某企业员工工资设计问题讨论范本

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,提纲,一、薪酬设计如何适应企业开展战略,二、薪酬设计配合企业核心价值理念,三、薪酬设计考虑难点问题讨论,企业开展战略和薪酬设计,1、企业的产权制度、和所有者期望,2、企业的产业结构、企业的资源要素,4、企业的开展阶段,5、企业的人才竞争战略、和人才开展战略,企业开展战略和薪酬设计1、产权制度,产权制度对薪酬系统有本质性影响：,国有企业：国有民营,主要完成从政策性薪酬系统向企业自主变化。,所有者期望多，矛盾多，难度大。,合资企业：,中外员工待遇差距、高级人才本地化,股份制企业,民营企业：,企业开展战略和薪酬设计产业结构和资源要素,不同产业的企业，生产周期、效率和效益规律不同；企业的关键性生产要素、资源要素不同。人力资源在企业中地位不同，其薪酬设计将大不相同。,例如：传统工业,效劳行业,文化、咨询、体育,IT业、证券、金融业,企业开展战略和薪酬设计企业开展阶段,企业开展不同阶段薪酬制度不同：,创业期人治色彩,开展期 鼓励竞争,稳定期 利于流动、防止沉淀,变革期 向变动方向拉动：,重组、转型、扩、紧缩等,企业开展战略和薪酬设计人才竞争、开展战略,1、根据人才结构和人才市场形势确定人才竞争战略：,价格水平,人才水平,储藏战略,2、公司开展战略对人员开展战略影响：数量和结构变化，人员培养、掠夺：,企业的核心价值和薪酬设计,1、企业和员工关系,2、企业责任权重,3、企业长期目标和近期开展,4、提倡竞争、还是强调团队合作,5、价值评估：核心资源、劳动力,向谁倾斜价值创造关键人群,企业的核心价值和薪酬设计企业和员工关系,1、员工是企业的主人,2、企业视员工为创造企业价值的工具,3、企业和员工为契约关系：权利和义务交换关系,4、企业和员工为盟约关系：,企业的核心价值和薪酬设计企业回报,企业如何权重它的责任，和工资设计有很大关系,：,国家,股东,顾客,员工,企业的核心价值和薪酬设计企业回报,强生公司,公司存在的目的是“解除病痛,我们把义务和责任分级,顾客第一,雇员第二,社会第三,股东第四,个人的机遇和报酬取决于个人的奉献,企业的核心价值和薪酬设计长期目标和近期开展,企业工资总额和调资幅度设计，和企业如何设计再投入资金和员工利益关系,：,适度是关键,企业的核心价值和薪酬设计竞争和稳定,1、强调竞争意识，能力和业绩拉大差距：动乱、不平衡为常态,2、强调团队合作，工作态度和忠诚平均色彩：较平衡，利于提倡团队精神,企业的核心价值和薪酬设计价值评估,企业对员工的价值评估不同，将采取不同薪酬政策：,知识资本、企业核心资源加大投入,劳动力本钱压低趋势,薪酬设计中疑难问题讨论,1、如何确定工资的市场竞争水平？,2、劳动力总本钱和工资总额,2、确定工资何为公平、合理？,3、新员工定工资和老员工定工资？,4、高级人才工资确定和风险？,5、如何设计适应员工职业开展的工资体系？,6、如何减少工资体系改革中的震荡？,、,如何确定工资的市场竞争水平？,1、关注紧缺和关键人才的市场竞争水平,2、关注你企业的人才流动状况,3、确定可比性,4、关键是相同岗位相同职能水平的比较,5、利用专业化中介机构,岗位值,工资,工资调查实例：,类同企业市场平,均,某公司工资,劳动力总本钱和工资总额,工资总额确实认,企业经营活力：,营业总额经验值：上限,企业经营能力：,利税总额经验值：上限,企业经营费用：,盈亏平衡点必要的留足给够,内部管理需要,企业不同开展阶段,劳动力总本钱和工资总额,工资总额确实认,企业经营活力：,营业总额经验值：上限,企业经营能力：,利税总额经验值：上限,企业经营费用：,盈亏平衡点必要的留足给够,内部管理需要,企业不同开展阶段,劳动力总本钱：,工资,福利,社会保险,培训,确定工资何为公平、合理？,员工满意度调查：,员工心理需求层次、期望值水平,需求倾向调查,员工对现行报酬制度与水平的评价,公平感调查,员工对企业利益分配理念的认识,报酬观念调查,确定工资何为公平、合理？