第八章-库存管理与订货技术-仓储与配送教学课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,引言,为何要进行库存管理,11/19/2024,1,仓储与配送管理,引言为何要进行库存管理8/7/20231仓储与配送管理,物流成本的分解,大部分企业只能,管理物流运作成本！,物流总成本,物流运作成本,物流相关成本,反向物流成本,存货保有成本,运输成本,仓库运作成本,库存风险成本,管理费用,IT系统成本,资本占用成本,库存服务成本,调价损失,2,物流成本的分解大部分企业只能物流总成本物流运作成本物流相关成,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元,占我国GDP的50%,发达国家一般为10%,如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存,发展中国家为25%,如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存,3,我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元3,物流对资金周转率的影响,资金周转率=年销售额/库存成本,库存成本越大,资金周转率越小,1999年我国资金周转率为1.2次,海尔为15次,3万亿资金就相当如45万亿元,日本制造业为15-18次,美国流通业为20-30次,4,物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本4,第八章 库存管理与订货技术,11/19/2024,5,仓储与配送管理,第八章 库存管理与订货技术8/7/20235仓储与配送管,目 录,1.库存的基本概念,3. JIT与库存管理,2,.,MRP与库存管理,4. ERP与库存管理,5. DRP与库存管理,6. 订货点技术,6,目 录1.库存的基本概念3. JIT与库存管理2.,库存是指处于储存状态的物品或商品。它包括处在仓库中的物资和没有处在仓库中的物资，无论是长期性储存、还是短期性储存，都是库存。,概念,第一节 库存的作用与分类,美国生产与库存管理协会（APICS）：,“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而储存的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。,7,库存是指处于储存状态的物品或商品。它包括处在仓库中的物资和没,库存的作用,使公司有可能达到规模经济,平衡供求,使制造专业化成为可能,保护公司少受需求和订货周期的不确定性的影响,在分配渠道中的关键界面间起缓冲器作用,作用,8,库存的作用使公司有可能达到规模经济作用8,一、规模经济,库存的作用,采购、运输或制造中的规模经济问题，都需要考虑库存。,产成品库存使实现制造经济性成为可能。,9,一、规模经济库存的作用采购、运输或制造中的规模经济问题，都需,二、平衡供求,库存的作用,季节性的供应或需求可能使公司必须持有库存。,原材料只能在一年中的特定时期获取，必须持有原材料库存。,10,二、平衡供求库存的作用季节性的供应或需求可能使公司必须持有库,三、专业化,库存的作用,库存使公司的每个工厂都可以在其生产的产品上实现专业化。产成品可以运到现场仓库，在那里将其组合，以满足客户订单。长期生产和运输成本节约带来的经济性不只弥补了额外作业的成本。惠尔浦公司发现通过合并仓库可以大大节约成本，使公司的各工厂实现专业化生产。,11,三、专业化库存的作用库存使公司的每个工厂都可以在其生产的产品,四、防止不确定性影响,库存的作用,库存可在需求变动或补货周期变动的情况下防止缺货。生产所需之外的原材料库存可能源于推测而致的采购，因为管理层预测原材料价格将上涨或供应会短缺。另一个持有原材料库存的理由是维持供应源。,在制品库存常在工厂中的制造操作之间保持，以避免设备的关键部分坏掉时出现生产停顿，而且可以使流动平稳,。,通过降低由于不可预期的需求或前置期的变动而造成缺货的可能性，产成品库存可用于提高客户服务水平。,12,四、防止不确定性影响库存的作用库存可在需求变动或补货周期变动,五、库存作为缓冲器,库存的作用,13,五、库存作为缓冲器库存的作用13,库存的类型,按经济用途分,商品库存、制造业库存 、其他库存,按存放地点分,库存存货、,在途库存,、委托加工库存 、委托代销库存,按库存来源分,外购库存,、,自制库存,从生产过程角度分,原材料库存,、,零部件及半成品库存,、,成品库存,从库存所处状态分,静态库存,、,动态库存,从经营过程的角度分,日常库存,、,安全库存,、,生产加工库存,、,运输过程 库存,、,季节性库存、促销库存 、投机库存,、,沉淀库存或积压库存,14,库存的类型按经济用途分商品库存、制造业库存 、其他库存,周期库存,(Cycle Stock),由于销售或生产过程的库存补充而产生的库存,指在从一个点到另一个点的路上的货物,在途库存,(in-transit inventory),指在周期库存外的额外库存,安全或缓冲库存（,safety or buffer stock,）,几种主要库存,指为除满足正常需求外的原因而备的库存,投机库存,(Speculative Stock),指在某季节开始前进行的库存积累,季节性库存,(Seasonal Stock),指那些已有一段时间没有需求的商品,呆滞库存（,Dead Stock,）,15,周期库存(Cycle Stock) 由于销售或生产过程的库存,周期库存,需求和前置稳定的前提下，在订货量对平均库存投资的影响,16,周期库存 需求和前置稳定的前提下，在订货量对平均库存投资的影,安全或缓冲库存,订货前置期不变而需求变动的库存水平,在图中，如果需求和订货前置期不变，则平均周期库存是100单位。