EMBA战略与价值创造

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略与价值创造,李 新 春,1,问题与讨论,中国企业竞争进入“真的价值创造时期,虚假价值现象：,品质粗糙低劣,营销泡沫,假冒伪劣,价格战,问题与困惑：,缺乏创新,短平快、不能精工细作,管得了自己,管不了别人（供给商等）,专业化程度不够,2,你的个案,回忆企业主导产品的开展,你的产品/效劳的价值何在？,如何在国际竞争中取胜？,3,跳出价格战：创造价值,无所不在的价格战：家电；快速消费品；化装品；计算机；航运；旅游。,创造价值：,奔驰、宝马为什么能卖高价？,麦当劳为什么不需要价格战？,中国为什么造就不了哈佛商学院？,4,企业生存之道,政府,国有企业,民营企业,私营企业,个体户,集体企业,外资企业,民营企业的生存之道：,超越身份：“搞掂政府,-超越正式制度：关系取胜,-机制灵活：用人、回扣,-钻法律政策“空子,-非法经营,谋取暴利,5,广东民营经济开展的特征,三种模式,代工贸易,轻型制造业,企业集群（专业镇）,三低,劳动密集、素质低,易模仿、技术含量低,企业规模小、附加值低,三快,挣“快钱,产品周期快,企业兴衰快,6,广东民营经济成长转型,三种模式,代工贸易,轻型制造业,企业集群（专业镇）,高附加值代工（如,PC、,软件加工业）,OEM ODM OBM,资金、技术密集型制造,品牌、效劳创造价值,提升技术含量、质量,地方品牌,7,麦当劳的战略与价值所在,品牌特色,*价格最廉价,*最正确食品,*关心保护儿童,*最清洁最平安,*宾至如归,*最方便,*快速便捷,*多样化与个性化,*品牌标识,领导行为,#以麦当劳系统的最大利益为行动指南,#坦诚沟通,#承担个人责任,#既教且学,核心价值观,致力于为顾客提供 无与伦比的品质、效劳、清洁和物有所值,为员工承担义务,持牌人、供给商和雇员的三角凳,为特许经营承担义务,管理权下放,靠创新而领先,8,管理三角形：价值的来源,价值,V,本钱 C,价格,P,时机 O,政府,G,多米勒快餐的价值在于食品和餐巾纸,麦当劳的价值创造,9,公司战略三角形,公司远景,目标与目的,结构 公司总部角色体制 过程,公司优势,资源,业务,稀缺性,可获得性,需求,价值创造区域,什么使资源有价值,10,沃尔玛基于资源的优势,（1984年）,内部后勤,品牌声望,员工忠诚度,商店位置,资源,有形,无形,能力,0.3（商店租用面积）,1.2（广告支出）,1.1（工资支出）,0.7（缩减开支）,1.2（分销费用）,行业平均本钱-沃尔玛本钱（占销售额的百分比）,*每一个%相当于5亿美元的净收入。,11,如何创造价值？外来的经验,清洁公司的例子,1。市场定位创造价值：为五星级酒店、医院、核电站效劳,2。效率管理创造价值：清洁方式、动作研究、标准化效劳,3。技术创新创造价值：拖把“革命、清洁剂革新,4。组织创新创造价值：每个人都是“业主和管理者,不是清洁工,施永青与香港中原地产公司,1。从OPM到OPE,2。廓城分利,无为而治,3。鼓励机制,董事：12%纯利；,高级经理：16%纯利；,分区经理：20%纯利 分行主管：16%毛收入；,营业员：35%毛收入,12,戴尔：价值创造的领袖,戴尔注册时1000美元,现在成为销售收入320亿美元的全球企业。2001年戴尔以14%的市场份额,第一次打败康柏成为全球PC之王。在中国,戴尔2001年首次超过IBM,成为中国第4大PC供给商,其64.6%的增长率超过联想（28.2%）。戴尔在中国75%以上是直销。戴尔公司首席运营官凯文罗林斯表达：“我们在全球的目标份额是40%,现在离这个目标还很远。迈克尔（戴尔）也绝不会满足于此,他今年仅仅37岁。“。联想准备学习我们的直销模式。直销实际上并不存在适合于否的问题,更应该考虑的是执行。戴尔的直销是不可模仿的。戴尔本人说：现在谁要试图搞直销,就会发现其实这很难就象试图飞跃大峡谷一样。,戴尔的资源能力核心在于直销和供给链管理（SCM）。戴尔多年采用i2公司的SCM。在戴尔世界各地电脑工厂的每一条生产线,管理人员都借助于信息和SCM软件每隔2小时更新一次生产流程,这是戴尔组装1台电脑只需4个小时,存货周转天数只有5天（联想目前是22天）,是业界无与伦比的。对供给情况实时掌握和深入了解供给商及顾客能力。戴尔每3天出一个方案,这决定了戴尔对市场反响的速度和准确度。戴尔在德州奥斯汀的总部大楼不高,设计也不新潮。办公室样式雷同,除了门牌号,都是一个样。仅有四间独立办公室,分属戴尔和3位副董事长,其他人都在隔间工作。戴尔强调“就是要树立注意效益的文化。资金流通、获利性和成长是追求的目标。,尽管有人认为戴尔不过是个组装企业,而不是制造企业,但戴尔无疑创造了一个奇迹：,13,碧桂园：给您五星级的家,1992年,几个顺德的农民企业家在碧江管理区和三桂村建起几排别墅式的新潮商品房,起名“碧桂园。从此,从顺德走向广州、佛山、增城、清远等。