管理学原理决策PPT资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理学原理(yunl)决策,第一页，共23页。,详细界定某个具体问题或机会的特性，然后在可用的备选方案中选择(xunz)如何解决问题或抓住机遇这样一个过程,什么(shn me)是决策？,第二页，共23页。,决策情形识别：存在着问题和机会(j hu),个人经验,理性/古典(gdin)模型,第三页，共23页。,确定(qudng)目标和标准,理性/古典(gdin)模型,第四页，共23页。,产生(chnshng)备选方案,理性/古典(gdin)模型,第五页，共23页。,分析(fnx)备选方案,理性(lxng)/古典模型,第六页，共23页。,候选人,标准,得分,=,分数,x,重要性,A,动机,人际关系技能,销售知识,产品知识,8,0.30,6,0.25,7,0.25,6,0.20,总分：,6.85,B,动机,人际关系技能,销售知识,产品知识,9,0.30,8,0.25,6,0.25,5,0.20,总分：,7.20,第七页，共23页。,选择备选方案,主管期望效用模型（subjectively expected utility model，SEU），管理者选择的是他们主观认为(rnwi)最大期望产出的备选方案。两个核心成分是特定方案的预计结果和实施的可能性。,理性/古典(gdin)模型,第八页，共23页。,实施决策方案,四个部分：,第一，评估决策结果潜在(qinzi)抵制的来源和原因。,第二，确定哪些旨在克服决策阻力的行动的时间和顺序安排。,第三，评估实施有效决策所需要的资源。,第四，确定能否把实施委托给别人，确保这些人给予理解，并对步骤和结果负责。,理性/古典(gdin)模型,第九页，共23页。,决策情形识别(shbi)：存在着问题和机会,个人经验,理性(lxng)/古典模型,第十页，共23页。,监控和评估(pn)结果,收集信息，把结果与开始设定的目标和标准进行比较,理性/古典(gdin)模型,第十一页，共23页。,问题是清晰的,目标是清楚的、,人们认同决策标准和权重、,所有备选方案是已知的、,所有结果是可预见的、,决策者是理性的,（认同问题客观不存在偏见、能够处理所有相关信息、恰当(qidng)地将方案的短期和长期后果融入决策、寻求最大化期望结果的备选方案）,古典决策(juc)模型的前提,第十二页，共23页。,因素,描述,例证,信息偏见,不愿意提供或接受负面信息,你倾向候选人,Jane,，因而忽略她上一份工作的绩效问题,不确定性的吸收,随着信息的传递，不确定性消失的倾向,Massa,前一份工作表现如何不清楚，但等信息反馈给你时，她被描述成为绩效差的员工,感知选择,忽略或避开某些信息的倾向，尤其是模棱两可的信息,Jane,有数项工作选择，可能还会考虑回学校读书，但在给她提供工作时忽略了这些,模式化,根据他人认定的特定决定备选方案,Jane,毕业于私立中学，得到了一所知名度很高的大学的部分奖学金，因此你认定她会是很好的雇员,认知复杂性,人们一次处理的信息的有限性,起初有,300,名候选人，但决定把销售经验不足,3,年的人排除,压力,人们处理信息能力的减弱,由于你在该领域没有足够的销售人员，公司的市场份额正在下滑，所以你认为你根本不能考虑所有候选人的所有信息,影响准确的问题界定(ji dn)和分析的因素,第十三页，共23页。,决策过程中的人不具备(jbi)完全理性，虽然人们可能寻求最优解决方案，但是通常满足于远非最优解决方案。寻求决策中有限度的理性。,有限(yuxin)理性模型（行政人模型）,第十四页，共23页。,2、问题或机会本身的特点,由于你在该领域没有足够的销售人员，公司的市场份额正在下滑，所以你认为你根本不能考虑所有候选人的所有信息,1、你是否有隐性至爱方案？,Jane有数项工作选择，可能还会考虑回学校读书，但在给她提供工作时忽略了这些,1、是否面临巨大的时间压力来制定决策？,4、如果没有识别出可行解，降低期望水平，开始寻找新的备选方案（重复2和3）,收集信息，把结果与开始设定的目标和标准进行比较,第二，确定哪些旨在克服决策阻力的行动的时间和顺序安排。,2、问题或机会本身的特点,什么(shn me)是决策？,寻求决策中有限度的理性。,2、是否面临与问题及其解决方案相关的极大约束？