但是如果需求实际上是每天25单位，而非先前预测的每天20单位，订货前置期是10天，则库存在第8天（200/25）就会告罄。由于下次订货直到第10天才会到（货是第0天订的），因而就会有2天没货。若每日需求是25单位，总共就会有50单位的缺货。如果管理层确信需求的最大变动是5单位，则应保有50单位的安全库存，以防因需求变动而缺货。这就要求保有150单位的平均库存（100单位平均周期库存50单位安全库存）。,17,安全或缓冲库存订货前置期不变而需求变动的库存水平 在图中，如,安全或缓冲库存,需求不变而订货前置期变化的库存水平,现在考虑需求不变而订货前置期在2天范围内波动的情况（见图）。如果订货早到了2天，现有的库存就会等于12天的供应量，即240单位，因为每天销售20单位，当新货到达时又有40单位库存。然而，如果订货晚到2天，在第12天（这更有可能发生）就会发生2天的缺货(40单位)。如果管理层确信订货从不会迟到2天以上，那么就需保有40单位的安全库存，以保证不会因订货前置期变动而缺货（假定需求不变），即需要保有140单位的平均库存。,18,安全或缓冲库存需求不变而订货前置期变化的库存水平 现在考虑需,影响库存水平的因素,确定适当的库存结构,(库存结构是不同库存间的比例),经营,生产,运输,销售,订货周期,缺货损失,库存持有成本,生产准备成本,订货成本,独立需求,相关需求,工序数、生产周期的库存平衡,大量生产或主要问题生产,运输费用,运输方法,运输途径,客户订货稳定性,客户服务水平,销售渠道,订货、收货、验货,订单处理周期,运输日期,图：适当库存因果,从经营方面看。经营的目标满足客户服务的要求，因而必须保持一定的预备库存，但要实现利润最大化，就必须降低订货成本，也要降低生产准备成本，更要减低库存持有成本，因而必须维持适当库存量。,从生产方面看。缩短生产周期可以较好地控制工序数均衡库存，根据订单生产也能较好的地维持适当库存，相关需求库存的比例要适当。,从运输方面看。运输费用、运输方法、运输途径对库存的适当程序影响很大，运输效益与库存效益的关系要仔细权衡。,从销售方面看。销售渠道的研究非常重要。减少流通环节就能减少流通过程中的库存。还要注意适当库存与最佳客户服务水平之间的效益违背。提高销售预测的精确度也能有效改进库存管理。,从订货周期看。运输时间、订单处理手段和周期，以及订货、收货、验货方法等都是影响库存的因素。,19,影响库存水平的因素确定适当的库存结构(库存结构是不同库存间的,企业各部门对库存所抱的态度,部门,职能,库存目的,库存倾向,营销,出售产品,对顾客的良好服务,高,生产,制造产品,有效的批量,高,采购,购入所需物料,单位成本低,高,财务,提供流动资金财务,资金的有效利用,低,工程,设计产品,避免陈旧,低,20,企业各部门对库存所抱的态度部门职能库存目的库存倾向营销出售产,从公司总体观点来看库存,制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。,库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡,库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡,库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡,库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡,从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要。这种平衡所要求的决策可分为四大类：,库存一种非常有用的减震器,，,库存过多却是有害的。,零库存？,21,从公司总体观点来看库存制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、,传统的库存管理技术,（一）ABC分类法,（二）EOQ管理法,1、不允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型；,2、不允许缺货、迟时到货的确定性存储模型；,3、允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型；,4、允许缺货、迟时到货的确定性存储模型。,22,传统的库存管理技术（一）ABC分类法22,为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，依据库存物资重要程度的不同，进行分类管理和控制。,（一）ABC分类管理法,基本思想,ABC曲线,23,为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利,级别,年消耗金额（）,品种数（）,A,6080,20,B,2030,2030,C,20,6080,库存物资,ABC,分级比重,ABC分类的标准是库存中各品种物资的金额，即该品种的年消耗量，乘上它的单价，即为每年消耗的金额。,ABC分类的标准,24,级别年消耗金额（）品种数（）A608020B203,1、确定一个统计期。