高级人力资源管理师认证培训_第4章绩效管理课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第四章 绩效管理,高级人力资源管理师认证培训,第四章 绩效管理高级人力资源管理师认证培训,本章内容,第一节 企业绩效管理系统设计与运行,第二节 平衡积分卡的设计与应用,本章内容第一节 企业绩效管理系统设计与运行,第一节,企业绩效管理系统设计与运行,第一节企业绩效管理系统设计与运行,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容,一、绩效管理系统的定义,系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系）,绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体,知识要求,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统的定义,绩效指标,考评者,被考评者,考评方法,横向分工,纵向分解,考评结果,功能,战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励,绩效管理系统的构成,考评,程序,知识要求,绩效指标 考评者 被考评者 考评方法 横向分工 考评结果功,（一）组成要素,1.,考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评两个阶段,2.,绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能,3.,考评程序与方法,4.,考评结果,知识要求,（一）组成要素1.考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评,（二）结构方式,绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解,横向分工指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作,纵向分解指导层层落实战略目标,知识要求,（二）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解知识,目标体系图,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,目标体系图总目标经理目标与组织目标直接,练习,以下是某公司总经理,2010,年经营目标：,提高,20%,市场份额；,增加,20%,销售额；,降低,20%,成本；,减少,10%,员工人数；,推广绩效考核系统，培养后备干部；,产品一次合格率提高,5%,；,要求：请对以上目标进行分解,角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部长,练习以下是某公司总经理2010年经营目标：,二、绩效管理系统与 人力资源管理其他子系统之间的关系,（一）工作分析是绩效指标设定的基础,（二）绩效管理为员工培训提供了依据,（三）绩效管理为人员配置提供了依据,（四）绩效管理是薪酬调整的依据,1.,在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量,2.,在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额,知识要求,二、绩效管理系统与 人力资源管理其他子系统之间的关系（一）工,三、绩效管理系统设计,（一）目标管理,1.,目标管理的基本思想,目标管理,是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据,知识要求,三、绩效管理系统设计（一）目标管理知识要求,要达到公司,的长期目标,，我们应该,制定一套目标,体系指引我们,的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2010,年我们应该达到什么目标？,2011,年我们应该达到什么目标？,2012,年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：,系统、完整、承接、配合，,在正确的时间用正确的方式,作正确的事。,制定目标管理体系,要达到公司按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期,（一）目标管理,基本思想可以概括为三个方面：,（,1,）以目标为中心,（,2,）强调系统管理,（,3,）重视人的因素,知识要求,（一）目标管理基本思想可以概括为三个方面：知识要求,2.,目标管理的过程,（,1,）建立目标体系,（,2,）组织实施,（,3,）考评结果,（,4,）新的循环,知识要求,2.目标管理的过程（1）建立目标体系知识要求,（二）关键绩效指标,KPI,定义和衡量企业目标的过程，就是,KPI,产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术,1.,愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因,2.,战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现,3.,战术目标是战略目标更具体化的表述,缺点,未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员,未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系,知识要求,（二）关键绩效指标KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI,关键绩效指标（,KPI,）怎么来的,企业想干什么？,怎么样才能干好？干好的标准是什么？,KPI,企业主要需要做什么？做好的标准是什么？,KPI,企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？,KPI,关键绩效指标（KPI）怎么来的企业想干什么？