员、政府、社区和其他相关者）,除了就组织的现有业务使命和约束达成明确共识外，对战略规划流程的范围、目标、工作计划和产出达成一致也是至关重要的,依赖于公司选定的战略方向的可能变化（在阶段2和阶段3完成以后），可能不得不再访和改变组织的业务原则,业务原则,业务定义,我们从事什么业务？,我们的业务愿景是什么？,我们的核心价值观是什么？,我们提供什么样的产品或服务？,我们如何定义我们服务的客户？,业务约束,不同利益相关者施加的约束是什么？,股东,雇员,客户,供应商，和,政府,目标和要问的关键问题,分析的目的,树立业务原则,业务使命必须描述组织为什么存在而不是组织在干什么,理解这些业务约束对留住关键利益相关者是至关重要的,阶段2：环境分析,第二阶段末，关于公司的内部和外部环境的关键洞察将呈示给高级管理人员。详细地说，这些关键洞察包括：,竞争态势现状,蕴含的市场动力,关键成功要素,组织的核心竞争力和竞争能力,为了满足关键成功要素，内部需要填补的能力差距,分析的目的是：,就组织现有的和将来的竞争态势开发出一个共识,相对于关键成功要素，对内部能力建立起共识,对公司的战略方向建立一个初步的看法,外部分析,法规,法规体系在近期或潜在存在什么样的变化,国外的政策变化将如何影响中国产业,竞争,现有的和潜在的主要竞争者是谁？,他们是如何定位的？,他们的优势和劣势分别是什么？,竞争强度如何？,进入的壁垒有哪些？,技术,技术的现有和潜在变化是什么？,技术的会聚意味着什么？,关键的赋能技术是那些？,市场,选定的细分市场的经济情况如何？,每个细分市场的价值陈述是什么？,关键子细分市场的独特要求是什么？,客户的特征在未来几年将如何变化？,目标和要问的关键问题,分析的目的,识别关键机会，关键成功要素和主要的威胁,外部分析将揭示关键机会、关键成功要素和主要的威胁,内部分析,基础结构,获取内外部信息的现行战略是什么？,现有的IT战略是什么？,组织结构在多大程度上鼓励变革和创新？,资源,管理团队能否沟通愿景并且运行计划？,是否有一个积极的员工工作环境？,可使用的资本是什么（股东分析？）,接近技术的通道是什么（供应商关系）,产品/服务,我们的产品/服务是什么？,我们的品牌优势是什么？,我们开发/改革新产品和服务的能力怎样？,客户,客户细分是怎样的？,他们的表现如何？,关于每个细分市场的知识有哪些？,客户服务战略是什么？,目标和要问的关键问题,分析的目的,识别关键优势和挑战,识别关键输入、输出和商业模式的驱动要素,内部分析将揭示公司的核心竞争力，从而评估其能力以应付不断增强的竞争压力,内部分析财务模型,财务模型模版,市场,技术,竞争,法规,外部驱,动要素,定价,运营费用,财务结构,资本成本,内部参数,财务表现,损益表,资产负债表,财务比率,股东价值,实施基于价值的战略规划在财务业务模型上采用复杂的情景分析：,改变关键的外部业务驱动要素,修改内部实行的关键活动以创造价值,进行财务绩效分析,作为内部分析的一部分，必须开发一个财务模型来识别和量化内部参数的变化和外部业务驱动要素的变化对财务绩效的影响,开发关键洞察,法规,竞争,技术,市场,外部分析,基础结构,资源,产品/服务,客户,内部分析,关键洞察示例,集中精力于高端客户和收入新来源以抵消不可避免的市场份额下降,运用地理上的差异化手段来适应竞争特征和强度、法规和客户需求的不同,建立起服务质量和可靠性（已经成为必须的）以外的竞争优势来源,关于产品/解决方案创新的更明确的立场，由于客户更深入地整合进他们的价值链,增加技术、营销、销售和/或服务联合的重要性，以向客户提供“完整的解决方案”,弹性的组织结构和跨越现有组织边界的能力，以对新市场机会有效地反应,阶段3：战略选择分析,战略方向是一幅鲜明的、引人注目的图画，描绘的是组织期望的未来状况，向组织的集团、部门和个人提供组织迈向何方的方向和指导。战略方向根植于组织的愿景、使命和价值观,战略方向必须不受资源可用性的约束，而且不能局限于现有业务的结果,基于影响公司现有战略方向的变化，组织的业务原则可能必须重新审视和改变（重走阶段1：业务原则开发）,未来产业情景不确定程度,复杂性和不确定性增加,可预测的未来,离散的情景,1,2,3,情景范围,未来未知,？,单一的预测足够精确决定战略方向,例：,针对低成本航线进入者的竞争战略,少数不连续的结果确定了可能的未来环境,例：,美国长途电话公司进入解除管制的市话服务市场的战略,一系列的可能结果，但是没有明显的自然情景,例：,进入新兴市场，如中国,开发或收购消费电子产品新兴的技术,除了模拟和非线性动态模型外，没有预测未来的基础,例：,在1992年后共产党时期的俄罗斯开发市场进入战略,商业环境可以被分类进入上述4个不确定性的层级中。针对每个层级决定可能的未来环境的分析手段各不相同,建立情景规划的框架,电信行业的驱动力量,基本趋势,关键不确定性,产业变量,产业情景,战略选择,情景规划,定义目的、组织团队,收集相关数据,列出相关要素,决定最相关的要素,挑选可供选择情景的主题,将要素放入相关的组中,用选定的要素定义现行的情况,开发最有可能的情景,改变基本要素以支持可供选择的情景,准备可供选择的情景,检查所有情景的连贯性、清楚性和完全性,需要时修正情景，组织好以供采用,产业情景,X公司,情景,A,情景,B,情景,C,因素A,因素B,A1,A2,A3,B1,B2,B3,