,2、统计出统计期中每种物资的消耗数量、单价和资金额；,3、将每种物资按金额从大到小的顺序排队，按照排队顺序把各种物资的有关数据填入ABC分析表，并进行计算统计，填完表上各项目；,4、根据所示的ABC分析表可以归纳出ABC分类表；,ABC分类的步骤,25,1、确定一个统计期。ABC分类的步骤 25,（一）A类管理准则 ：,1、根据需求变化特点组织进货。,2、恰当选择订购点，尽可能降低安全库存量。,3、降低进货批量。,（二）B类管理准则,较好的管理，保持一定的安全库存。,（三）C类管理准则,一般的管理，保持较高的安全库存。,ABC分类法,管理准则,1、物资的库存金额是物资的年消耗量与价格的乘积。,2、ABC分类法只是从资金占用的角度为库存管理提供了一种参照标准，这并不能全面代表物资的重要程度,所以不能将ABC分类与物资的重要性混同。,ABC分类法管理,准则中注意的,问题的步骤,26,（一）A类管理准则 ：ABC分类法1、物资的库存金额是物资的,ABC例题,序号,品种数,125,98,60,125,273,325,264,169,213,数量,750,800,400,1200,500,800,80,2500,45,2400,40,1500,25,800,35,500,12.5,800,单价(元),1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,序号,品种数(,7.6%,6%,3.6%,7.6%,16.5%,19.7%,16%,10.2%,12.9%,品种累计,125,223,283,408,681,1006,1270,1439,1652,累计),7.6%,13%.,17.2%,24.8%,41.3%,61%,77%,87.1%,100%,金额(元),600000,480000,400000,200000,108000,60000,20000,17500,10000,金额累计(元),600000,1080000,1480000,1680000,1788000,1848000,1868000,1885500,1895500,金额累计),31.6%,57%,78%,88.6%,94.3%,97.5%,98.5%,99.5%,100%,品种数累计,17.2%,41.3%,100%,金额累计,78%,94.3%,100%,分类,A,B,C,27,ABC例题 序号品种数1259860125273325264,类别,金额（元）,品种数（）,资金总额,金额（）,A,400000以上,17.2,1480000,78,B,108000400000,24.1,308000,16.3,C,108000以下,58.7,107500,5.7,ABC分类结果,28,类别金额（元）品种数（）资金总额金额（）A400000以,EOQ管理法,经济订购批量（Economic Order Quantity ，简称EOQ）就是从库存总费用最小的原则出发，确定的订货批量，这种方法称为经济订货批量法。,EOQ法,解决了“什么时候订货”的问题,解决了“订多少”的问题,29,EOQ管理法经济订购批量（Economic Order Qu,1. 不允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型,需求是已知的常数,不允许发生缺货,订货提前期已知且为常数,模型基于如下假设进行讨论：,瞬时交货,没有数量折扣,单位存储配用不变,30,1. 不允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型 需求是已知的常数,31,31,库存总费用,=,库存保管费用,+,订货费用,+,物资本身价值,=平均库存*单位产品成本*年度库存保管费率,+（年需求量/订货量）*每次订货费用,+单位产品成本*年需求量,令TC最小，即可求得经济批量,32,库存总费用=库存保管费用+订货费用=平均库存*单位产品成本*,库存总费用,=,库存保管费用,+,订货费用,+,物资本身价值,=平均库存*单位产品成本*年度库存保管费率,+（年需求量/订货量）*每次订货费用,+单位产品成本*年需求量,令TC最小，即可求得经济批量,在经济订货批量,时的年订货次数n：,订货点R,：,其中d为平均的需求率,33,库存总费用=库存保管费用+订货费用=平均库存*单位产品成本*,例题,某公司以单价10元每年购入某种零部件8000个，每次订货费用为30元，资金年利息率为12%，单面部件年库存保管费率为18%，若每次订货提前期为2周，试求经济订货批量、全年库存总费用、年订货次数和订货点。,解：这是基本经济批量EOQ问题，值得注意的是这里单位库存保管费由两部分组成，一是资金利息，二是存储费用，即为10*12%+10*18%=3元年。,代入EOQ公式,年库总费用为：公式,年订货数,：,订货点：,34,例题某公司以单价10元每年购入某种零部件8000个，每次订货,2. 不允许缺货、持时到货的确定性存储模型,35,2. 不允许缺货、持时到货的确定性存储模型 35,经济生产批量模型(EPQ),平均库存量：,基于不允许缺货的假设，则有：,库存总费用,若p趋于无穷大，则等同于EQQ模型,求得,36,经济生产批量模型(EPQ) 平均库存量：基于不允许缺货的假设,3. 允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型,37,3. 