总承包介绍及优缺点课件

,EPC,模式的先行者,制作人：吴珺滨,诚信 创新 超越 共赢,EPC模式的先行者制作人：吴珺滨诚信 创新 超越 共赢,EPC,是英文：,Engineer,，,Procure,，,Construct,头字母缩写。另解为：,electronic product code,。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。,Preface Page,前言页,EPC是英文：Engineer，Pr,Contents Page,目录页,EPC,模式的介绍,第一部分,EPC,模式的优缺点,第二部分,Contents Page目录页,EPC,模式基本定义,1.1,设计采购施工,/,交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。,EPC,总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行,建筑法,积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。,EPC,设计,采购,施工,试运行,勘察,EPC模式基本定义1.1 设计采,EPC,模式合同关系,1.2,业主,监理单位,EPC,承包商,专业承包商,供应商,EPC,承包模式中实施阶段的工程造价控制。,EPC,承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要,。,EPC模式合同关系1.2业主监理单位EPC承包商专业承包商供,EPC,模式合同结构形式表现,1.3,交钥匙总承包,设计,采购总承包,(E-P),采购,施工总承包,(P-C,),设计,施工总承包,(D-B),建设,转让,(BT),等相关模式,EPC模式合同结构形式表现1.3交钥匙总承包设计采购总,EPC,模式中实施阶段的工程造价控制,1.4,通过招标投标确定施工单位,严格控制设计变更和现场签证,。,通过有效的合同管理控制造价,01,02,03,EPC,项目竣工阶段的造价控制,04,EPC模式中实施阶段的工程造价控制1.4通过招标投标确定施工,EPC,工程总承包建设模式流程,1.5,1,机会研究,3,项目评估立项,5,谈判合同签订,初步设计,施工图设计,7,试运行,2,可行性研究,4,项目实施准备,6,工程施工,设备采购安装,典型,EPC,合同,8,交钥匙,竣工投产,EPC工程总承包建设模式流程1.51机会研究3项目评估立项5,EPC,工程总承包项目管理计划解决方案,1.6,风险管理,EPC,项目管理过程,1.,编制风险、管理计划；,2.,识别风险；,3.,风险分析；,4.,风险应对；,采购管理,1.,编制采购计划；,2.,管理计划；,范围管理,1.,收集需求；,2.,确定范围；,3.,工作分解；,进度管理,1.,定义活动；,2.,活动排序；,3.,估算资源；,4.,估算时间；,5.,进度计划；,成本管理、质量管理,1.,估算成本；,2,制定预算；,3.,规划质量；,人员管理、沟通管理,1,制定人力；,2.,规划沟通；,跟踪与控制,设计,采购,施工,EPC工程总承包项目管理计划解决方案1.6风险管理EPC项目,EPC,工程总承包实施过程解决方案,1.7,质量管理,实施质量保证,采购管理,实施采购,人员管理,1.,组建团队；,2.,建设团队；,3.,管理团队,沟通管理,1.,发布消息；,2.,管理干系人期望；,合同管理过程,设计,采购,施工,EPC,项目的,跟踪与控制,1.,核实范围,2.,控制范围,3.,控制进度,4.,控制成本,5.,质量控制,6.,绩效报告,7.,监控风险,8.,管理采购,EPC工程总承包实施过程解决方案1.7质量管理实施质量保证采,EPC,工程总承包跟踪与控制,1.8,EPC,实施过程,设计,采购,施工,项目跟踪与控制,1.,核实范围,2.,控制范围,3.,控制进度,4.,控制成本,5.,质量控制,6.,绩效报告,7.,监控风险,8.,管理风险,9.,管理采购,10.,接口监控,1.,变更管理,2.,项目管理计划（更新）,3.,项目成果,4.,工作绩效测量结果,5.,成本测算,6.,质量控制测量结果,7.,风险登记册,8.,采购文档,EPC工程总承包跟踪与控制1.8EPC实施过程设计采购施工,EPC,工程总承包合同管理与风险分析,1.9,合同风险,合同签订风险,合同执行阶段,风险,施工风险,采购风险,设计风险,投标报价风险,投标前,风险,成本风险管理,质量风险管理,进度风险管理,SHE,风险管理,合同管理,履约管理,变更管理,争议解决方案,成本管理,质量管理,进度管理,SHE,管理,EPC工程总承包合同管理与风险分析1.9合同风险合同签订风险,EPC,工程总承包投标阶段解决方案,1.10,技术解决方案,管理解