生产合理化改造1

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产合理化改造,德信诚培训教材,1,课程内容,生产合理化改造的背景和原理,生产合理化改造的对象浪费,生产合理化改造的着眼点客户需求,生产合理化改造的程序,生产合理化改造的方法,生产合理化改造的案例分析,2,一.生产合理化改造的背景和原理,1.什么是改善?,改善是一种管理理念,用以持续不断改进工作方法和提升人员效率.,改善意味着资源的合理利用,如何以最小的投入带来最大的产出,3,一.生产合理化改造的背景和原理,2.为什么要改善?,作业方法-没有最好,只有更好,生产现场-浪费永远存在,我们追求的是:,更高的质量,更低的价格,更快的交期,更好的服务,4,一.生产合理化改造的背景和原理,3.生产合理化改善的原则,5,一.生产合理化改造的背景和原理,4.生产合理化改善的程序,6,一.生产合理化改造的背景和原理,5.PDCA与SDCA,7,一.生产合理化改造的背景和原理,6.现场管理之屋,8,一.生产合理化改造的背景和原理,7.现场改善的金科玉律,9,一.生产合理化改造的背景和原理,8.改善与纠正的区别,改善,纠正,目标,10,一.生产合理化改造的背景和原理,9.改善的职能划分,11,二.生产合理化改造的对象,浪费 非增值过程和活动,在生产过程中如加工工序不能产生价值就是浪费,原因,不适当的科技或设计,由于工序无法同步进行,分工过份精细,12,Definition of Wastes 什么是浪费？,Anything other than absolute minimum resource of material，machine and manpower required to add value to the product,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,Anything Other Than Necessary,任何非必需的东西！,13,企业常见的八种浪费,现场混乱，插不进脚,员工仪容不整，两眼无光,物料混放，标识不清,设备故障不段，苟延残喘,人海战术，加班加点但还是要待工待料,14,工,厂,常,见,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,15,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,16,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,17,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,18,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：,两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,动作,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复/不必要动作,19,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,20,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,21,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：,造成在库,计划外/提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,22,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：,紧急订单造成额外成本,延迟订单造成额外成本,订单取消造成利润损失,客户流失造成市场机会损失,货,缺,23,造 成 浪 费 的 原 因,低 劣 的,维 护 工 作,不 充 分 的,培 训,工 作 场 所,安 排 不 合 理,无 效 的,计 划,24,造 成 浪 费 的 原 因,低 劣 的,布 局,低 劣 的,清 洁 整 理,低 效 的,工 作 方 法,产 品 设 计,25,管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,26,增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作,-,使物料变形,-,组装,-,改变性能,-,部分包装,27,对提高顾客满意度,有帮助吗？,有损害吗？,对提高企业效益,有帮助吗？,有损害吗？,关于“”的两个问题,重要,28,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）,过多的人员,过剩的设备,过剩的库存,多余的劳务费,多余的折旧费,多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,等待时间,显在化,消除制造,过剩的浪费,第三层次的浪费,过剩库存的浪费,利息支出,(机会成本),的增加,第四层次的浪费,多余的仓库,多余的搬运工,多余的搬运设备,多余的库存管理、质量维护人员,多余的电脑,消除第三和第,四层次的浪费,以作业的再分,配减少人员,设备折旧费和间接,劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,29,三.生产合理化改造的着眼点,纵观国内外企业的成功经验，深刻理解和充分满足客户需求是企业生存和发展的唯一途径。