允许缺货、瞬时到货的确定性存储模型 37,允许缺货时，缺货所造成的损失是可以承受的,C3为单位缺货成本,38,允许缺货时，缺货所造成的损失是可以承受的38,经济生产批量模型(EPQ),平均库存量：,基于不允许缺货的假设，则有：,库存总费用,若p趋于无穷大，则等同于EQQ模型,求得,39,经济生产批量模型(EPQ) 平均库存量：基于不允许缺货的假设,4. 允许缺货、持时到货的确定性存储模型,40,4. 允许缺货、持时到货的确定性存储模型 40,第二节 MRP与库存管理,物料需求计划（MRP）的概念,MRP是一种将,库存管理,和,生产作业计划管理,结合为一体的计算机辅助生产管理系统。60年代产生于美国。,它通过,综合分析订单,、,当前库存,以及,生产顺序的信息,，使得正确的物料在正确的时间到达，以此来减少库存、降低劳动力成本、增加按时发货率。,41,第二节 MRP与库存管理物料需求计划（MRP）的概念41,1、MRP的基本思想,MRP的基本思想是准时生产，即按产品所需的零部件，在需要的时候，生产需要的数量”，尽量减少生产中的在制品和库存量，缩短生产周期，保证按期交货。,42,1、MRP的基本思想42,2、MRP主要解决以下五个问题,：,要生产什么？生产多少？（来源于MPS）,要用到什么？（根据BOM展开）,已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）,还缺什么？(计算出结果),何时安排？(计算出结果),43,2、MRP主要解决以下五个问题：43,3、划分独立需求库存与相关需求库存,MRP用于处理相关需求。,独立需求：直接面向市场的库存项目。如成品、外销半成品的库存。,相关需求：由独立需求决定的库存项目。如构成产品的零部件、毛坯、原材料的库存。,44,3、划分独立需求库存与相关需求库存44,对于相关需求的多项物品库存控制一般采用MRP系统。,固定订货量系统（EOQ/EPQ）,MRP系统,面向零件（每项物品）,面向产品/零件,独立需求,相关（派生）需求,连续的物品需求,间断/成批的物品需求,连续的前置时间需求,无前置时间需求,以订货点为订货信号,以时间阶段为订货信号,根据过去的需求量,根据未来的生产量,预测全部物品,只预测最终物品,以数量为基础的系统,以数量和时间为基础的系统,全部物品都需要保险库存,仅最终物品需要保险库存,45,对于相关需求的多项物品库存控制一般采用MRP系统。固定订货量,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,4、MRP,的 逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,46,物料需求计划 MRP42产品信息,1)主生产计划（MPS）,主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。,根据主生产计划下达最终装配计划。,根据主生产计划编制物料需求计划。,主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。,47,1)主生产计划（MPS）47,5、,主生产计划（,MPS） 报表,物 料 号：,100000,物料名称：,X,安全库存量:,提 前 期：,1,周,批 量：,现有库存量,： 8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000/01/31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,销 售,销 售,计 划,计 划,生 产,库 存,48,5、主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 1000,2 )物料清单（BOM),物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。,49,2 )物料清单（BOM)49,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,销,产,供,产 品 结 构 树,50,13000套 1.0E10000件 1.0X11000件,物 料 号：10000 计量单位：,件,批量： 10 现 有 量： 8,物料名称：,X,分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28,物料清单,(,BOM,),基本内容,1,.,2,. .,3,.,2,. .,3,1,.,2,1 .,层次,物料号,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,m,2,件,m,3,件,m,3,套,数量,1.0,1.0,1.0,4.0,0.2,4.0,0.2,1.0,类型,生效日期,失效日期,物料,名称,成品率,累计,提前期,ABC,码,M,M,B,M,B,M,B,B,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,99999999,99999999,99999999,99999999,19991231,99999999,99999999,99999999,1.00,1.00,0.90,1.00,0.90,1.00,1.00,1.00,26.0,15.0,12.0,22.0,20.0,17.0,10.0,5.0,A,A,B,C,C,B,C,C,. .,3 11210/1,P,1,m,3,0.2,B 20000101 99999999 1.00 15.0 C,23,51,物 料 号：10000 计量单位： 件,3) 库存信息与,MRP的处理过程,1、库存信息,现有库存量、计划接收量、已分配量、可用量、最大库存量、安全库存量等。