,回溯(hu s)决策模型（隐性至爱模型）,时间约束或任何相关的资源约束。,（认同问题客观不存在偏见、能够处理所有相关信息、恰当(qidng)地将方案的短期和长期后果融入决策、寻求最大化期望结果的备选方案）,2、建立合适的绩效水平或指标水平（例，知道(zh do)某方案可接受，即使不完美）,机制一：每次考察问题的一个可能解,机制二：应用启发性原则，而不是清晰的标准和权重(qun zhn)来评价备选方案,机制三：最低限度满足原则,第十五页，共23页。,1、设定要追求的目标，或者界定要解决的问题,2、建立合适的绩效水平或指标水平（例，知道(zh do)某方案可接受，即使不完美）,3、应用启发性原则将方案范围缩小到一个可行解。,4、如果没有识别出可行解，降低期望水平，开始寻找新的备选方案（重复2和3）,5、识别出一个可行解后，评估该可行解，确定它的可接受水平,6、如果不可接受，寻找新的备选方案（重复35）,7、如果识别的可行解可以接受，实施该解决方案,8、实施后，评价目标实现的难易程度，并据此提高或降低未来决策的绩效水平,决策(juc)过程：,第十六页，共23页。,焦点放在决策制定之后，决策者如何(rh)努力使自己的决策合理化,Peter Soelberg对商学院毕业生的就业选择研究,决策过程打着科学严谨的旗号，旨在证明已经作出的决策的合理性,回溯(hu s)决策模型（隐性至爱模型）,第十七页，共23页。,程序化决策（programmed decision）：对某种简单的或者程序化的问题的一种标准化回应,明确决定了和清楚了解问题的特性，以及可能的解决方案组合。设定具体标准，制定和解决方案具有高度确定性，规则和程序清楚指出如何应对问题。,非程序化决策：面对定义模糊，或者新奇的问题，没有一个(y)备选方案明显是正确的，过去的决策也帮不忙。,决策(juc)类型,第十八页，共23页。,非程序化结果的不确定性导致了管理者倾向(qngxing)于用程序化决策取代非程序化决策。,计划(jhu)工作的格雷沙姆定律（Greshams Law of Planning）,第十九页，共23页。,1、决策者的特点影响决策质量,处理信息的能力、动机、偏好、不熟悉或者(huzh)太熟悉,2、问题或机会本身的特点,问题模糊性、复杂性、稳定性、动态性,3、决策受到决策所处环境的影响,时间约束或任何相关的资源约束。如问题是不可逆的,影响(yngxing)有效决策的因素,第二十页，共23页。,1、分析决策(juc)情形,如何(rh)制定更好的决策,决策者特征,1,、你是否有隐性至爱方案？,2,、是否有最低限度满足和选择第一个可行方案的倾向？,3,、是否被需要处理的信息量压得喘不过气来？,4,、认为缺乏对问题的了解吗？,5,、是否对问题尤其熟悉或者不熟悉？,问题特性,1,、问题是否看起来很模糊？,2,、是否及其复杂？,3,、问题看起来稳定或者多变？,决策环境特性,1,、是否面临巨大的时间压力来制定决策？,2,、是否面临与问题及其解决方案相关的极大约束？,3,、决策是不可逆转的？,4,、问题和你的决策是不是关系重大？,第二十一页，共23页。,2、审视环境,3、全面考虑决策过程,4、具备创造性,5、把握适合的时机,不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行(jnxng)广泛分析却没有什么有益的收获，分析瘫痪症“analysis paralysis）-在分析情形、目标、备选方案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、制定决策。,6、增加决策信息,Who、what、where、why how,7、保持灵活性,大多数决策都不是不可逆的。,例：跳伞,如何制定(zhdng)更好的决策,第二十二页，共23页。,5、把握适合的时机,不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行广泛分析却没有(mi yu)什么有益的收获,分析瘫痪症（analysis paralysis）-在分析情形、目标、备选方案的过程泥足深陷，结果没有(mi yu)能继续前进、制定决策。,6、增加决策信息,Who、what、where、why how,7、保持灵活性,大多数决策都不是不可逆的。,例：跳伞,如何制定(zhdng)更好的决策,第二十三页，共23页。,