,海尔,DELL,2,1,宇通客车,3,UT斯达康,4,迈克 戴尔，一个大学生，创造了客户可以定做电脑的需求，使其在短短的20年时间内拥有了世界上第二大的电脑制造公司。,小神童洗衣机满足了消费者夏季少量洗衣的需求而热销。,由商场冰箱销售人员参与设计的冰箱供不应求。,冰箱的定制已经面向消费者。,采用,QFD,质量功能展开将客户的需求转化为产品的具体技术要求的方法设计的新车未上市就接到大批的订单。,小灵通将固定电话变成了可移动的手机，创造了消费者以固定电话的费用使用手机的需求，使其在中国通讯行业傲视群雄。,满足客户的需求使企业得以生存，创造客户的需求使企业基业长青,30,企业经营的目的是为了盈利，盈利就必须满足顾客的需求，也就是说，企业经营的目的很大程度上是为了让顾客满意。,31,客户忠诚度与满意度的关系,愉悦,顾客满意级数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,高,忠诚度,32,IBM罗切斯特实验室七年研究结果表明：收益依赖于顾客满意度,非常满意,满意,无所谓,不满意,非常不满意,收益贡献比,20,40,60,80,100,33,IBM罗切斯特实验室七年研究结果表明：,IBM股票价格与客户满意度计分之间存在非常强的相互作用。,34,案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响,平均客户保有率,客户满意度,客户保有率(一年后),5分 非常满意,92-97%,4分 满意,80-85%,3分 中立,60-65%,2分 不满意,15-20%,1分 非常不满意,0-5%,35,案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响,80,000客户创造29亿美元的收益,平均每位客户带来37,223美元的公司收益,客户分布,满意的客户(5,4分),不满意的客户(3,2,1分),客户总数:80,000,客户总数:80,000,满意客户的比率:82%,不满意客户的比率:18%,满意客户的总数:65,600,不满意客户的总数:14,400,客户流失率:10%,客户流失率:50%,失去的满意客户数:6,560,失去的不满意客户数:7,200,36,案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响,满意的客户(5,4分),不满意的客户(3,2,1分),失去的满意客户数:,6,560,失去的不满意客户数:,7,200,每个客户带来的收益:,37,223美元,每个客户带来的收益:,37,223美元,失去的收益:244,182,880,失去的收益:268,005,600,失去的收益总数:512,188,480,37,现有客户数据来源,Business Goals企业目标,Customer Surveys客户调研,Complaints投诉,Benchmarking Data参考标准,Executive Level Discussions高层讨论,Job Specific Discussions工作特定讨论,Market Strategies市场战略,Scorecards&Dashboards计分与跟踪表,Focus Groups小组调查,38,三个重要VOC工具:,调查,专门小组,面谈,39,优:,低成本方法,电话应答率 70-90%,信函调查需要一定数量经过培训的人员来进行,能产生快速结果,差:,信函调查会得到不完整的结果/问题遗漏/理解偏差,信函调查只有20-30%的应答率,电话调查 调查者的影响力可能会引导被调查者，从而得到不期望的结果,优:,组内互动可以产生大量信息,回应更深入,很适宜得到好的,CTQ,定义,能覆盖更多复杂问题和定性数据,差:,收获仅陷于所提问题，比较难以归纳,收集的定性数据多于定量数据,可能会得到很多琐碎信息,优:,能够跟踪复杂问题得到大量信息,可以使用视觉信息,当人们不乐意电话或问卷调查时较好的选择,差:,完成时间较长,需要经过培训/有经验的调查者,专门小组,Focus Groups,调查Surveys,面谈Interviews,调研方案优缺点比较,40,100,Cards,归纳客户的需求并进行排序,拜访客户,录音,记录,辨别,选择,成堆文件,数据分析,需求层次化,QFD,定量,定性,收集数据,41,卡诺模型：分析顾客需要,没有做,做得很好,基本要求,绩效要求,激励要求,提出的要求,不满意,满意,不遇特殊,情况不提出的基本要求,没有提出来的激励要求,42,卡诺模型：分析顾客需要,卡诺模型常在顾客问卷中使用.对于顾客需求都提供一正一反两个问题.,对于每 个问题,回答者被给予五个选择:我喜欢这样,应该这样,我没有意见,我能够忍受这样,我不喜欢这样.,43,QFD简介,QFD：质量功能展开。是一种将顾客声音转化为技术要求和操作条款，并将转化的信息以文件形式列在矩阵表中的系统化程序。,QFD产生于二十世纪六十年代末的日本，由三菱公司率先使用。,QFD应使用于产品设计阶段。,QFD通过质量屋来完成。,44,技术需求,客,户,需,求,产品规划,矩阵,零件特征,技术要求,零件配置,矩阵,工艺特征,零件特征,工艺规划,矩阵,质量控制方法,工艺特征,工艺/质量控制,阶段一,质量屋,阶段二,零件展开,阶段三,过程计划,阶段四,生产计划,QFD简介,QFD,的四个阶段,45,7,3,4,1,6,5,顾客,需求,目标与极限,竞争力水平对比,关系（什么与如何）,特点/测量(如何),相互关系,目标,重要性,2,竞争力对比,房间内容:,1.,顾客需求,2.,竞争力对比,3.,特点/测量,4.,关系,5.,竞争力水平对比,6.,目标与上下限,7.,相互关系,4,重要性,46,QFD简介（案例）,交互影响,强正相关,一般正相关,一般负相关,强负相关,47,