,库存物料可用量计算：,某个时段物料的,可用量,=,该时段的,现有,库存量,已,分配量,(尚未出库),+,计划接收,量 (执行中的定单，预期到货，即将入库),+ 安全库存量,52,3) 库存信息与MRP的处理过程 某个时段物料的可用量,MRP的处理过程,将主生产计划作为确认的生产订单，根据产品物料清单，从第一层项目开始，逐层处理，直至最低层处理完毕为止。,对每个项目进行处理时，遵循以下步骤：,计算毛需求,计算净需求,确定订单的下达日期和下达数量,53,MRP的处理过程53,MRP 例题1,课本141页,U,V (2),W (3),X (2),X (1),Y (2),Z (2),54,MRP 例题1课本141页UV (2) W (3)X (2),解答,目标：生产100单位U,则需要；,部件V=2*Num(U)=2*100=200,部件W=3*Num(U)=3*100=300,部件X=1*Num(V)+2*Num(W)=800,部件Y=2*Num(V)=2*200=400,部件Z=2*Num(W)=2*300=600,55,解答目标：生产100单位U55,则产品的物料需求计划为：,1,2,3,4,5,6,7,提前期,U,需求时间,100,一周,计划时间,V,需求时间,二周,计划时间,W,需求时间,二周,计划时间,X,需求时间,三周,计划时间,Y,需求时间,一周,计划时间,Z,需求时间,一周,计划时间,100,200,300,200,300,800,800,400,400,600,600,56,则产品的物料需求计划为：1234567提前期U需求时间100,MRP 例题2,购买零件A的前置期时间是4周，定货量小批量为10件，A现有数量为42件，在第4周的预计到达量为20件。已知对零件A的需求如下表所示。用MRP系统计算表确定发出定单的时间和数量。,周,2,3,4,5,6,7,8,需求量,17,0,14,2,28,9,18,57,MRP 例题2购买零件A的前置期时间是4周，定货量小批量为,解答,期初库存,本期到货,本期需求,期末库存,本期订货,2,3,4,5,6,7,8,42,17,0,2,14,28,9,18,20,25,0,25,0,25,25,31,31,0,29,29,0,1,1,10,10,2,2,20,4,20,58,解答期初库存本期到货本期需求期末库存本期订货23456784,二、闭环MRP与能力需求计划,1、的主要缺陷,的前提条件是资源是无限的。作出的物料需求计划不一定与,企业,的生产能力相匹配。,的另一个前提条件是提前期已定，实际上提前期是很难准确确定的。物料需求计划的准确性在很大程度上也依赖于提前期的准确性,作出的物料需求计划是零件级的计划，并不是车间作业计划，执行单位是生产车间，只有经过车间检验的计划，才可认为是正确的或合理的。,没有覆盖企业的全部生产经营活动，具有一定的局限性。,59,二、闭环MRP与能力需求计划59,2、,闭环 MRP,闭环 MRP的内容体现，一方面是把生产能力计划、车间作业和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统。,另一方面是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，从而使生产计划方面各子系统协调平衡。,60,2、 闭环 MRP 闭环 MRP的内容体现，一方面是把生,3、 能力需求计划,（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,61,3、 能力需求计划61,物料需求计划（MRP）与,能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：,对象：,物料,物料1,物料2,物料3,能力需求计划,：,对象：,工作中心,工艺路线,1,工作中心,1,工序10,工作中心,2,工序20,工作中心,4,工序30,工艺路线,2,工序10,工序20,工艺路线,3,工序10,工序40,工作中心,3,工序30,工序20,62,物料需求计划（MRP）与 物料需求计划：物料1物料2物,能力需求计划,逻辑流程图,1. 多少负荷？,2. 需用能力？,3. 可用能力？,4. 平衡负荷/能力。,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心,能力,需用,能力,可用,能力,需用,负荷,平衡,负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,未结定单,计划定单,63,能力需求计划1. 多少负荷？加工任务计划/确认/下达定,4、,闭环 MRP,逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划,自下而上的执行反馈,实时应变,潜在,客户,主生产计划,( MPS ),物料需求计划,( MRP ),能力需求计划,( CRP ),执行物料计划,( 加工、采购 ),执行能力计划,(投入/产出控制),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,( RCCP ),执行层,计划层,关键工作中心,（,瓶颈工序,）,资源清单,库存记录,产品配置,64,4、 闭环 MRP 自上而下的可行计划潜在主生产计划物料,四 MRPII,MRPII ( Manufacturing Resource Planning),制造需求计划,集中思想：体现了制造企业生产经营管理过程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市场需求预测、订单接收、生产计划、物流需求、能力需求、库存控制、车间管理，指导产品销售的整个生产经营过程,以及相关的所有财务活动,。