决方案,协调控制,组织,计划,成本分析,标高金分析,设计,采购,施工,设计资源,业主需求识别,设计方案可建造性,采购需求及策略,业主需求实现途径,解决施工中技术难题,施工方案可行性,商务解决方案,经验,分包,设计阶段内部协调与控制,采购阶段内部协调与控制,施工阶段内部协调与控制,设计、采购、施工协调与衔接,进度控制,质量与安全控制,成本组成,费率,生命周期成本分析,价值增值点判断,风险识别,报价模型选择,设计、采购、施工进度,管理团队组织结构,分包策略,经验策略,投标解决方案,EPC工程总承包投标阶段解决方案1.10技术解决方案管理解决,EPC,工程总承包的优点,2.1,强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。,01,02,03,主要优势,有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。,建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。,EPC工程总承包的优点2.1 强调和充分发挥设计在,EPC,工程总承包的成本优势,2.2,项目启动,-,项目定义,-,设计阶段,-,采购阶段,-,施工阶段,-,开车阶段,机会研究、可行性研究（立项）选择,PMC,项目定义选择,EPC,项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现,PMC,的价值,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,EPC工程总承包的成本优势2.2项目启动-项目定义-设计阶段,EPC,工程总承包的成本优势,2.3,协调与浪费,业主管理费,开车费用,施工费用,材料费用,业主管理模式,总承包管理模式,A,：效益增长点,1.,工程公司经验,2.,内部协调,3.,深度交叉,4.,综合质量控制,5.,费用控制的主动性,B,：效果,1.,协调费用减少,2.,返工减少,3.,工期缩短,4.,质量提高,5.,浪费减少,投资节省,01,02,03,04,05,06,设计费用,协调与浪费,+,承包商管理费,+,利润,业主管理费,开车费用,施工费用,材料费用,01,02,03,04,05,06,设计费用,“假业主”机制，造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包,EPC工程总承包的成本优势2.3协调与浪费业主管理费开车费用,EPC,工程总承包的成本优势,2.4,对比要素,业主或指挥部,业主加,PM,业主加,EPC,业主机构,大,中,小业主、大,PMC,项目管理专业化,低,高,高,设计主导作用,不能发挥,不能发挥,能充分发挥（一个主体）,EPC,协调,分离、外部协调,分离、外部协调,统一管理、内部协调,项目管理经验,一次性,能积累,专营。经验丰富,项目管理技术,水平低,水平高,水平高,进度控制,难交叉,难交叉,能合理深度交叉,费用控制,难控制,较难控制,能主动控制,质量控制,各管各的质量,各管各的质量,全面控制质量,投资效益,差,较差,好,风险,业主大、承包商小,业主大、承包商小,业主小、承包商大,业主效果,事繁、效益差,事较繁、效益较差,省时、省钱、省力,EPC工程总承包的成本优势2.4对比要素业主或指挥部业主加P,EPC,工程总承包的工期优势,2.5,5,大,工期优势,3.,能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来。,4.,有利于推动管理现代化,2.,避免机构臃肿，层次重叠，管理比例失调，提高工作效率,1.,业主只需一次招选择一个,EPC,承包商,5.EPC,模式发挥设计的主导作用,EPC工程总承包的工期优势2.55大3.能够较好地,EPC,工程总承包缺点,2.6,业主主要是通过,EPC,合同对,EPC,承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低。,01,02,业主将项目建设风险转移给,EPC,承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险。,03,04,与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。,EPC,承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以,EPC,总包合同的工程造价水平一般偏高。,主要劣势,EPC工程总承包缺点2.6业主主要是通过EPC合同对EPC承,感谢观看 请多指点,201,7.*,中国建筑一局（集团）有限公司,感谢观看 请多指点2017.*中国建筑一局（集团）有限公司,