企业战略变革概要课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三节 战略变革,1,、环境不确定性分析,企业环境变化的类型,周期性变化,结构性变化,决定环境不确定性程度的因素,环境的复杂性,环境的不稳定性,第三节 战略变革1、环境不确定性分析,图,12,1,企业环境不确定性类型图,环境复杂性,环境易变性,（,3,）,（,2,）,（,4,）,（,1,）,大量不同的环境因素,经常无法预测的变化,高不确定性,大量不同的环境因素,没有或只有少量的变化,低,中不确定性,少量不同的环境因素,没有或只有少量的变化,低不确定性,少量不同的环境因素,经常无法预测的变化,中,高,不确定性,图121 企业环境不确定性类型图 环境复杂性 环境易变性,环境不确定性类型分析,复杂稳定的环境类型,复杂不稳定的环境,简单稳定的环境,简单不稳定的环境,环境不确定性类型分析,2,、战略变革过程,发动战略变革的动因,目标选择上的错误,企业被迫追求脱离企业实际能力的发展目标,片面理解经营多样化,对兼并的盲目乐观,不了解自己产品的真实盈利能力,目前的财务实力不足以支持目前的战略及发展目标,竞争的压力,级管理人员的超前意识,企业内部出现较明显的组织矛盾,其他环境因素的变化,2、战略变革过程,图,12,2,战略变革模型,变革力量,反变革力量,平 衡,财务压力,竞争威胁,有洞察力的领导,受威胁的市场,组织性压力,对照业绩差,技术,组织的惯性，满足,恐惧,忽视,高层管理不投入,低士气,日常压力,自以为是,图122 战略变革模型变革力量反变革力量平,进行战略变革评价,变革评价的对象,用户评价,判断该用户是否为企业的发展提供了机会，企业是否能从用户那里学到某些技术、营销技巧或是管理技能，或是能通过该用户接近其他重要用户或用户群,评价每一用户,(,群,),的收益情况，判断其是否为企业提供了大量的收入或具有提供大量收益的潜力,分析企业对该用户服务的盈利性,产品评价,产品的战略重要性,产品的收益性,产品的盈利性,进行战略变革评价,变革评价的内容,战略性评价,用户战略性评价表,(,表,12,1,),产品战略性评价表,(,表,12,2,),收益性评价,用户收益性评价表,(,表,12,3,),产品收益性评价表,(,表,12,4,),盈利性评价,用户盈利性评价表,(,表,12,5,),产品盈利性评价表,(,表,12,6,),变革评价的内容,根据评价的结果对所分析的用户和产品的取舍决策,用户战略变革建议,(,表,12,7,),产品战略变革建议,(,表,12,8,),进行战略变革调整,检查经过变革评价后确定保留下来的用户，决定如何扩大对这些用户的销售量和盈利量；,寻找并培养新的目标用户；,改善和扩展保留下来的产品，并开发新的产品。,根据评价的结果对所分析的用户和产品的取舍决策,图,123,战略变革过程模型,用户分析：,重要性,收益性,盈利性,产品分析：,重要性,收益性,盈利性,保留,用户,保留产品,用户：产品：,壮大保留用户 改善、扩展保留产品,发现、培养新用户 开发新产品,战略再造评价,确定战略核心,淘汰产品,淘汰用户,腾出资源,战略再造调整,更有活力和持续力的战略核心,图123 战略变革过程模型产品分析：保留用户保留产品 用,用户要求与企业能力上的差距：,目前业绩,可以挖掘的潜力,与主要竞争对手比较,本企业满足用户要求的能力,目前业绩,可以挖掘的潜力,用户产业的健康程度：,目前,未来,用户的健康程度：,目前,未来,我们能向这一用户学到什么？,该用户能帮助我们吸引适合我们能力的用户吗,其他考虑方面,结论：该用户具备战略重要性吗,高 中 低,无法评价,高 中 低,无法评价,高 中 低,无法评价,高 中 低,无法评价,能 不能,能 不能,具备 不具备,注：评价者在相应的评价意见上划圈,返回,表,12-1,用户战略性评价表,用户要求与企业能力上的差距：用户产业的健康程度：用户的健康程,该产品符合企业的核心能力,该产品是同类产品中最好的,该产品将使企业能接近具有战略性、,收益性及盈利性的用户,该产品将扩大企业的声望,该产品是优先用户绝对需要的,其他考虑因素,结论：该产品具备战略性,完全同意 基本同意 不同意,完全同意 基本同意 不同意,完全同意 基本同意 不同意,完全同意 基本同意 不同意,完全同意 基本同意 不同意,具备 不具备,注：评价者在相应的评价意见上划圈。