,与MRP区别：,集成了销售管理、成本管理和财务管理的内容，不但解决了物流和信息流的统一，还集成了资金流，对财务分析和财务决策提供支持。,65,四 MRPIIMRPII ( Manufacturing R,MRPII 管理的特点,计划的一贯性和可行性,管理的系统性,数据的共享性,动态的应变性,模拟预见性,物流、资金流统一性,66,MRPII 管理的特点66,MRPII,在闭环MRP的基础上，又增加了销售、供应、财务、成本等模块，并与它们集成为一体，便形成了MRP,。,MRP,是制造资源计划的简称，是一种是用于制造业，能将生产、库存、采购、销售、财务、成本等管理集成起来，功能覆盖企业全部制造资源的管理信息系统。它通过对企业的制造资源进行科学、周密的计划，以保证其得到充分、有效的利用，提高企业生产经营的效率和效益。,67,MRPII67,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,MRP II,逻辑流程图,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,实现,企业整体效益,资金流与物流的,信息集成,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,68,可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划采购作业车间作业,销售管理,应收帐,订单,主生产计划,制造标准,物料清单,工序,工作中心,物料需求计划,能力需求计划,库存管理,车间管理,成本管理,采购管理,工资,总账,固定资产,应付帐,预测,MRP,主要模块,粗能力需求计划,生产计划大纲,69,销售管理应收帐订单主生产计划制造标准物料需求计划能力需求计划,MRP,实施成功的条件,产品有市场,领导重视,目标明确、认识统一,管理基础好,重视培训,有复合型人才,数据准确和完整,软件适用,科学的实施,规范运行,70,MRP实施成功的条件70,第三节 JIT与库存管理,准时生产系统（JIT）是由日本丰田公司创立的一种生产计划与控制系统。故又称为“丰田方式”,JIT一般可以通俗地分为“大JIT”和“小JIT”。”大JIT”（通常称为精益生产）是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻找消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。,71,第三节 JIT与库存管理71,JIT把库存看成是债务，尽可能的降低库存。,JIT认为库存量大会产生浪费（资金占用、保管、超储报废），不允许有较大库存。,JIT认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存去发现问题，解决问题，可以提高管理水平。如下图所示。,JIT追求零库存。,零库存是理想状态，零库存,管理的目的是通过降低库存,发现问题、解决问题；再降,低、再发现、再解决,零库存管理体现了JIT追求,尽善尽美的管理思想。,72,JIT把库存看成是债务，尽可能的降低库存。72,JIT的四个主要要素,零库存,备货期短,高频率小批量补货,高质量和无缺陷,73,JIT的四个主要要素73,1、 JIT的目标,JIT的总体目标是一个平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。,最短的时间,最佳方式利用资源,74,1、 JIT的目标74,分目标：,（1）消除中断由于质量低劣、设备故障、进度安排改变、送货延迟等造成；,（2）使系统具有柔性对品种、产量变化的适应性；,（3）减少换产时间与生产提前期；,（4）存货最小化；,（5）消除浪费。,75,分目标：75,浪费：,过量生产的浪费,等待时间的浪费,运输的浪费,库存的浪费,过程（工序）的浪费：,不必要的生产步骤与废料,运作的浪费：,低效工作方法，包括生产布局和物料移动模式等；,产品缺陷的浪费,76,浪费：76,2、 JIT的基本内容,四个方面：,产品设计,过程设计,人员/组织要素,制造计划与控制,77,2、 JIT的基本内容77,过程设计方面,（1）小批量,理想的批量是1。,小批量规模的优点：,减少存货，降低持有成本,存货所需空间减少,贯彻实施产品改进时，存货“清理量减少”,问题更显眼,增加生产柔性,更易于均衡作业,78,过程设计方面小批量规模的优点：78,79,79,（2）减少换产时间,换产工具、设备及换产过程必须简易、标准。,（3）制造单元,成组生产单元,。,（4）质量改进,不断发现和消除问题，,自动检测技术,及时停机矫正缺陷,（5）生产柔性,生产系统能够使多种产品混合的平滑流动进行生产的能力。,追求物流的平衡，及时消除各环节出现的瓶颈。,（6）存货量,80,（2）减少换产时间80,人员组织要素,（1）员工如资产；,（2）交叉培训员工，培养多面手；,（3）不断改进,问题解决是JIT的基石。,发现问题，尽快解决。,发挥每个员工的作用。