企业战略和生产运作战略教材课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产运作管理,第,2,章 企业战略和生产运作战略,生产运作管理第2章 企业战略和生产运作战略,1,企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时间内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。,这种谋划包括：宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能战略。,企业战略,企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时间内对生产经营活动的,2,企业之间的,竞争,，主要是,企业战略定位、生产运作战略选择的竞争。,2.1,概述,制定战略要回答的,3,大问题,1.,我们现在在哪里（,Where are we now,）,?,2.,我们想到哪里去（,Where do we want to go,）,?,进入哪个或哪些行业？,满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务,要取得的结果是什么,?,3.,我们如何到达那里（,How do we get there,）,?,应选择什么样的竞争战略？,企业之间的竞争，主要是企业战略定位、生产运作战略选择的竞,3,战略管理：,是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。,战略决策：,对企业总体发展方向有长期作用的决策。,战略管理：,是一个过程，包括战略制定（战略分析和战略选择）、战略实施和战略评价。,企业重视战略的原因,：环境发生了变化！技术、需求、竞争、产品生命周期。,战略管理,战略管理：是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采,4,1962,，钱德勒：组织结构随战略变化，多事业部结构是多元化公司的主要形式。,1965,，安索夫：公司战略贯穿于生产经营和市场的一条“共同经营主线”。,1971,，安德鲁斯和安索夫提出战略分析的实用方法,SWOT,方法。,1980,，波特：产业分析的五力模型，五种力量,潜在竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。此五力决定了公司的利润平均水平。事业部级的三种竞争战略：成本领先、差异化和聚焦。,明茨伯格：战略不一定自上而下，可以从组织基层冒出来，且可能无预先意图；战略须随环境变化；战略可能自发形成。,5,个,P,方面定义战略：计划、计谋、模式、定位和观念。,1989,，哈默：传统的战略是静态的，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会。战略意图极为重要。注重企业内部能力，安卓资源基础模型来制定战略。,实力战略：与买方市场有关。产品和市场都是短暂的，企业核心专长和能力才是关键。,2.1.1,战略管理理论的演进,1962，钱德勒：组织结构随战略变化，多事业部结构是多元化公,5,价格、质量、品种、服务、时间和环保。,2.1.2,影响企业竞争力的因素,主要竞争因素的变化,环保,时间,服务,品种,质量,价格,低,主要竞争因素和消费水平的关系,价格、质量、品种、服务、时间和环保。2.1.2 影响企业竞争,6,价格,基于成本的竞争,大量生产,质量,基于质量的竞争,精细生产,品种,基于柔性的竞争,计算机集成制造,服务,基于服务的竞争,大规模定制服务,交货期、上市时间,基于时间的竞争,敏捷制造和即时客户化定制,环保,基于环保的竞争,绿色制造,竞争主要因素,竞争方式,生产方式,价格基于成本的竞争大量生产竞争主要因素竞争方式,7,2.2.1,战略管理过程,2.2,企业战略管理,确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施,战略管理过程,2.2.1 战略管理过程2.2 企业战略管理确定企业使命,8,使命：是企业存在的基础和原因。,宗旨：是使命清晰而简要的表达。,评价战略的,战略三角模型：,1.,确定企业使命（宗旨）和主要目标,联想公司的使命：为客户,，为员工,为股东,为社会,。