怎么样才能干好,一、企业绩效管理系统的结构设计,（一）绩效指标体系,按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等,按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标,（二）考评运作体系,包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等,（三）结果反馈体系,根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等,能力要求,一、企业绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系能力要求,二、绩效管理系统设计的具体步骤,（一）前期准备工作,包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型,（二）指标体系设计,包括,KPI,、,PRI,、,PCI,（三）绩效管理运作体系设计,包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计,（四）绩效考评结果反馈体系设计,（五）制定绩效管理制度,能力要求,二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作能力要求,第二单元 绩效考评指标体系设计,一、基于经济增加值（,EVA,）的绩效指标,经济增加值（,Economic Value Added,，,EVA,）的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益，等价于净现值（,NPV,）,知识要求,第二单元 绩效考评指标体系设计一、基于经济增加值（EVA）的,EVA,的激励制度构成,EVA,红利库计划：,按期基于员工创造的,EVA,计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。,EVA,杠杆期权计划两个特点：,每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定,行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定,知识要求,EVA的激励制度构成EVA红利库计划：知识要求,二、绩效棱镜,（一）绩效棱镜的含义,绩效棱镜（,Performance Prism,）是英国,Cranfield,大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力,知识要求,二、绩效棱镜（一）绩效棱镜的含义知识要求,（二）绩效棱镜的原理,棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素,绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂,绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略,企业制定战略以确保实现利益相关者利益，并采用一定的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力,知识要求,（二）绩效棱镜的原理棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示,（三）绩效棱镜设计,绩效棱柱包含相互关联的五个方面：,利益相关者满意,主要利益相关者及其愿望和要求,利益相关者贡献,组织对利益相关者的要求,战略,采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要去,流程,能够执行组织战略的流程,能力,能够运作组织流程的能力,知识要求,（三）绩效棱镜设计绩效棱柱包含相互关联的五个方面：知识要求,绩效棱镜设计示例,顾客意见,越来越重要（物流太慢）,公司战略（精细化管理）,主管目标（完善客户档案）,同事的意见（及时回复制度）,员工意见（文化生活单调）,职位说明书（熟悉订单）,市场,/,同行,/,竞争对手（,ERP,项目）,绩效棱镜设计示例顾客意见越来越重要（物流太慢）,绩效指标体系,一、关键绩效指标体系的设计,二、岗位职责指标的设计,三、工作态度指标的设计,四、岗位胜任特征指标的设计,五、否决指标,六、绩效指标库,能力要求,绩效指标体系一、关键绩效指标体系的设计能力要求,一、关键绩效指标体系的设计,（一）战略地图,战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值,可以建立企业,KPI,，把企业战略分解为一系列战略性衡量项目,提炼企业层面的,KPI,能力要求,一、关键绩效指标体系的设计（一）战略地图能力要求,产品优势,客户关系,顾客价值主张,价格 质量 时间 服务 关系 品牌,创新流程,机会识别,设计开发,顾客管理流程,选择、获取,保持、增长,法令和社会流程,环境、社区,安全、健康,营运管理流程流程,供应、生产,分销、风险管理,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本： 员工技能 才干 知识 信息资本：数据库 网络 技术 组织资本：文化 领导力 团队,长期股东价值,营业收入成长战略,增加收入,新的营业收入来源,股东所享价值,资本运用报酬率,生产力提升战略,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,顾客利润贡献,顾客满意,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,战略地图,企业,KPI,战略：增加机场利润,目标项目,指标名称,目标值,利润率,营业收入增长,较少的飞机数量,利润率,每个座位收入,飞机耗用成本,15%,年增长,5%,年减少,2%,维系老顾客,吸引新顾客,最低价格,航班准时,重复顾客数,新顾客数,航空局评比,准时起飞率,达到,70%,年增长,10%,第一,98%,快速起降,地面停留时间,30,分钟,发展必需技能,发展支持系统,地勤人员战略性,工作齐备程序,信息系统就绪,战略任职程度,3,年达到,100%,100%,利润,增加营业收入,飞机数减少,顾客管理,准时服务,票价优惠,缩短起降,周期时间,战略性工作,战略性系统,地勤人员整合,战略地图企业KPI战略：增加机场利润目标项目指标名称目标值利,（二）任务分工矩阵,根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门,分解企业,KPI,，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业,KPI,的承担程度（用百分比表示）,能力要求,（二）任务分工矩阵根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图,任务分工矩阵示例,部门,任务,企管部,人事部,生产部,市场部,财务部,销售部,利润增加,顾客满意,安全管理,企业文化,任务分工矩阵示例 部门企管部人事部生产部市场部财务,任务分工矩阵示例,部门,KPI,企管部,人事部,生产部,市场部,财务部,销售部,年销售收入增加,10%,20%,80%,员工年流动率,7%,80%,20%,任务分工矩阵示例 