,（4）成本会计,采用合理的分配间接费用的方法。如：ABC法。,（5）领导能力,领导方法及其与员工的关系。,81,人员组织要素81,制造计划与控制,1）生产均衡,生产的全面均衡：,品种均衡每天按比例生产各种产品；,产量均衡每天的产量基本保持不变；,负荷（工时）均衡每天的总工时不变。,采用混合式循环生产：,82,制造计划与控制82,车型,月产量,日产量,生产比,A,2000,100,2,B,3000,150,3,C,1000,50,1,丰田公司在日本的一条装配线进行混流加工的例子,每个循环的品种和产量：2A 3B 1C,实际的生产顺序：BABABC BABABC BABABC,83,车型月产量日产量生产比A20001002B30001503C,（2）拉式系统,后工序向前工序取料。,（3）可视系统,看板管理,（4）密切的供应商关系,就近、小批量供货、相对稳定。,84,（2）拉式系统84,85,85,86,86,4、JIT与传统库存的比较,要素,JIT,传统理念,存货,是一项负债，努力消除任何浪费,是一项资产，抵消预测失误等问题，存货越多越安全,供应方式,单源,多源,批量,小批量，保证按时保质保量供货,经济订货批量,备货时间,较短，供应商就在生产企业的周围,较长,信息透明度,及时、准确的信息系统,无,87,4、JIT与传统库存的比较要素JIT传统理念存货是一项负债，,施乐公司例子,施乐公司引入,MRP 与JIT的存储水平对比,8,7,6,5,4,3,2,1,存储月数,1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989,引入订货点法,引入MRP,引入JIT,88,施乐公司例子施乐公司引入MRP 与JIT的存储水平对比8存,零库存是一种“债”,虽然目前中国的汽车市场上一年可以冒出10多个轿车车型，但是谁都知道恐怕用不了多久，就会有越来越多的车型被证明失败而减产甚至停产。这样一来，面对下游的整车厂商越来越低的切换成本，大多数零配件供应商正在不知不觉中被整车厂商的“零库存概念”拉近整个汽车行业的平均利润率，甚至干脆被逼上悬崖的边缘。,而零配件厂商被切换成本挤压的结果必然会带来零配件行业的整合并购风潮，会促进中国原本沙滩化的零配件行业开始围绕着几个或者国内或者国外的巨头“冷却和凝结”。这对整车厂商来说并不一定是好事,。,89,零库存是一种“债” 虽然目前中国的汽车市场上一年可以冒出10,实际上今天整车厂商身边的本土零配件企业大多是没有定价能力的。而像德尔福、韦斯通、博世这样世界级零配件巨头，绝对是有定价能力的。在他们身上，整车厂商必须要运用这样的计算公式将零库存带来的切换成本推给供应商后，成本并没有消失掉。供应商的成本如果上升了，那么整车厂商也一定不会好过。,显然，零库存是一种注定要偿还的“债”。今天它对整车厂商库存成本和切换成本的节约，最后带来的必然是议价能力更强的供应链伙伴。,90,实际上今天整车厂商身边的本土零配件企业大多是没有定价能力的,零库存硬币的另一面,很多企业宣布零库存，但是有哪个企业可能实现零库存？你要向市场供货不能零库存。,零库存只是一个努力的目标，它的精髓是尽量地减少库存，趋向于零库存这种管理方法，但是要实现零库存是不可能的。现在有很多企业为了做零库存，采取了一些很不正当的手段。比如在原材料方面为了保持零库存，要求供货商把货都放在他那，他要用随时用，但这不能算他的库存，是供应商放在他那的。他用了才算他的东西，没用就是供应商的东西。但这是零库存吗？实际上不是，只是把库存转移给了供应商了。,那库存转移给了供货商有什么问题呢？当你的企业大的时候你的供应商有求于你，买方市场下人家迫于无奈不得不这样做。但从整个供应链来说，从供货到用货到销售，库存并没有降低。另外这样做供应商也有很大的意见。一旦企业出现什么经营问题的时候，就会出现一种风险，供货商跟你的关系就会出现问题。比如郑州的亚细亚就出现过这样的问题。经营出现问题的时候，整个供应商全部撤走。就是因为他压榨供应商，延迟付款，导致跟供应商关系紧张。现在很多企业的零库存实际上就是通过库存转移的方法来达到。,91,零库存硬币的另一面很多企业宣布零库存，但是有哪个企业可能实,第四节 ERP与库存管理,MRP MRP II ERP,的扩展关系,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(1965),(1980),(1991),(2004),是,发展/包罗,不是,取代/否定,92,第四节 ERP与库存管理MRP MRP II,企业资源计ERP,（ Enterprise Resource Planning）,ERP的概念最早由美国Gartner Group于20世纪90年代初提出。,ERP是MRP发展的高级阶段，是MRP的增强形式，以适应激烈市场竞争的需要。,ERP面向制造业，保留了MRP的基本构架和逻辑，以MRP为核心，因此，ERP不是对MRP的否定。,ERP在MRP原有功能的基础上，使MRP向内外两个方向伸延，向内以精益生产方式（JIT）改造生产管理系统；向外增加了供应链功能。,93,企业资源计ERP（ Enterprise Resource,ERP的核心思想,核心管理思想就是,以客户为中心，实现对整个供应链的有效管理,，主要体现在以下三个方面：,体现对整个供应链资源进行管理的思想,体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,体现事先计划与事中控制的思想,94,ERP的核心思想核心管理思想就是以客户为中心，实现对整个供应,ERP系统的应用特点,1）,ERP基于MRP，但具有超越MRP范围的集成功能，能为企业提供全面解决方案（质量、运输、工具、人力、分销、服务、实验室、项目、配方等）。