愿景：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。,企业战略不仅要考虑股东，还要拓展到利益相关者。,经济增长,环境保护,社会责任,使命：是企业存在的基础和原因。评价战略的战略三角模型：1,9,SWOT,分析,优势（,S,）列出企业所有优势因素,劣势（,W,）列出企业所有劣势因素,机会（,O,）列出企业所有机会因素,威胁（,T,）列出企业所有威胁因素,SWOT,分析矩阵：,SO,战略列出发挥优势、利用机会的企业战略,WO,战略列出利用机会、克服劣势的企业战略,ST,战略列出利用优势、回避威胁的企业战略,WT,战略列出减少劣势、回避威胁的企业战略,2.,战略分析,SWOT分析SWOT分析矩阵：2.战略分析,10,企业战略（公司战略）：企业的总体战略。是最高层次的战略。,内容：一是选择企业的经营范围和领域，二是在事业部之间进行资源分配,。,事业战略：经营单位战略或经营战略，是在选定的事业范围内，如何去竞争。又称竞争战略。,职能战略：事业部下的职能部门相关的战略，如生产运作战略,/,财务战略和营销战略。,战术：实施战略的方法和行动,战术指导运作。,战术解决如何做的问题，运作解决做的问题。,3.,战略选择,企业战略（公司战略）：企业的总体战略。是最高层次的战略。事业,11,从使命到运作的战略层次关系,使命,目标,公司总体战略,业务层战略,职能策略,战术 战术 战术 战术,运作 运作 运作 运作,营销战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略,从使命到运作的战略层次关系使命目标公司总体战略业务层战略职能,12,设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。,4.,战略实施,设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的,13,1.,宏观环境,政治、经济、科技、社会,2.,行业环境与竞争环境,波特五力：需方、供方对行业内企业的影响，替代品的威胁，新加入者的威胁，行业内企业竞争。,2.2.2,外部分析：识别机会与威胁,潜在进入者的威胁,行业内部竞争的激烈程度,替代品的威胁,供应商的讨价还价能力,顾客讨价还价的能力,1.宏观环境2.2.2外部分析：识别机会与威胁潜在进入者的威,14,两个因素决定了产品或服务的竞争力：一是价值，二是成本。,价值,V,、价格,P,和成本,C,之间的关系,2.2.3,内部分析：确认资源与竞争优势,V,（价值）,P,（价格）,C,（成本）,V,-P,（顾客的剩余）,P-,C,（企业的利润）,两个因素决定了产品或服务的竞争力：一是价值，二是成本。价值V,15,价值在将投入转换成产出的过程中形成的。这些活动包括基本活动和支援活动。,基本活动：与产品的形成、销售、发运及售后服务直接相关的活动，可分为与产品相关的活动和与市场相关的活动。,支援活动：支持基本活动的活动，是基本活动取得成效的保证，也为企业创造价值。,真正创造价值的活动，是价值链上的战略环节。,增值活动分为上游环节和下游环节。,1992，,施振荣提出微笑曲线，价值最丰厚的区域集中在价值链的上游和下游。,价值链,价值在将投入转换成产出的过程中形成的。这些活动包括基本活动和,16,“,微笑”曲线,附加价值,研发设计采 购材 料,加工 制造 装配,品牌 渠道 物流 服务,20,世纪,90,年代,20,世纪,60-70,年代,上游,中游,下游,17,“微笑”曲线附加价值研发设计采 购材 料加工 制造 装配品牌,1.,公司战略,专注于单一事业：集中资源于单一领域。,垂直一体化：公司自行生产它的投入，或自行处理它的产出。优点：提高竞争者的进入障碍，提高专用资产的投资效率，保证产品质量，便于加强计划与控制。缺点：成本劣势，缺乏适应技术变化的能力，需求不稳定时风险大。,水平一体化：将核心业务委外或外包（,outsourcing,）。优点：降低成本更有效率，提升产品价值；将资源集中到公司的核心能力上；回应顾客，适应市场变化。,多元化：面临发展机会，试图利用资源投资，创造价值，形成不同的业务。包括相关和非相关多元化。,2.2.4,战略选择,1.