毕博首创集团战略项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Copyright 2001 Version 1.0,机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用,Page,*,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,毕马威管理咨询公司介绍及,对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议,2002,年6月11日,本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。,如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。,版权由,毕马威管理咨询,公司所有。,2,目录,毕马威管理咨询公司简介,毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论,项目小组结构,工作计划和报价,3,面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战略及集团管理模式,首创集团要成为什么样的集团企业？,用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？,在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争力？,首创集团应优先发展哪些业务？,首创集团应选择性发展哪些业务？,首创集团应退出哪些业务？,这些业务五年的量化业务目标是什么？,首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？,首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（如：酒店、基础设施）创造价值,远景目标,业务组合战略,集团管理模式,4,制定信息技术的发展规划,制定人力资源管理流程和激励机制,制定未来核心管理流程,制定集团治理模式和总部组织结构,对现有发展规划的评估和修订建议,毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次创业”,从战略，组织和流程等方面对集团现状进行评估,提出对现有发展战略的评估修订意见,首创集团的使命和愿景,集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域,集团下属各种业务之间的相互协调和支持,需要具备的企业核心能力,重点领域的业务规划，财务和投资目标,主要的行动方案和战略举措,对首创集团目前的治理模式和组织结构进行诊断评估,提出集团治理模式和总部组织结构方面的最佳实践,确定适合首创需求的集团定位和治理模式,设计集团本部未来的组织结构，包括主要职能部门、其绩效指标、在关键流程中的职位和职责说明以及关键能力等,评估首创集团现有的管理流程,设计满足首创集团要求的核心管理流程（策略规划流程，财务管理流程(预算规划、投资管理、资产管理），内部审计流程，裁决流程等）,在关键流程形成的基础上，确定总部各相关部门的岗位职责,评估集团目前的人力资源管理流程和激励机制,根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状，制定新的人力资源管理流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述,制定相应的绩效考核体系和公司总部范围的各主要岗位的绩效考核领域和标准,制定集团总部各主要岗位定量和定性的绩效指标,制定集团高层领导的激励机制,评估首创集团现有的信息系统，包括主要客户需求的满足程度、集成性/标准化、适应业务需求变化的灵活性,关键信息系统的最佳业务实践,首创集团未来优化的信息系统应用架构,制定并且实施可能的“速赢“方案,5,毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的使命和愿景,1.,首创集团要成为什么样的企业？,3.,我们必须在哪些领域具有出众的核心能力？,企业的使命,与竞争者相区分的能力,企业内部共同的价值观,企业的绩效目标,（综合股东、员工、,顾客和社区）,2.,我们想努力取得什么样的结果？,4.,我们的处事方法有什么指导原则？,企业行为原则,企业核心能力,企业的使命,单业,vs.,混业,远,景,目,标,之,构,成,企业的绩效目标,6,协助首创集团细化各项业务的战略目标,控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名,收入,X,个亿,平均投资汇报率,X%,通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据北京市场,X%,生物医药占据全国市场,X%,收入,X,个亿,平均投资汇报率,X%,选择性发展4星级以上的酒店，北京前,X,大酒店资产拥有者，市场份额,X%,收入,X,个亿,平均投资汇报率,X%,积极开拓全国市场,完成,X,个项目，收入,X,个亿,平均投资汇报率,X%,立足北京，开拓全国,完成,X,个项目，收入,X,个亿,平均投资汇报率,X%,未来五年的业务目标,示意,7,在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断,资料来源：,Airports Council International,项目成果示例,差距性分析,能力建立,“借用”的,能力(联盟),“购买”的,能力,方案,易于整合,利用自有能力,价值创造较慢,战略性的优势,较为灵活,速度快,低风险,易于抽身,难以控制,能力的,建立,安全、可靠,通过整合新思想引发创新,难以整合,能力的建立,时间,实施前,实施,成长,差异化,能力建立计划,能力需求,内部评估,内部能力评估,组织模式评估图,能力,平均估值,现有水平,平均估值,业务的重要性,差值,(,重要性-能力),组织模式,组合计划,产品/服务创新,市场/品牌,定价,客户关系管理,分销/配送系统,绩效管理,技术,2.1,1.7,2.2,2.7,2.4,2.6,2.2,3.2,2.5,4.4,3.8,4.1,4.5,4.2,4.4,3.9,4.3,3.5,(2.3),(2.1),(1.9),(1.8),(1.8),(1.8),(1.7),(1.1),(1.0),实施能力的配置,成本分析,战略,分析方式,组织的有效性,管理的衡量,1,2,3,4,8,明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色,战略性架构,(,积极支持/,重新定位/销售业务单位),集团控股,集团参与运作,财务控制,有限服务,例如：,审计/控制,财务资源分配,扩展性的办公室和外部功能,积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：,人员支持,共享服务,客户服务,整体,战略介入,运作支持,以精益为导向的中心,集中式的利用协作,“,财务控制,”,“,战略架构师”,“,战略控制者,“,运营者”,项目成果示例,集团控股的类型 