部门企管部人事部生产部市场部财务,（三）目标分解鱼骨图,鱼骨图是质量管理中常用搞的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图,鱼骨图分析的主要步骤如下：,1.,确定部门（班组、岗位）战略性任务,2.,确定业务标准,3.,确定关键业绩指标,能力要求,（三）目标分解鱼骨图鱼骨图是质量管理中常用搞的方法，最早是由,运用鱼骨图法提炼,KPI,制度建设,队伍建设,企业文化建设,人员发展,人事部,目标分解,制度修改次数,制度数量质量,文化方案发布时间,员工满意度,文化培训合格率,制度投诉数量,核心员工流失率,人才储备数量,人员到岗时间,核心员工比例,职业生涯建立,人均培训时间,运用鱼骨图法提炼KPI制度建设队伍建设企业文化建设人员发展人,（四）确定关键绩效指标的原则,在设计关键绩效指标的时候，必须符合,SMART,原则，即,明确性原则（,Specific,）,可测性原则（,Measurable,）,可达成原则（,Attainable,）,相关性（,Relevant,）,时限性原则（,Time-based,）,能力要求,（四）确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标的时候，必须符,示例,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶（不符合,SMART,原则）,不具体,不可衡量,不具有时间限制,不具有员工可接受和现实可行性,示例人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新,修改为：,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为：,1,、,6,月,30,日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性； 考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到,80%,。,2,、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；,3,、全年招聘营业部管理人才,10,人以上，经试用有,8,人被公司正式任用到营业部管理岗位；, ,修改为：人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一,职位,序号,任务指标,客,户,服,务,秘,书,1,提高电话接听质量,2,提升客户服务满意度,3,按时完成销售任务,4,向关键客户推荐新产品,职位,序号,任务指标,客,户,服,务,秘,书,1,提高电话接听质量,做好每次电话记录并每天及时反馈,2,本月确保客户投诉率为零,3,本月完成回款,200,万元,销售额,300,万元,4,重点推荐,DW100,型新产品,根据电话反馈每周提交调查报告,比较,职位序号任务指标客1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按,（五）关键绩效指标的内容,指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等,能力要求,（五）关键绩效指标的内容指标的编号、名称、定义、设定目的、责,KPI,指标库,依据部门承担责任的不同建立,KPI,体系,部门,指标侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回访率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、成品周转率、销售费用率、赊帐比,生产部,成本指标,原料损耗、设备利用率,质量指标,产成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率、在制品周转率,技术部,成本指标,设计成功率,质量指标,错误发生率、项目完成及时率,竞争指标,新产品数量、市场领先率,采购部,成本指标,目标成本达成率、原材料库周转率,质量指标,采购产品合格率、交货及时率,人力资源部,经营安全指标,人员流失率、培训合格率,KPI指标库依据部门承担责任的不同建立KPI体系部门指标侧重,KPI,指标库,依据职类职种建立,KPI,体系,职类,职种,职种职能,指标名称,管理服务类,财经,负责资产的计划、管理、使用和监督，对企业的运营安全和效益承担责任,预算费用控制、资金合理调度、固定资产投资控制、现金流保证,人力资源开发,根据企业战略需要，确保人才供应、优化人才结构、员工职业生涯设计,员工自然流动率、人才需求满足率、核心人才流失率、培训达成率,市场类,营销支持,及时准确为营销活动提供支持与服务，对企业产品和品牌的认知度、美誉度和忠诚度承担责任,市场占有率、品牌认知率、投诉率、投诉处理率,营销,负责产品销售和市场开拓工作，对满足客户需求、企业产品的市场占有率和覆盖率承担责任,销售目标达成率、销售费用率、销售增长率、货款回收率,采购,满足企业生产需要，确保采购原料质量,采购产品合格率、及时交付率、采购成本控制率,技术类,工艺,负责企业生产技术工艺设计、实施、改进工作，对生产效率、产品质量和生产成本承担责任,工艺的合理性、技术的先进性、成本降低率,研发,负责新产品开发和技术创新，对企业的产品和技术竞争力承担责任,新产品开发率、新产品开发合格率、开发成本率,KPI指标库依据职类职种建立KPI体系职类职种职种职能指标名,依据平衡计分卡建立,KPI,体系,指标类别,指标侧重,指标名称,财务指标,财务效益,净资产收益率、总资产报酬率、利润率、成本控制率,资产运营,总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率,偿债能力,资产负债率、流动比率、速动比率,发展能力,销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率,客户指标,价格状况,价格波动比率,服务状况,客户满意度,品牌状况,市场占有率、品牌美誉度、品牌知名度,内部运营指标,质量状况,正品率、工艺达标率、产品一次合格率,成本状况,单位成本原辅料成本、采购价格综合指数,效率状况,设备利用率、开工率、人均劳动生产率、人均创利率,学习与发展指标,学习指标,核心人才流失率、员工培训合格率,发展指标,技术与产品储备、人才储备、产品创新能力,KPI,指标库,依据平衡计分卡建立KPI体系指标类别指标侧重指标名称财务指标,（六）关键绩效指标的分解,能力要求,企业年度,KPI,部门年度,KPI,班组年度,KPI,岗位年度,KPI,企业季度,KPI,部门季度,KPI,班组季度,KPI,岗位季度,KPI,根据企业实际情况,结合各级指标的考,评周期，还可以把,季度指标分解为月,度指标，并在此基,础上制订旨在完成,指标的年度计划、,季度计划、月度计,划甚至周计划和日,计划,季,度,分,解,（六）关键绩效指标的分解能力要求企业年度KPI部门年度KPI,二、岗位职责指标的设计,岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标,当岗位职责指标的内容与,KPI,相重叠时，则划为,KPI,的范围,能力要求,二、岗位职责指标的设计岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作,主要职责,重要性,%,考核完成标准,1,、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。