公司战略水平一体化：将核心业务委外或外包（outsour,18,（,1,）波特三种竞争战略,成本领先战略：如格兰仕，麦当劳，沃尔玛,差异化战略：实质是创造使顾客感到是独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，愿付高价。关键是创新。,聚焦战略：对选定的细分市场进行专业化生产和服务。,（,2,）快速响应战略,三层含义：,能够可靠地按计划交货；速度，即缩短顾客订货提前期；三是及时服务。,要保证快速响应，就要提高企业柔性。,2.,经营战略,（1）波特三种竞争战略（2）快速响应战略2.经营战略,19,通过该战略，实现高效、高质量、创新和良好的顾客响应，以取得低成本并实现差异化，从而赢得竞争优势。,高效降低成本，良好的顾客响应造成差异化，具有创新和高质量的产品往往既能提高差异性，又能降低成本。,3.,职能战略,高质量,创新,高效率,快速响应,竞争优势：,低成本 差异化,竞争优势的基础,通过该战略，实现高效、高质量、创新和良好的顾客响应，以取得低,20,2.3.1,生产运作总体战略,2.3.2,产品或服务的选择、设计与开发,2.3.3,生产运作系统的设计,2.3,生产运作战略,2.3.1 生产运作总体战略2.3 生产运作战略,21,1.,自制还是外包,2.,产品结构一体化还是模块化,3.,预测驱动还是订单驱动,4.,高效供应链还是敏捷供应链,5.,配送网络的选择,2.3.1,生产运作总体战略,1.自制还是外包2.3.1 生产运作总体战略,22,在产品开发过程的不同阶段都有自制和外包问题。,确定顾客需求,将需求转化为设计,编制工艺,配备设备,制作产品,检验产品。,通常，依赖产能的业务尽量外包，依赖知识的业务尽量自制。,1.,自制还是外包,在产品开发过程的不同阶段都有自制和外包问题。通常，依赖产能的,23,一体化产品：或称集成化产品、整合的产品，由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品。,特点：结构紧凑，接口特定，非标准化，组件功能较多。,设计过程自顶向下，组件需自制，不能外包。,与之相适应的纵向（垂直）产业结构。,模块化产品：由若干模块组成，每个模块具有一种功能，接口标准，模块可单独升级。,设计过程自底向上，组件可外包。,与之相适应的横向（水平）产业结构。,2.,产品结构一体化还是模块化,70,、,80,年代，计算机产业结构是纵向一体化的，,80,年代后变成横向一体化。,一体化产品：或称集成化产品、整合的产品，由一组承担不同功能、,24,产品结构一体化还是模块化,模块产品，横向产业，开放标准,集成产品，纵向产业，专利标准,技术进步,供应商的市场力量主控权,专利系统的盈获利性,一体化的诱因,细分市场有专技的竞争者,多维度领域复杂性,组织的僵化,拆分的压力,25,产品/产业结构演变的双螺旋模型,产品结构一体化还是模块化模块产品，横向产业，开放标准集成产品,预测驱动式生产：根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（,Push,）方式，导致成品库存，形成备货型生产。,好处：及时响应客户需求，可提前进行生产准备活动，可有效利用资源降低十五成本。,缺点：不能满足顾客个性化需求，生产盲目，可能导致库存积压。,适用于共性需求产品。,3.,组织生产时预测驱动还是订单驱动,多数时候是两者的结合，两者的分离点称为备货订货分离点（,CODP,），分离点上游是备货型生产，下游是顾客订单驱动的。,在研发、设计、采购、加工、装配、发送的环节形成不同的结合方式。如按订单销售，按订单装配等。,订单驱动式生产：以顾客订单为依据进行生产。,好处：满足顾客个性化需求，避免盲目，不需维持库存，单价更高，获得用户需求信息。,缺点：提货提前期长。,适用于急剧变化的环境。,预测驱动式生产：根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（,26,高效供应链（,efficient supply chain,）适合于品种少、产量高、可预见的市场环境，追求降低“实物成本”（,physical costs,）。,敏捷供应链,(agile supply chain),适合于品种多，产量低，难以预见的环境，追求降低“市场协调成本”（,market mediation costs,）。,实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。,