2）ERP支持混合生产类型和制造环境 多品种小批量、大量流水、单件生产 按库存生产、按订单生产（装配、制造、设计）,3）,ERP是一种面向企业供应链的管理系统，可对供应链上所有环节进行有效管理（用户、订货、分销、制造、供应商、售后服务）。,4）,ERP在物理环境上超越了MRP ，它支持分散网络结构和 C/S计算环境，从传统的集中式系统发展到分布式网络系统,95,ERP系统的应用特点1）ERP基于MRP，但具有超越MRP,MRP - MRP II - ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,96,MRP - MRP II - ERP MRP,DRP概述,DRP( Distribution Requirement Planning),即分销需求计划,基本目标：合理进行物品分销和资源计划，达到既保证,有效地满足市场需求，又使得配置费用最省,第五节 DRP与库存管理,DRPI,分销需求计划,DRPII,DRPIII,集成分销资源计划：,CAD,系统、专家系统、管理信息系统、管理决策系统,分销资源计划,97,DRP概述 DRP( Distribution Requir,分销需求计划,（DRP）,分销需求计划,(Distribution Requirement Planning,，,简称,DRP),是指应用物料需求计划,(MRP),的原则，,在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配,送需求的一种动态方法。,98,分销需求计划（DRP） 分销需求计划(Distributio,DRP与MRP的差异,在逻辑上,DRP,是,MRP,的扩展，但两者之间存在一个根本的差异：,DRP,MRP,MRP,通常在一种相关需求的情况下运作的，由企业制定和控制的生产计划所确定,作用于制造和装配前的库存管理,而,DRP,是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求直接确定存货需求。,负责制成品到了仓库后的库存管理,99,DRP与MRP的差异在逻辑上DRP是MRP的扩展，但两者之间,综合的,DRP,MRP,系统,顾客,配送中心,地区仓库,工厂仓库,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,地区仓库,分销需求计划DRP,装配B,最终组装（制造）,装配C,零件D,装配B,零件C,零件E,零件A,零件B,原材料,零件C,物料需求计划MRP,实际运用中，通,常将DRP与MRP,结合起来，形成,DRPMRP联合,系统，从而综合,了原材料、在制,品和产成品的计,划安排，总体协,调存货水平，计,划存货运输。,100,综合的DRPMRP系统 顾客配送中心地区仓库工厂仓库配送中,DRP的基本原理,DRP,订货进货计划,送货计划,库存文件,资源文件,社会需求文件,提货单,市场预测,订货合同,101,DRP的基本原理DRP订货进货计划送货计划库存文件资源文件社,输入文件,社会需求文件：包括订货单、订货合同，以及市场预测，确定需求量。所有需求量按,品种,和,时间,进行统计，整理成社会需求文件。,生产企业资源文件：包括可供应的物资品种和生产企业的地理位置等，,地理位置和订货提前期有关,。,库存文件：对自有库存物资进行统计列表，以便针对社会需求量确定必要的进货量。,102,输入文件社会需求文件：包括订货单、订货合同，以及市场预测，确,输出文件,送货计划：为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业。,大批量需求可直送，小批量可一次循环供货。,目标，满足客户需求，减少车次，降低费用。,订货进货计划：需要设定进货提前期。,103,输出文件送货计划：为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近,DRPII,在DRP的基础上，增加了物理能力计划，形成了一个集成、闭环的物资资源配置系统。,功能方面：具有对车辆、仓库的配置利用以及成本、利润核算等功能。,信息系统是闭环反馈系统，订货信息和送货信息都反馈到仓库和车队。,三大模块：能力平衡、运输仓储计划、成本核算模块,104,DRPII在DRP的基础上，增加了物理能力计划，形成了一个集,105,105,DRPII的优缺点,优点：,1、存货水平降低,2、降低了产品的生产成本,3、降低了配送运输成本,4、提高了服务水平,5、提高了存货对市场不确定性的反应的机动性,缺点：需要对需求有相当准确的预测。,106,DRPII的优缺点优点：106,DRP 举例,当前库存量为352，安全库存50，前置期为2周，订货批量为500，预计需求为下表所示：,1,2,3,4,5,6,7,8,50,50,60,70,80,170,190,150,107,DRP 举例当前库存量为352，安全库存50，前置期为2周，,解答,期初库存,本期到货,本期预测需求,期末库存,本期计划订单,1,2,3,4,5,6,7,8,352,50,50,70,60,80,170,190,302,302,252,252,192,192,122,122,500,542,542,372,372,182,500,150,182,500,500,432,108,解答