8D报告培训教材QA

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,8D,问题解决方法,IPV,质量工具培训,By QA Team,1,IPV,对缺陷分析的要求,1.IPV,手册中要求缺陷严重度为,Critical,的发现需要运用,8D,问题解决法处理。,2.IPV,手册中也推荐了缺陷严重度为,Critical,的发现的真因分析工具。,1,2,2,目录,一,.,什么是,8D,二,.,为什么要推行,8D,三,.,何时采用,8D,四,.8D,步骤,五,.8D,改善案例,六,.,实践练习,3,8D 的原名叫做 8 Disciplines,又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。但凡做福特的零件,必需采用 8D 作为品质改善的工具,目前有些企业并非福特的供给商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,一,.,什么是,8D,4,此方法以团队运作导向以事实为根底,防止个人主见之介入,使问题之解决能更具条理。,面对问题应群策群力,互相帮助、相互提拔、,如此才能彻底解决问题。,一,.,什么是,8D,5,二,.,为什么要推行,8D,6,重复发生,一直未解决的问题,比较严重的过程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时采用,8D,三,.,何时采用,8D,7,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有,可能的原因,是否是根本,原因,?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,四,.8D,步骤,原因分析,8,问题初步了解（立项和准备工作）,鉴定是否有进行,8D,的必要；,立项和确定主题；,收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案筹划。,四,.8D,步骤,D0,问题初步了解,9,建立一个小组来解决问题和执行纠正方案,小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,小组的领导：谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源：谁提供支持？,小组的成员：合作及分工？,人员的数量：多少为宜？,四,.8D,步骤,D1,建立小组,10,选择小组成员的准则,D1,成立工作团队,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,四,.8D,步骤,D1,建立小组,11,什么是问题？,期望,期望,目标,现实,问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象,将所遭遇的问题,以量化的方式,明确出所涉及的人,事,时,地,为何,如何,多少。,四,.8D,步骤,D2,问题描述,12,5W2H,解释,WHO,谁,识别那一个客户（内,/,外部）在抱怨,WHAT,什么,问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,识别已知的解释,HOW,怎么样,在什么的模式或状态这问题会发生,HOW MUCH,什么程度,问题发生的程度、量,四,.8D,步骤,D2,问题描述,问题描述方法：,5W,/,2H,13,需要考虑的问题：,1.,防止继续产生不良品（减少不良品产生）。,2.,减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。,四,.8D,步骤,D3,临时对策,定义、验证和执行临时控制行动,保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。,14,确定并执行应先采取的临时措施,以遏制外界/内部客户问题的扩大。,临时措施确实定应考虑从供给商零件库存-供给商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。,临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后,方可撤消。,临时措施实施中,应及时跟踪和验证其效果。,四,.8D,步骤,D3,临时对策,15,纠正,措施,（对策）,四,.8D,步骤,D3,临时对策,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。,预防措施,（预防再发对策）,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取,的措施。,采取纠正措施是为了防止发生,而采取预防措施是为了防,止再发生。,预防措施,与,纠正措施,的区别,16,临时,措施,（对策）,四,.8D,步骤,D3,临时对策,为了不让问题不再扩大而采取的措施,相当于纠正。,常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级,员工培训。,长期措施,（对策）,为了问题不再发生所采取的措施。,一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。,常见,如,：防错,、更换原材料、设计变更等。,17,临时,措施,消除问题及后果,只能治标,(,可能再发,),长期措施,消除问题原因,可以治本,(,不会再发,),四,.8D,步骤,D3,临时对策,临时,措施,与长期,措施,的区别,18,四,.8D,步骤,D4,原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。,需要考虑的问题：,1.,列可能原因时要周全。,2.原因和结果要有论证,说得通。,3.原因一定是根本原因,而非外表原因。