經營導向的績效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,经营导向的绩效管理,主要内容,绩效管理探源,绩效管理的三个侧重点,业务流程优化与绩效管理,最早的绩效评估是在什么时候？,福特汽车公司,泰勒的科学管理,美国的文官制度,中国的科举制度,三皇五帝,时代,尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。,纳于大麓，暴风骤雨弗迷,?尚书尧典?,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,为什么要对绩效进行管理,通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反响,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效鼓励,作为物质鼓励工资调整、奖金分配、人员调整,人员晋升、降职调职的依据和日常精神鼓励的,依据与评判标准。,绩效管理反映的管理思想,战略决定组织，组织决定人事,Peter F Drucker,搭班子、定战略、带队伍,柳传志,企业是为企业目标而存在的,何文磊,企业文化建设,绩效管理在企业经营中的定位,激励体系建设,绩效管理体系建设,培训发展体系建设,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层方案,优化的组织结构和岗位设置,制度规范体系,业务模式与业务流程,检查推进,绩效管理在人力资源管理中的定位,薪酬管理,工作目标确定,年度计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,工作分析,组织与流程设计,人力资源发展,企业发展战略,人员甄选,岗位评估,主要内容,绩效管理探源,绩效管理的三个侧重点,业务流程优化与绩效管理,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,开展导向,经营导向,侧重点比较,控制导向,发展导向,经营导向,关注核心,人,人,组织,主要目的,薪酬晋升,绩效改进,战略沟通,沟通程度,少,多,多,需要者,HR,经理,业务经理,企业高层,组织影响,中,高,极高,控制导向的绩效管理,简单排序,完全由直接上级凭个人判断作出排序,张三,李四,王五,赵六麻子,适用于小公司，与人治管理相匹配,效率高、效益差,同简单比较法,把人当作参照标准，要求工作的同质性高,可作为其他绩效考核方法的补充,张三,李四,王五,赵六麻子,张三,0,0,0,李四,1,0,0,王五,1,1,0,赵六麻子,1,1,1,控制导向的绩效管理对偶比较,开展导向的绩效管理目标管理,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,结果使用,通过沟通改进工作,薪酬、奖金,职务调整,培训、教育,实施,任务执行,任务指导,岗位职责,组织目标,计划,任务确认,权重确认,指标&标准确认,开展导向的绩效管理360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户,是全面的评价，信息更真实、完整,不同的评价者应当评价不同的方面,关注改进而不是奖惩,操作复杂，本钱高,可结合其他考核方法,经营导向的绩效管理,KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程,首先必须明确工作产出,适用于工作内容相对单纯的岗位,可结合其他考核方法,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.送水员,车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款,3.业务员,新客户开发,销售部KPI样例,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,销售收入,40,1,销售收入,30,销售费用率,30,1,预算费用执行率,15,应收帐款及周期,20,1,应收账款额及周期,20,业务报表及时准确率,10,1,市场占有率,10,销售产品损耗,3,经销商消费者满意度,5,新品销售额,3,渠道效率,10,大卖场销售额*,3,经销商库存月销量比例,6,销售收入：以回款为标准,销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等,销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）,新品：投放市场半年内的产品,经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理,部门绩效计分卡样例,部门：生产管理部 考核期：2001.9,指标,权重,1,2,3,4,5,6,7,8,9,实际,分数,生产成本(十万）,30,120,115,110,105,100,95,90,85,80,94.5,6,计划准确率（）,35,60,65,70,75,80,85,90,95,100,71,3,生产产品损耗(,t),10,12,11.5,11,10.5,10,9,8,7,6,9.9,5,次品率(%),15,73,76,79,82,85,88,91,94,97,82,4,生产产品周期(,h),10,120,115,110,105,100,95,90,85,80,90,7,采购费用预算执行率,5,82,84,86,88,90,92,94,96,98,96,8,备注,管理者签字：*复核者签字：*得分：,5.05,目 标,最 差,优 秀,量化考核和目标考核的误区,绩效考核多大程度上能 支撑公司的战略？,是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？,现象：,从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制,绩效与战略的脱节,经营导向的绩效管理,平衡计分卡,平衡计分卡的核心思想,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,客户群,企业生命的源泉核心价值,业务,经营导向的绩效管理,平衡计分卡,财务,目标,评价指标,学习与成长,目标,评价指标,业务状态,目标,评价指标,客户,目标,评价指标,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,经营导向的绩效管理,平衡计分卡,如果你是资本家,市场价值,投入资本,市场价值,投入资本,$1355亿,$1879亿,$1345亿,$104亿,通用汽车,可口可乐,1996年数据,经营导向的绩效管理,EVA,经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值=税后净营业利润-投资资本 加权平均资本本钱,也可表达为:,经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本本钱)x 投资资本,经济增加值强调了全部资本的本钱,经营导向的绩效管理,EVA,价值驱动因素 “价值树分析,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业利润,经济增加值,图例,:,高度影响,中度影响,低度影响,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,经营导向的绩效管理,EVA,主要内容,绩效管理探源,绩效管理的三个侧重点,业务流程优化与绩效管理,案例,优化业务流程导致绩效管理变革,纯洁水配送流程优化之前,订水电话,客户,接线员,调度员,送水员,调度单,订水信息,送水,付款,需求征询,业务员,订水信息,客户开发,关键绩效指标定义,流程优化之前,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.调度员,车辆效率,送水及时性,3.送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,4.业务员,新客户开发,客户满意度,回款,存在的问题,企业绩效,车辆利用效率低,送水过失率高,送水及时性差,客户满意度低,员工绩效,职位承担了不适宜的绩效指标,同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿,绩效考核的结果存在很大的争议,纯洁水配送流程优化之后,自动拨号,客户,接线员,送水员,送水,付款,业务员,客户开发,CRM,中央数据库,信息录入,信息录入,送水信息,关键绩效指标定义,流程优化之后,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,回款,3.业务员,新客户开发,达成的效果,企业绩效,车辆效率显著提高,送水过失率减少,送水及时性问题得到很好的缓解,客户满意度提高,工作效率提高 3 倍,员工绩效,绩效指标明确，由恰当的职位承担,防止了绩效考核的结果的争议,结论,企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提,优化的业务流程必须有相应的管理手段保障,绩效管理必须着眼于业务能力的提升,在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强,智慧互升,缔造非凡,谢谢大家！,