销售管理——销售人员的评价和控制

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,销售管理销售人员,的评价和控制,2020年6月2日星期二,销售管理,销售人员的评价和控制,基本业绩测量统计,各部分百分比,在全部销售中，每个人的名次（根据贡献的大小）,X先生占全部销售的11.6%,百分比的变化,随着时间的变化，销售情况的相对改变或者在地区之间进行,百分比变化的比较,X先生1981年销售1000,000件，1982年为120,000件,%变化,=120,000=1.20 x120-100=20%,百分比偏差,在实际销售与定额之间的差距以百分比来表示,销售管理,销售人员的评价与控制,评估业绩的问题,缺乏精确详细的信息,信息太多,无法控制的变量,竞争者推出的产品,产品质量，定价，营销策略,客户服务，交付期,销售管理,销售人员的评价与控制,评估业绩的问题,未将注意力集中在核心的销售工作上,销售访问的分配，销售访问的质量,时间管理，工作日,促销材料,着眼与未来的活动,地区差别,销售管理,销售人员的评价与控制,销售业绩分析一般包括,公司影响力的评估,组织目标：清晰、有效,政策、步骤、文化,问题/机遇。识别,前三点指出了销售计划中的优势和弱点,纠正行动,销售管理,销售人员的评价与控制,销售业绩分析一般包括,效果评估,达到的销售量,销售成本,实现利润,工作表现评估,进行过多少次的销售访问,进行过多少次的销售展示,客户支持,销售管理,销售人员的评估与控制,评估销售人员的准则,一.产品因素,A.订单,1.所获得的订单数,2.平均订单规模,3.消除的订单数,B.帐目,二.输入因素,A.出访,1.出访数,2.有计划的出访数,3.无计划的出访数,B.时间与时间利用,1.工作天数,2.每天出访数(出访率),3.销售时间比非销售时间,C.开支,1.总额,2.类型,3.占销售额的百分比,4.占定额的百分比,二.输入因素,D.非销售活动,1.给潜在的客户写信数,2.给潜在客户打电话数,3.提交正式的提案数,4.安排的广告展示活动数,5.与客户开会数,6.对客户的培训次数,7.服务出访次数,8.收到客户的抱怨数,9.过期的帐户的回收数,三.销售技能,A.产品知识,B.客户知识,简单地说,销售人员是短视的,他们将主要意力主要集中在达,到单一标准上,他们将忽略销售工作的其它重要方面。,C.公司政策知识,D.竞争知识,E.计划技能,F.销售技术知识,G.销售展示品质,四.开支比,A.销售开支占销售额的百分比,B.每次销售访问的成本,五.帐目发展与服务比,A.帐目渗透比=售出的帐目/可得帐目的总数,B.新帐转换比=新帐数/全部帐目数,C.坏帐比=原先售出的帐目/全部的帐目数,D.每比帐目的,E.平均定货规模比=销售金额/订货的总笔数,F.取消订货比=取消订货数/订货总比数,=销售金额/全部帐目数,六.访问活动及/或生产力,A.每天访问比=访问次数/工作天数,B.每个帐户访问比=访问次数/帐户数,C.计划访问比=计划访问次数/全部访问次数,D.每次访问成功比=取消成交数/成交总笔数,七.个人特点,A.激励,B.专致,C.主动,D.准时,E.和睦,F.外貌,G.自我发展,H.决策能力,如果大部分销售人员的工作始终能够得到认可，这种方法,当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时,取消订货比=取消订货数/订货总比数,在你的单位里目前对销售人员何种奖励？请在,未将注意力集中在核心的销售工作上,由来:全部市场营销努力,不帮他改进等于对他奖励,每种奖品的样品供参观,产品质量，定价，营销策略,在你的单位里目前对销售人员何种奖励？请在,不解雇则对他人造成不良影响,奖励金额必须具有吸引力,到单一标准上,他们将忽略销售工作的其它重要方面。,如果大部分销售人员的工作始终能够得到认可，这种方法,如果相互竞争，而不是定额进行挑战,销售管理,激,励,销售人员的激励因素,市场调查机构（PA咨询公司）,销售经理被要求排出8个要素(除了工资，奖金，佣金）来鼓励销售人员提高他们的表现,。,激,励,销售管理,销售人员愿意和销售经理讨论的主题,主题,%,一起分析问题并找出解决办法,75,销售目标,70,工作问题,68,提升,45,工作前景,45,一起总结工作业绩,30,报酬,22,个人问题,22,资料来源：CoulauxandTobber1999,销售管理,激,励,什么使你的销售队伍士气低落？,对控制的反抗,销售人员一般不喜欢在工作上受到密切的监督,限制标准,工作成绩标准可能造成负面效果，特别是当这些,标准是任意制度的时候。例如：将销售开支全部,减少10%,不现实的工作目标,不断地任意提高标准（移动目标线）,销售管理,激,励,什么使你的销售队伍士气低落？,管理价值,公司是否支持销售人员？