,返回,12-2,产品战略性评价表,该产品符合企业的核心能力该产品是同类产品中最好的该产品将使企,对该用户收益量排队,是否存在消弱该用户收益性的因素,如附加成本、工作特别复杂、频繁的,数据输入或是额外的用户服务,是否存在其他重要的需考虑因素,对用户的排位是否有可能在近期提前,结论：该用户是否具备收益性,1 2 3 4 5,有可能 不可能,存在 不存在,存在 不存在,具备 不具备,注：评价者在相应的评价意见上划圈,返回,12-3,用户收益性评价表,对该用户收益量排队是否存在消弱该用户收益性的因素是否存在其他,对该产品的收益性排位,该排位在近期内是否能提高,是否存在削弱该产品收益性的其他因素，若成本增加、复杂的制造、销售或分销过程等,是否存在其他重要的需考虑因素,结论：该产品是否具备收益性,1 2 3 4 5,能 不能,存在 不存在,存在 不存在,具备 不具备,注：评价者在相应的评价意见上划圈,返回,12-4,产品收益性评价表,对该产品的收益性排位该排位在近期内是否能提高是否存在削弱该产,注：评价者在相应的评价意见上划圈,企业从该用户或用户群获得的年利润量：,净收益量,直接成本,(,包括所有的直接成本，如佣金、各种提成费、关系费等,),销售成本,从用户处获得的利润量：,是否存在其他非正常成本,延迟付款,非正常固定资本成本,订单输入的复杂性,开单的复杂性,分销的复杂性,售后服务的复杂性,占用上层管理部门的时间,其他成本或考虑,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,结论：该用户是否具备盈利性,具备 不具备,返回,12-5,用户盈利性评价表,注：评价者在相应的评价意见上划圈企业从该用户或用户群获得的年,每年从该产品获得的收入：,交易折让、折扣、各种提成费、关系费等,直接促销成本、包括赠送礼券、广告及公关费等,直接利润量：,其他销售成本,回报及折扣,存货周转率,研究及开发费用,订单输入复杂性,交货的复杂性,开单的复杂性,占用高层管理部门的时间,其他成本或考虑因素,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,高 中 低 无法评价,注：评价者在相应的评价意见上划圈,结论：该用户是否具备盈利性,具备 不具备,返回,12-6,产品盈利性评价表,每年从该产品获得的收入：高 中,战略性 收益性 盈利性,具备 具备 不具备,具备 具备 具备,具备 不具备 具备,具备 不具备 不 具备,不具备 具备 具备,不具备 具备 不具备,不具备 不具备 具备,战略变革建议,幸运但特别紧张。这些最好的用户同时也是竞争对手的猎物。企业需要了解自己的价格和服务等级是否恰当，是否熟悉能影响用户购买决策的每个人。总之，企业需要将资源集中于满足这些用户目前和未来的需要上,第一步，通过改变定价、产品组合、服务以及统一决策来提高盈利性。第二步：在第一步行动不奏效时考虑采取合资战略。如果通过用户可以进入其他市场，需要保留该用户。第三步：在第二步无效时，准备在不伤害企业声誉的前提下有计划地退出该用户,需要慎重考虑。如果该用户为企业提供了其他方式所不具备的学习机会，或是使企业得以进入其他的市场或用户，就有必要保留该用户。否则，该用户为管理工作带来的复杂性无法由其战略重要性所补偿，因此需要放弃,需要由企业中其他成员对该用户的战略性进行重新评价。如果经过重新评价仍旧肯定了该用户的战略重要性。如果在重新评价中否定了该用户的战略重要性，则需要立即放弃该用户,对这种用户很难作出。如果某个用户不符合企业的核心竞争能力，原则上不应该让它占用企业的资源，并扭曲了企业的战略核心。可以将该用户并入企业的另一个分部，使其具备战略性，或是将该用户转让给某个分销商。如若不能，则放弃该用户,企业的规模不足。设法将用户卖给能使其具备战略性和盈利性的另一个分部或是公司。总之，应该在该用户耗用大量管理资源、增加管理复杂性之前放弃该用户,不具备 不具备 不具备,绝大部分企业都不情愿放弃具有盈利性的用户。企业需要充分利用有利条件尽早将该用户转让出去，或是调整到另一个分部。企业应该从那些能长期伴随自己的用户获得利润,放弃,返回,12-7,战略变革建议：用户,战略性 收益性 盈利性具备 具备,战略性 收益性 盈利性,具备 具备 具备,具备 具备 具备,具备 具备 具备,具备 具备 具备,具备 具备 具备,具备 具备 具备,具备 具备 具备,战略变革建议,最佳状态。集中企业最好的资源来发展和优化该产品。可以考虑进行设计上的升级或是扩展产品线。需要对定价特别重视，否则将为竞争对手创造条件,只有在某个重要用户坚持，或是具备特殊的学习机会时才在短期内继续该产品。否则需要退出。该产品已经占用了那些具备条件的产品资源,只有在某个重要用户坚持，或是具备特殊的学习机会时才在短期内继续该产品。否则需要退出。该产品已经占用了那些具备条件的产品的资源,如果该产品不符合企业的核心能力方面，就应该考虑出售，调整到另一个分部或是干脆退出,采取许可方式退出，或是出售、调整到另一个分部，或是放弃,该产品引起了管理混乱，增加了管理的复杂性，使企业丧失了战略核心，所以可以按上一种情况处理,立即退出,返回,12-8,战略变革建议：产品,战略性 收益性 盈利性具备 具备,