控股选项,9,治理模式的选择对于组织机构设置,、,管理流程设计都有重要指导作用,I.,集团总部的举措,II.,对成员单位的管理,III.,对协同效应的管理,IV.,总部的共享职能和服务,战略管理,较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合,很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要,持续不断的收购和兼并,总部审核成员单位的战略规划和运营目标,总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标,不进行各项业务的战略规划,较少相互协调的正式机制,对经营者有适度的个人影响力,很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等),对经营者有个人影响力,不期望体现协同效应,只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能,共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应,总部没有共享职能,战略控制,财务投资,操作控制,为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购,集团总部进行统一的计划和预算,负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应,多项共享职能,很少主动出售业务,很少主动出售业务,持续不断的出售业务,极少主动出售业务,集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进,集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进,从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总,集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,总部严格监控财务回报水平,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,只考虑资本性支出的短期回报,可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,集团总部具有多个擦作性的服务机构,项目成果示例,10,选择正确的模式取决于要求达到的集团干预的性质和集团横向关联的程度,集团控股的类型 不同控股方式,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,运营方面,战略性计划,战略性导向,资金投资,要求达到的集团干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,力度/风险/决策的时间,机构的成熟度,业务绩效,行业动态,业务类型组合,组织结构,互相协作的范围,11,首创集团作为全资国有企业集团，需要从战略角度上妥善处理成员单位的治理问题，在保证所有者三项基本权利到位的基础上发挥集团公司聚集资源、将资本往效率高的业务集中的功能,描述,I.,集团发展型,II.,单独发展型,III.,协同发展型,IV.,中央职能服务型,集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系,集团增强每一个业务单元各自的业绩表现,集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值,集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务,对海外上市公司的治理方式,对国内上市公司的治理方式,对全资拥有企业的治理方式,对控股企业的治理方式,对参股企业的治理方式,集团参与成员单位哪些主要管理流程：战略规划、计划和预算、投资项目管理、绩效管理、信息系统管理,通过什么机制进行治理/管理,12,建立有效的治理结构取决于企业能否实现由“人治”向“制度”化的转变,组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。,优点,消除组织缝隙,改进合作与协调,缩短响应时间,增加可信度,增强以客户为核心的概念,丰富工作内容,缺点,经常需要重新设计设施,需要变革传统的部门文化,需要重新研究传统的纵向职业发展道路,可能比传统的功能性组织架构成本更高,产品开发,客户关系管理,营销管理,财务管理,流程拥有者,执,行,委,员,会,首席执行官,客,户,基础架构和支持流程,工 具,药品零售管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,13,在明确了组织结构的同时，首创集团必须完善集团总部的关键管理流程,流程输入,流程输出,流程作用,行业趋势,市场分析,经营绩效历史数据,远景目标,3-5,年各项业务增长目标,资源（资金，资产，人力等）获取和应用的方案,为集团各成员单位进行战略定位,作为短期计划的依据,明确集团总部对于各个成员单位具有的功能,经营历史数据,战略规划目标,行业可比企业的测算数据（成本、费用、单价等）,集团和各成员单位的经营计划,集团和各成员单位的财务预算,既往计划预算执行跟踪的结果,将战略目标落实为可操作的步骤,为各部门和成员单位提供操作指南,实现集团对经营状况的监控，管理,项目背景资料,项目进展统计数据,战略目标资金业务计划,项目可行性报告,项目计划书,项目跟踪结果,投资收益,/,质量评估,控制投资风险,监控投资收益产生的过程,计划和预算,其他绩效目标,岗位说明书,薪酬激励，资金预算,分解后的绩效目标,各成员单位的评估结果,各岗位人员绩效评估结果,根据评估结果的奖惩措施,根据评比结果的经营措施,监控计划、预算执行,为各成员单位和个人提供绩效反馈意见,筛选重点业务和优秀人员,战略规划,计划和预算,经营绩效管理,投资项目管理,信息系统管理,集团的信息战略,集团及各成员单位的信息部门组织架构,信息系统功能需求及排序,满足这些功能需求的时间、人员和资金分配,信息部门的服务质量协议,确保信息建设战略的实施,制订和里