（,30%,）,10,2,月,15,日前，完成实施新绩效考核办法正式发文工作。,5,年底前完成员工绩效考核满意度问卷调查工作，员工对绩效考核办法的满意率达到,60%,。,15,12,月,31,日前，提交新绩效考核办法修改方案初稿，至少提出三个以上修改意见。,2,、帮助各部门完成员工工作目标设定工作。（,20%,）,10,绩效考核办法正式颁布后一个月内，帮助完成员工工作目标设定工作；,5,工作目标必须符合,SMART,原则；,5,经抽样调查，员工对自己的考核目标理解、认可程度达,80%,。,3,、组织实施绩效考核工作，为薪酬管理等人力资源工作提供依据。（,15%,）,4,、上下半年各举行一次考核培训（,25%,）,5,、上报材料的校对质量（,10%,）,10,上报材料每篇校对错误不超过,5,处。,主要职责重要性%考核完成标准1、发布新绩效考核办法，通过一年,三、工作态度指标的设计,需剔除本人以外的因素和条件,态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等,能力要求,三、工作态度指标的设计需剔除本人以外的因素和条件能力要求,态度指标,工作热忱（客户关系）,打分（,1-7,）,经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作,经常耐心帮助客户解决复杂问题,遇到情绪激动的客户保持冷静,如没相关信息则告诉客户“对不起”,忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟,经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系,态度指标工作热忱（客户关系）打分（1-7）经常替客户打电话查,四、岗位胜任特征的设计,指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标；,主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标；,岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。,能力要求,四、岗位胜任特征的设计指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力,示例,胜任特征名称,胜任特征定义,行为指标等级,关注细节,为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。,对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误,注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性,在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证,能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等,学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段,示例胜任特征名称 胜任特征定义行为指标等级关注细节 为了保证,示例,组织责任感：接受组织的责任，承担责任之内甚至超出职责的任务，优先考虑组织利益。,5,当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门局部利益并能说服下属接受。,4,对职责界定不清晰的任务，能以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。,3,对职责范围以内的工作，能努力按质按量完成。,2,能够接受分派的工作，不借故推卸。,1,借故推卸责任或不履行职责。,0,牺牲组织利益谋取个人或局部利益。,示例组织责任感：接受组织的责任，承担责任之内甚至超出职责的任,五、否决指标,否决指标（,No-No Indicator,，,NNI,）是根据企业实际情况而设定的最关键的指标，如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接而严重的后果，因此，一票否决；,否决指标由绩效管理委员会进行考核,政府,NNI,：计划生育一票否决、维稳一票否决,能力要求,五、否决指标否决指标（No-No Indicator，NNI,六、绩效指标库,企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库,在指标库中，每个指标都会包括：,1.,编号,2.,名称,3.,定义,4.,设定目的,5.,责任人,6.,数据来源,7.,计算方法,能力要求,六、绩效指标库企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同,六、绩效指标库,8.,计分方式,计算绩效指标得分的方法有五种,：,（,1,）,百分率法,（,2,）区间赋分法,（,3,）,01,法,（,4,）减分考评法,（,5,）说明法,9.,考评周期,年度考评、季度考评、月度考评、项目考评,能力要求,六、绩效指标库8.计分方式能力要求,六、绩效指标库,9.,考评周期,年度和半年度考评必不可少,需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等,不同层面指标的考评周期不同，自上而下，越来越短,能力要求,六、绩效指标库9.