近年来,每年有5000以上的住宅单位,连续4年年均销售额超过25亿元,10 年10个碧桂园。碧桂花城一年销售11亿元,华南碧桂园1年销售超14亿元,广州碧桂园5000多套,不到1年时间全部售完。引发“碧桂园现象。碧桂园实现从“五星级的家到“造城运动：经营城市。广园东碧桂园凤凰城占地1万多亩。超豪华别墅、独立泉涧别墅和阳光别墅30多种户型,深受欢送。有大型购物中心、五星级会所、各种休闲娱乐场所、五星级酒店、社区医院学校、大型换乘中心、数10条交通专线等。,碧桂园从最初的“给您五星级的家的经营理念逐步开展为：,品质卓越的设计+五星级物业管理与效劳+五星级生活型会所+休闲生活环境+综合型社区学校,无时限效劳：生活超市、维修效劳、餐饮效劳、医疗保健效劳、生活咨询热线效劳。,碧桂园集团董事长杨国强称：碧桂园10年所做的。无非是努力以人们可接受的价钱提供美好生活圆梦的时机。价廉物美是制胜的法宝。沃尔玛是他崇拜的对象。,目前,碧桂园有自己的建筑研究院、设计院、土建、装修专业队伍,销售公司,物业管理公司。进行严格的本钱控制。,14,组织的战略目标与问题,持续创造价值,您能控制的关键价值驱动要素是什么？,这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的？,在管理这些要素时您能引进哪些创新？,15,识别价值驱动因素：一个例子,16,价值等式,所创造的价值 =所创造的利益,-直接本钱,-所需资源的时机本钱,或：经济价值=销售收入,-直接本钱（包括税收）,-使用资本的时机本钱,=税后利润 使用资本的时机本钱,17,影响理解价值的四个障碍,1.对价值和驱动要素定义模糊,2.自利行为,3.负面竞争,4.部门壁垒,价值创造,18,自我诊断的战略问题,1.你的战略是什么？请用3个句子或短语表达,2.你所从事的业务中有那些关键驱动因素？,你的 战略与这些价值驱动因素有何联系？,3.你的战略与你的竞争对手的战略有何不同？,为什么？,4.你的下属对战略是如何理解的？请描述公司,的战略是如何影响他们的决策以及你的决策的？,19,价值导向的战略过程,预期的结果,战略,经济价值的驱动因素,通过资源分配管理驱动要素,20,价值创造的整体模式,协作 创造,通过文化与人才 创造未来 实现组织持久开展,控制 竞争,更优、更廉、每天每时创造,更可靠 股东价值,每一个象限都可以创造价值,但方法不同,在一个象限的人可能不了解另一象限的价值,每个象限都与整个组织的活动及资源分配有关,每个职能领域强调的重点不同,如生产部强调控制,而营销部强调竞争和创造,四个象限存在竞争（争夺资源）。对角相交是敌人,21,支撑活动,根底活动,价值链分析,技术开发,人力资源管理,企业根底设施,采购,内部后勤,生产运作,运输库存,营销与销售,效劳,帮助识别那些资源能力能增强企业竞争优势,边际利润,边际利润,22,产业价值链,45,18,6,31,100,（作为相对于消费价格的%）,采购 生产 研究开发 销售营销 消费价格,31%分销与营销的附加值,69%供给与组装的附加值,DaimlerChrysler,价值链分布,23,价值链的创新,供给商PC元器件制造,PC组装（完成供给商的定单和保持渠道库存）,分销商的销售和营销,以售库存,PC用户的购置,有分销商提供的效劳和支持,供给商的PC元器件生产,PC,厂商根据用户的定单进行定制化生产,用户购置,由PC厂商或独立的效劳商为用户提供效劳,传统的,PC,产业价值链（,Compaq,IBM,HP,等等）,定单生产/直销价值链（,Dell,Gateway,Micron Electronics）,24,Kinepolis影剧院价值创新,从60到80年代,影剧院业持续下滑。随着电视、录象机的普及,比利时平均看电影人数年均下降2-8倍,许多影院被迫停业。,Bert Claeys于1988年创立的Kinopolis电影院既不是普通的电影院,也不是多放映场影院,而是实际上第一家超级影院。拥有25个银幕和7600个座位,提供与传统影院完全不同的超级享受。Kinepolis第一年就赢得布鲁塞尔50%的市场。,影院建设在环城公路边,离市区有15分钟车程,有大型停车场。影院可以在不提高票价的情况下,使消费者获得超一流的影院享受。,25,Kinepolis,人员及 低土地 更大的,管理 本钱 总利润,免费便利 超级银幕、精挑细选的,泊车 音响、座位 最正确巨片,降低本钱,提高本钱,吸引更多顾客,创造价值,26,施振荣的PC微笑曲线,附加值,速度,本钱,技术,生产,产量,品牌,渠道,后勤,元器件 组装分销,按产品线细分 按国家细分,全球竞争 本地竞争,软件,CPU,DRAM,LCD,监视器,PC,系统,27,价值提升与产业升级,引进学习,OEM,ODM,自有品牌,技术领先,附加值提升,技术管理市场创新,工艺材料装备创新,28,我们能否跳出价格战的泥沼,创造独特的资源能力,是目前最为重要的战略问题。,29,