,工作业绩的衡量,许多公司用销售额之类的定量方法衡量工作业绩，因此,当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时,，销售人员就没有兴趣。,有些销售经理不能胜任对工作业绩的评估，如果工作业,绩未达到标准，可能标准本身不对，原因可能在于市场而,不在销售人员。,销售管理,激,励,交流,销售经理没有明确表述他的目标，而销售人员自行其,事交流是单方向的（不了解销售人员在想什么？）,销售队伍的地位,他们很重要这一点是否清楚？,管理缺乏自信,销售管理,激,励,认可他人的工作业绩,最好的销售经理懂得表扬和认可他人工作业绩的价值,糟糕的比较,与类似机构相比,在机构内部横向比较,销售管理,激,励,工作与个性不匹配,工作安全感,工作业绩不良者,不解雇则对他人造成不良影响,不帮他改进等于对他奖励,不告诉他们做错了什么,销售管理,激,励,什么原因使销售人员工作困难,与销售经理很少接触,频繁旅行,无计划性,访问谁？/何时访问？,情绪起伏,成功与不成功的销售访问,因为这些困难条件，销售经理的任务是，发展出一种,混合奖励方式，这种奖励方式将帮助销售人员自我激励,销售管理,激励,激励分析,激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。,请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。,销售管理,激励,激励分析,激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。,请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。,销售管理,激,励,销售队伍的奖励计划,在你的单位里目前对销售人员何种奖励？请在,下面列出。,1.工作头衔,销售管理,激,励,2.提升机会,2.1更好的客户,2.2高利润产品,2.3大客户,2.4高地位客户,2.5职位,双轨制,销售管理,3.奖励和工作上的认可,3.1非金钱的奖励,专用商业信用卡,纪念品,墙上挂牌留名,行业内表彰,公司内表彰,珠宝,与高层经理人员接见,个人礼品,旅游,商品,衣服,允许各行业的销售人员见面,使他们的销售技巧更加完善,销售管理,3.2工作上的认可,保证所有的销售人员都有合理的做出成绩的机会,经常认可人们所做的工作,但是,如果大部分销售人员的工作始终能够得到认可，这种方法,就贬值了。,使用一些不同的标准，这就使奖励分散了。,销售量,最多的新客户,销售增长,销售管理,4.销售会议,最常用的激励工具,4.1主要目的,交流,管理-员工,员工-员工,销售-市场营销,由来:全部市场营销努力,销售管理,4.2销售会议的其它功能,培训,发布新产品,纠正销售缺陷,通报供销活动的情况,解释政策变化,改善管理销售人员之间的关系,销售管理,5.销售竞赛,5.2目标,指定的对每一个人书面的,5.3时间跨度,较短:以保持热情,但要足够长,以便在整个地区至少覆盖一次,5.4对外帮助,许多公司利用此来设计销售竞赛,销售管理,5.销售竞赛,5.1预算,以激励销售人员取得短期目标,应考虑的关键因素,基于估计的销售增长(即:超过通常期望的销售增长),大奖,会计们可能不喜欢,但竞赛需要一些给人留下深刻印象的赢家,以把信息带回去,销售竞赛(续),5.6如何使用竞赛方式,增加销售,寻求新客户,增加每次访问的销售量,特定产品的促销,克服季节性的销售萧条,推出新产品,减缓销售滑坡,销售竞赛(续),5.6如何使用竞赛方式,向老客户开展新业务,发展新的销售技巧,改善库存情况,改善面相客户的销售服务,创建刚好的产品展示,降低销售成本,减少销售时间,改善销售报告,5.销售竞赛（续）,5.7奖励,。,奖励金额必须具有吸引力,控制数据公司：国际销售会议,询问计算系统”旅游奖赏，通过获得销售额取得,销售额越高，假期越长（或者可进行2次旅游）,5.销售竞赛（续）,5.8推动竞赛,在开始时和过程推动,如果竞赛是一个惊喜，效果最好,定期进行报告,在地区会议上宣布竞赛,加,带有奖品照片的小册子,每种奖品的样品供参观,“如何获得”介绍,去年获奖者发表简短讲话,业绩优秀者声称他们将获何种奖品,强调对于销售人员的收入增加，而不上对于公司来说销售的增,5.销售竞赛（续）,5.9销售评估,是否达到组织目标,是否达到了个人目标,是否修复管理缺陷,是否起到激励作用,将钱花在其它的地方（如：奖励最佳销售人员）是否,更好,5.销售竞赛（续）,5.10对销售竞赛的批评,难以停止销售竞赛,人们习惯于额外奖励,一旦没有，就不愿意工作,收效可能被夸大,赛前和赛后销售比较,造成竞赛效果的假象,有些客户可能增加采购，使赛后销售下降,5.销售竞赛（续）,5.10对销售竞赛的批评,可能对士气带来负面影响,竞赛失败者,如果相互竞争，而不是定额进行挑战,销售人员就可能停止相互的支持,