益言普道-绩效目标设定工具与方法

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Performance Consulting International,*,绩效目标设定工具和方法管理人员绩效管理的技巧,2024年11月20日,基本观点,组织的绩效80%取决于管理者绩效（德鲁克）,绩效管理是一个持续改善的过程,绩效管理是管理者的工作,不能抛开考核指标谈“量化”,目标是如何设定的,有效的目标设定过程将确保公司的目标被分解到部门和个人,目标分解的基本思路,利益相关者,利益相关者,远景和战略,公司目标,业务单元目标,个人目标,从公司的远景和战略出发，将公司的目标分解成为部门目标和个人目标,目标的基本原则-,SMART,原则,S,pecific,具体的,M,easurable,可衡量的,A,ligned,整合的,R,ealistic,现实的,T,imed,有时间性的,在设定目标时，原则上必须使用,SMART,原则进行测试,目标规范,做什么?(动词)“增加”,做的对象?(影响的对象)“新定单”,什么结果?(目标结果)“10%”,什么时间?(目标时间)“到2002年2月1日”,目标分解思路（举例）,下属某公司今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解到个人？,方案一：,将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标；,方案二：,分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标,哪个方法是更为有效的？,目标分解思路,有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施,不要将目标简化为“量”的分割,分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标,目标分解必须有必要的工具,目标分解体现管理者的技能,高管层,交易,投资,市场,销售,业务运营,IT,研究策划,法律,财务,综合管理,发展新客户，维护旧客户,实现具有竞争性的投资回报,确保研究信息的准确性,成功驱动要素,发展新客户,品牌形象,持续开放新产品,竞争性的价格策略,统一与原则,优质的客户服务,投资回报,有效的行政管理体系,有效的成本管理,注:,较强的影响,无直接影响或无影响,部门目标分解的方法（1）,SAMPLE,目标分解工具（2）,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,目标1,措施 1,措施 2,措施 3,措施评价工具,重要程度,容易程度,必不可少,持续影响,有胜于无,难以驾驭,现有能力,基本预见,个人绩效目标的三个来源,目标,职位说明书,职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责,业务计划,那些可以为公司的业务计划增值的关键指标,业务实际,那些在工作中需要改善和实施的领域,个人目标分解工具（1）,个人目标分解工具（2）,员工甲,员工乙,员工丙,员工丁,员工戊,目标 1,措施 1,措施 2,措施 3,目标分解工具应用介绍,SAMPLE,姓名（经营部部长）,姓名（经营部副部长,）,姓名（高级销售代表）,姓名（销售代表）,姓名（销售助理）,目标,完成销售额1000万,措施,1,：将达销售额的固定客户设定为大客户，专人跟踪,措施,2,：开拓2个新的目标服务行业，并实现100万销售,措施,3,：在潜在客户分布的主要区域设定营销机构,确定大客户名单,和服务规范，指,导跟踪大客户销,售额变化，处理,异常,制定大客户拜访,和跟进计划，定,期与大客户人员,沟通，争取大客,户70%的采购订,单,了解新行业客户,的关注点，确定,新行业进入策略，,指导新行业销售,了解新行业客户,的关注点，确定,新行业进入策略，,制定具体措施，,并拜访5家客户，,推销产品60万,根据措施挑选潜在客户，拜访5家客户，推销产品40万,收集新行业用户的基本信息，了解基本需求；整理客户资料,根据措施挑选潜在客户，拜访5家客户，推销产品20万,按要求整理大客,户记录,确定目标市场区,域，确定营销机,构设置，争取增,加200万销售额,参与确定目标市,场区域和确定营,销机构设置,在绩效管理过程中的不同人员的角色,人力资源部和管理人员将共同承担绩效管理职责,人力资源部在绩效管理中的责任,我只是绩效管理的组织者,我只是绩效管理的协调者,我还是信息的传递者,绩效管理并不完全都是我的责任,管理人员在绩效管理过程中的职责,绩效顾问,绩效辅导,绩效建议,反馈,计划,评估,奖励,$,管理人员在绩效管理过程中的职责,同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划,为员工提供正式和非正式的绩效反馈,评估员工绩效，进行员工绩效面谈,根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额,绩效辅导,绩效顾问,绩效建议,管理者的角色,绩效辅导-从别人处获取最好的结果，通过：,同别人建立良好的信任关系,帮助他们澄清他们的绩效目标，以及对他们的绩效期望,确认并知会他们的成就和贡献,使用适合于不同对象的激励的技巧,什么是绩效辅导,为了获得更好的绩效并提高能力，建立基于双向承诺的良好关系,帮助他人确认合适的绩效目标和为了达到绩效的优先,寻找合适的机会去激励别人付出最大的努力,提供帮助、建议、和诚恳的反馈，以帮助他们强化他们的绩效,在适当的时候提醒员工，使他们保持在获得最大绩效的轨道上,帮助别人更清晰地了解他们自己、自己的绩效和行为,什么是绩效辅导,理解别人,什么能够激励他们，他们更看重什么？,他们在日常工作中的主要绩效问题是什么？,职位成长的基本目标是什么,个人满意和生活兴趣的来源是什么？,非指示性的提问和组织讨论,倾听的技巧,获得和维持对行动的承诺,重要的绩效辅导技巧,知会和确认他人的能力和成就,意识到并强调他人面临的挑战，并表示对他人能力的信心,突出他人努力和贡献的价值与重要性,期望他人按照自己的高业绩标准去完成工作，并赞赏他们对自己个人杰出绩效的承诺,指出低于绩效标准的后果,给员工更多的责任和授权,提供有价值的奖励,将员工带入工作社交的圈子里,鼓励员工表达自己的作好的努力,将工作的内容与个人的生活兴趣相结合,激励技巧的例子,绩效顾问-帮助别人专注和加快在职的学习和职业发展,指导他人提供工作技巧并分享知识,为合适的学习方式提供指导和反馈,确认合适的学习的方法，以及告诉他们学习的资源,指出员工在学习和职业发展过程中的责任,什么是绩效顾问,在职培训,对绩效不好的员工的纠正,管理个人的绩效,与薪酬或职位的提升相结合,偶尔的建议,绩效顾问不是,准备,确定可能的顾问,招聘顾问,确定关系,管理顾问关系,评估顾问关系,绩效顾问的流程,绩效顾问的基本技能,将其他人的发展视为自己的责任,客观的看待他们,倾听和问问题,对别人的看法和想法开放,愿意提出那里需要提高和那里有错误、长处,愿意承担风险,绩效顾问的基本技能,倾听、询问问题，并提供表率的作用,记住你对别人讲过什么，并适当跟踪,清晰地说出你的观点，并乐意讨论他们,承认错误和缺点，并分享自己的失败和挑战,客观地讨论问题，并提供诚实的、具建设性的反馈,预期、估计给出建议的反馈,关注别人的环境，并相信终生学习,看到不同观点和意见的价值,在感情上和智力上参与,给出必要的时间和关注,什么是绩效建议,绩效建议-指导和支持别人表达和解决自己个人的绩效问题，这些绩效问题会严重他们的工作结果，并对其他同事或客户产生影响。,建设性地面对绩效问题,分析绩效产生的原因,找出或承诺改正的方法,绩效建议的技巧,给出清晰的、直接的反馈,专注于关键的问题，同时注意员工的自尊,寻求绩效问题背后的原因和因素,询问开放的问题，这些问题会帮助员工意识到他们需要自己提高,系统性的寻找问题的原因，而不是孤立的事件,