,19,从流程分析,（流程图）,各个可疑原因排查,对现场人机料环法,测进行观察测量,有历史数据的对数据,进行初步分析,质量问题,5M1E,分析,（鱼翅图分析）,进一步明确问题,（不良解析）,关键原因确认,统计分析,DOE,验证,机理分析,团队协作：,列出所有可能的疑点,深入明确问题,疑点验证,关键原因,-,是否为根本原因,5-WHY,分析,四,.8D,步骤,D4,原因分析,20,鱼骨图分析,四,.8D,步骤,D4,原因分析,人,机,料,法,环,标准执行力差,复押半成品外表粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材外表要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,21,常用方法,1.,对操作员现场询问,2.,现场观察,3.,模拟试验,5M1E,分析,机-设备维修保养记录,法-工艺更改记录,生产原始记录,人,-,人员相关信息是否有变更,5.,异常记录,料,-,物料更改记录（主料、辅料）,环,-,温湿度记录,测,-,检测条件方法人员,4.DOE,试验,四,.8D,步骤,D4,原因分析,22,WHY,问题,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,根本原因,TOYOTA,5-W,hy?,1W,2W,3W,4W,5W,四,.8D,步骤,D4,原因分析,当一个原因被发现时,不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去。,5-Why,分析,23,5,-WHY,分析案例,1,一辆汽车出了故障不能行驶（,WHY1,）,状态,1,引擎故障（,WHY2,）,状态,2-,原因,1,火花塞不点火（,WHY3,）,状态,3-,原因,2,密封圈老化,状态,6-,原因,5,引擎盖密封差漏水（,WHY5,）,状态,5-,原因,4,火花塞潮湿沾水（,WHY4,）,状态,4-,原因,3,四,.8D,步骤,D4,原因分析,24,生产线现场油污操作员行走滑倒,WHY1,状态,1,机器漏油,WHY2,状态,2-,原因,1,机器橡胶密封不好,WHY3,状态,3-,原因,2,未规定橡胶圈期限和检查,状态,6-,原因,5,密封橡胶圈过期老化,WHY5,状态,5-,原因,4,密封橡胶圈质量差,WHY4,状态,4-,原因,3,四,.8D,步骤,D4,原因分析,5,-WHY,分析案例,2,25,选取最正确的的长期对策来解决根本原因。,同时也选取最正确的长期对策来控制根本原,因的影响。,四,.8D,步骤,D5,长期对策,需要考虑的问题：,3.,措施尽量具体化。,2.,必要时对已经明确的措施进行验证。,1.一定是针对根本原因来制定措施,一个原因可能有几条措施。,26,方案和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。,四,.8D,步骤,D6,预防再发对策,需要考虑的问题：,3.验证预防再发对策有效后,可以停止临时措施。,2.待步入生产阶段,应即监视纠正措施之长期效果,并于必要时采行补救措施。,1.确定并执行预防再发对策,并应注意持续实施监控,以确定根因已经消除。,27,四,.8D,步骤,-D7,效果确认及标准化,验证预防再发对策并监控长期的效果。,水平展开,以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。,28,改善前,改善后,数据点多按日期来建议走势图,数据点少可用上面的柱状图,数据来源：,时 间：,效果确认,四,.8D,步骤,-D7,效果确认及标准化,实事求是,以事实和数据为依据,对数据用统计工具处,理后得出相应的结论,不应未做比照分析即判定效果。,29,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验,通过文件的方式进行标准。,四,.8D,步骤,-D7,效果确认及标准化,标准化的目的：,技术储藏、,提高效率、,防止再发、,教育训练。,30,四,.8D,步骤,-D8,恭贺小组（结案）,恭贺小组的每一成员,问题解决完成,对小组成员的努力予以肯定。,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小组的效益进行沟通和文件化,31,本卷须知,上述各项步骤,不一定必须完全依序进行,各步骤之顺,序可因个别问题而异。,四,.8D,步骤,32,D0.了解问题,1999年11月4日客户“浙江精密机械厂投诉,在其包装车间对“ALT-5检测器进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误,顾客要求派人处理。,五,.8D,改善案例,33,D1.,成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：,责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,五,.8D,改善案例,34,D2.,问题描述,何时：,1999,年,11,月,4,日；,何人：浙江精密机械厂,品保部；,何地：浙江精密机械厂,包装车间；,何事：包装,ALT-5,检测器；,如何：使用的,20MHT,机用膜一拉就断；,为何：机用膜卷端口破损；,多少：,20,卷中目前发现,6,卷有问题。,五,.8D,改善案例,35,D3.,临时措施,销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20MHT机用膜,对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05),对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司,按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05),对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),经确认后,没有不良品再流出的可能,不会再扩大损失。,五,.8D,改善案例,36,D4.,原因分析,识别可能原因（因果图）,选择最有可能的原因（矩阵图）,确定是否是根本原因,识别可能方案,五,.8D,改善案例,37,4.1,因果分析,速度设定多快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,PE,强度不稳定,五,.8D,改善案例,38,4.2,确定选择最有可能的原因,项目,端口破损数（卷）,频率（,%,）,累计频率（,%,）,A,。产品堆放高度过高,12,52.17,52.17,B,。包装方式不合理,4,17.39,69.56,C,。操作粗心,2,8.69,78.25,D,。库房湿度大,1,4.34,82.59,E,。速度设定多快,1,4.34,86.93,F,。贮存架间隙小,1,4.34,91.27,G,。,PE,强度不稳定,1,4.34,95.61,H,。对操作工艺不熟,1,4.34,100,总计,23,100,不良情况统计表,五,.8D,改善案例,39,4.2,确定选择最有可能的原