HR开发与管理研究课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,人力资源开发与管理研究,彭剑锋 教授,教学特点,拉开与本科生课程的档次，强化问题导向，系统思考，追踪理论前沿，紧贴实践需求。,适应研究生教学及知识结构的要求，采取系统专题讲座的方式。通过问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能。,课程学习要求,全心投入，互动参与,认真准备，勤于思考,系统掌握，重点深入,书名,著者/译者,出版社,基于能力的人力资源系统开发与管理,彭剑锋、饶征,中国人民大学出版社,人力资源管理：,获取竞争优势的工具,劳伦斯.S.克雷曼著,孙非等译,机械工业出版社,人力资源管理,第六版,加里.德斯勒著,中国人民大学出版社,人力资源管理：,获得竞争优势第三版,雷蒙德.A.诺伊等著,刘昕译,中国人民大学出版社,人事管理经济学,（美）爱德华拉齐尔,刘昕译,三联书店,北大出版社,战略薪酬：人力资源管理方法第二版,约瑟夫等著,周眉译,社会科学出版社,人力资源管理译丛：人力资源战略,詹姆斯.W.沃克著,吴雯芳译,中国人民大学出版社,学习本课程的参考书目,第一讲 企业核心能力与人力资源管理,如何思考企业人力资源管理,、,企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？,、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？,3、,人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？,问题的研究与探讨,问题的研究与探讨,4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？,5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）,人力资源专业职能管理者的角色与技能；,管理者的人力资源管理责任与技能；,员工的自我开发与管理的责任与技能。,6、,人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？,一、企业的可持续发展与人力资源管理,(一)企业核心能力与企业可持续发展,企业生存和发展的核心命题,可持续发展,理念依据 使命追求,核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据,市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统,1、可持续发展的理念依据,使命追求：,企业存在的理由和价值,为谁创造价值，以及创造什么样的价值,愿景：,企业渴求的未来状态,企业在未来将成为什么样的企业,核心价值观：,符合企业战略目标实现和核心竞争力提升,要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业,活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信,奉的最核心的理念,2、可持续发展的现实依据,市场,客户忠诚,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客,忠诚,顾客,满意,为顾客,创造价值,带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业,人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链,人力资源如何来为企业创造价值,(二)企业的核心能力,1、核心能力的定义,能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合,（美国）加里哈默尔（Gary Hamel）,和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990,组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性,（美国）埃里克森和米克尔森，1998,企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。,2、企业核心能力特征,康耐尔大学Snell教授定义,价值性（Valuable）,独特性(Unique),难模仿性(Inimitable),组织化（Organized）,知识,技术,流程,关系,独特社会的复杂性原因的模糊性,价值收益/成本,基于智力资本的企业核心能力标准图,持续学习经验挑战,3、核心能力的来源 ,智力资本,智力资本：,指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本,经济合作与发展组织,组织资本,组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中,人力资本,蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,1、人力资源的价值有效性,核心人力资源是企业价值创造的主导要素,人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场,推动变革,反映消费者需求,提供出色的客户服务,达成最优质量,有助于流程完善,发展新的商业机会,直接影响效率和生产率,最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心,能力,创造价值,2、人力资源的稀缺性,、,独特性,（,有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,特殊人力资源不能随意从市场上获得,无法购买或转让,难以模仿或复制,员工的知识、技能与能力具有特殊性,难以替代,只能为某一企业量身定做,必须接受有实际工作经验的人的在职培育,使本企业与竞争对手具有差异性,核心能力,稀缺性独特性,3、人力资源的难以模仿性,员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,4、组织化的人力资源,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素,要 素,百分比,重要程度,学习与开发,47%,1,高组织承诺的工作环境,34%,2,吸引/甄选/,维系人才,29%,3,管理继承人的储备,21%,4,绩效管理/,薪酬设计,20%,5,人力资源管理价值衡量,惠悦咨询公司人力资本指数,人力资本指数（,Human Capital Index,）,显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。,该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对,18,个国家的,750,家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司,。,惠悦咨询公司,人力资本指数,（一）IPMA人力资源经理角色模型,（二）华夏基石人力资源经理角色模型,（三）人力资源角色与职能对企业获取,竞争优势的贡献研究,二、人力资源管理者角色定位 及其对企业竞争优势的贡献,（一）人力资源管理四种新角色(,IPMA 素质模型),人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,人事管理专家,22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关:,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。,IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。,业务伙伴,不仅仅是提供支持服务,更是对组织绩效承担责任的管理伙伴,不仅仅解释什么是禁止的,与管理层一起设计解决方案,涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。,人力资源职责之内,这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。,组织层面中,人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。,变革推动者,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。,此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。,领导者,IPMA人力资源素质模型,了解组织的使命和战略目标,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法,了解客户和企业(组织)文化,了解公立组织的运作环境,将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩,了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果,了解团队行为,具有良好的沟通能力,具有创新能力，创造可冒风险的内部环境,平衡相互竞争的价值,具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）,理解整体性业务系统思维,在人力资源管理中运用信息技术,具有分析能力,可进行战略性和创造性思维,有能力设计并贯彻变革进程,能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力,具有建立信任关系的能力,具有营销及代表能力,具有建造共识和同盟的能力,展示为顾客服务的趋向,提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为,理解,重视,并促进员工的多元性,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,（二）华夏基石人力资源管理角色模型,（三）人力资源角色与职能对企业获取竞争优势的贡献研究,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,职能和角色,百分比,重要程度,业务合作伙伴,30%,1,与战略密切相关的,人力资源实践,29%,2,与战略紧密联系的,培训与开发,24%,3,提供与“人”相关的咨询服务,22%,4,甄选最优秀的人才,13%,5,理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用,三、企业核心能力与人力资源系统,成功关键,核心竞争力,组织结构,运作模式,业务流程,使命宣言核心价值观,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理的系统推进,核心能力,组织,员工的核心专长与技能,人力资源开发与管理系统,使命追求,绩效目标,KPI指标,财务指标,非财务指标,人力资源系统框架,（制度、机制,流程、技术）,基于能力的,人力资源运行系统,（六大模块）,行为标准,任职资格,素质模型,人才类型,（一）国外专家的模型,1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型,2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型,（二）国内专家的模型,1、文跃然：GREP模型,2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型,企业核心能力与人力资源系统模型,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合,、,重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能,与,技术的组合