,1、以下因素如何进入工资系统：,工龄司龄、学历、职称、职位、岗位,能力大小、经验多少、资历上下,2、同岗位但工作水平不同是否应当同工资？,确定工资何为公平、合理？,企业确定工资报酬依据：,承担责任大小+实际奉献大小,岗位值+任职资格 业绩考核,确定工资何为公平、合理？,岗位重要性分析与评价,岗位工作分析,制作工作说明书,岗位重要性因素构成分析,因素结构与权重分析表,岗位重要性分值确认,典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算,岗位重要性分值的应用,岗位工资、职务消费、福利待遇,新员工定工资：承担责任,先定岗位值、再考岗位资格,建立薪酬结构的方法：功能型,建立薪酬结构的方法：时效型,建立薪酬结构的方法：流程型,内部公平性,工作分析做什么,工作分析-制定工作任务书的依据,工作分析应包括以下信息：,工作职务名称,工作任务,完成任务必须进行的主要活动有哪些,完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等,完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求,工作环境分析,资格描述谁来做,资格描述-为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘的依据。,应包括以下信息：,知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果,技能水平：行为技能感知、表达、行为控制、与工作有关的技能操作、管理技能、应用计算机能力、语言能力本体语言使用和外语能力,经验,个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力,岗位评估-,岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系,来,考察岗位的相对重要性,岗位评估方法,逻辑严密,结构清晰,对于不同的公司有借鉴意义,职位说明的作用,职位说明的应用,工作分析获取信息在人事管理中,的应用,工作分析,工作说明书和资格描述,招,聘,定级,和,工资,绩效,考,核,职业,培,训,任职者与职位：,“职位描述所反映的是职位本身，面向任务，而非任职者，而不是面向人。,任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做,随着组织开展，该职位可能需要重新定义，反映与时俱进的要求。,机构与职位,要了解职位,先要了解环绕该职位的组织,属于组织，组织架构的根本单位。,职位不是孤立的，不同组织相同职位的重要性不一样。,重视结果,动态的,职位评估:,职位评估,应该 是 而 不是,相对的 绝对的,是主观认为的 科学测量精确的,以工作为中心的 以人为中心的,职位评估要素：,承担责任和价值评估,所需知识和能力水平,其工作单位在组织中的重要性评估,岗位在本单位重要性评估,工作的挑战性开创和难度评估,风险性评估,知识,关键技能,品格和素质,学历,学习经历,工作经验,技能1,技能2,技能3,品格和价值观,思维,情商和人际能力,身体管理能力,评估要素举例：情商,1、对自我情绪管理,自我意识,管理情绪,自我鼓励,2、对他人的感知,理解他人情绪,同理心善解人意,3、人际关系能力：,增进良好人际关系,职位评估结果,职位等级结构：,薪酬层级结构的几种模式,员工职级,职业开展阶梯,新员工定工资和老员工定工资？,1、新员工定工资：,先定岗位值、再考岗位资格,2、老员工工资，主要根据考核结果,高级人才工资确定和风险？,1、讨论工资,2、参考调查,3、风险控制,：,高级人才工资确定和风险？,年薪制工资设计,1根本特点：风险收入 额度高,2适用对象：与创利接近者 对全局有影响者,3操作程序：按月预付 年终按约兑付,如何减少工资体系改革中的震荡？,1、工资的钢性,2、新工资体系平稳介入原那么,3、动态调整到合理,演讲完毕，谢谢观看！,