考评周期能力要求,第三单元 绩效管理运作体系设计,一、考评组织的建立,二、考评方式与方法设计,三、绩效合同与绩效考评表格设计,知识要求,第三单元 绩效管理运作体系设计一、考评组织的建立知识要求,一、考评组织的建立,（一）考评组织部门的建立,1.,考评管理委员会,构成：领导班子成员、财务部、人力部、战略规划部及核心业务部门的主要负责人,职责：领导和推动企业的绩效管理工作、研究绩效管理重大政策和事项、设计方案与实施控制、解释现行绩效管理方案的具体规定、临时问题处理,2.,考评日常管理小组,知识要求,一、考评组织的建立（一）考评组织部门的建立知识要求,（二）考评的组织实施,1.,横向分工,2.,纵向组织,按照上级考评的方式把考评关系分为,A,、,B,、,C,三个等级,A,级组长参与设定企业,KPI,及其具体数量标准，负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门的,KPI,、,PRI,及数量标准,B,级组长参与制定部门,KPI,、,PRI,及具体数量标准；负责审批所辖岗位和班组提交的,KPI,、,PRI,以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩,C,级组长提出本组,KPI,、,PRI,及数量标准；负责审批所辖岗位的,KPI,、,PRI,以及数量标准；,普通员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，并配合所有与自身有关的绩效考评工作,知识要求,（二）考评的组织实施1.横向分工知识要求,二、考评方式与方法设计,（一）考评方式与方法,1.,根据指标类别不同选择适合的考评方式，可以把考评方式分为,（,1,）考核,（,2,）评议,2.,根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式,（,1,）上级考评,（,2,）,360,考评,知识要求,二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法知识要求,自 己,其 他,下 属,我,上 级,客 户,同 事,360,反馈评价模式示意图,自 己其 他下 属我上 级客 户同 事360反馈评价模式示意,（二）,KPI,与,PRI,考评,企业,KPI,的考评通过整体核算形式进行,部门与班组,KPI,与,PRI,指标的制定按两种方式进行：,自下而上：由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批,直接由上级制定,知识要求,（二）KPI 与PRI考评企业KPI的考评通过整体核算形式进,（三）,PCI,和员工职业发展规划联系最密切,和员工有业务关系的组织和个人最容易观察到相关特质，适合担任考评者，采用,360,度或,180,度考评,PCI,标准就是基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标,可以实现员工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性发展,对员工,PCI,考评可以分为以下几个步骤：,1.,测评员工目前的胜任特征水平,2.,考察员工与其在所在岗位的匹配程度,知识要求,（三）PCI和员工职业发展规划联系最密切知识要求,（四）,NNI,考评,由绩效管理委员会据相关部门提供的,NNI,异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数即可,如顾客投诉一次扣,10,分,知识要求,（四）NNI考评由绩效管理委员会据相关部门提供的NNI异常数,三、绩效合同与绩效考评表格设计,（一）绩效合同,所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后 以文字的形式确认作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据,（二）绩效考评表格,绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值,知识要求,三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同知识要求,高级人力资源管理师认证培训_第4章绩效管理课件,绩效考评的程序,（一）确定考评指标、考评者和被考评者,（二）确定考评的方式和方法,（三）确定考评的时间,（四）进行考评,（五）计算考评的成绩,（六）绩效面谈和申诉,（七）制订绩效改进计划,能力要求,绩效考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者能力要求,业绩改善承诺书（,PIP,）,以往违纪记录,以往工作态度，行为,以往业绩表现,以往技术技能水平,给予,PIP,的原因：,预期改善的目标，复查日期,如果不能达到的后果,宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。,共同认同的未完成后果是：,自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分,员工本人签字：,日期：,业绩改善承诺书（PIP） 以往违纪记录以往工作态度，行为以往,第四单元 绩效考评结果应用体系设计,一、绩效考评结果反馈体系设计,是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段,主要功能：,向被考评者反馈绩效考评结果,吸取经验教训,找出问题和不足，并提出改进计划,能力要求,第四单元 绩效考评结果应用体系设计一、绩效考评结果反馈体系设,（一）绩效反馈面谈的程序,1.,为双方营造一个和谐的面谈气氛,2.,说明面谈的目的、步骤和时间,3.,讨论每项工作目标考评结果,4.,分析成功和失败的原因,5.,与被考评者讨论考评的结果,6.,与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,7.,对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议,8.,双方达成一致，在绩效考评表上签字,能力要求,（一）绩效反馈面谈的程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛能力,（二）绩效反馈面谈的技巧,1.,考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,2.,通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处,3.,要提前向被考评者提供考评结果,4.,应当鼓励被考评者参与讨论,5.,针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划,能力要求,（二）绩效反馈面谈的技巧1.考评者一定要摆好自己与被考评者的,二、绩效考评结果的应用,（一）基于绩效考评的培训开发,个人培训需求,=,理想工作绩效,-,实际工作绩效,（二）基于绩效考评的薪酬调整,基于绩效考评的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面,能力要求,二、绩效考评结果的应用（一）基于绩效考评的培训开发能力要求,绩效评估结果应用,1,无法接受,低劣,Results fall below the Objective,3,满足要求,达到,Achieves,Objectives Reached,5,超越成就,突出,Outstanding,Above The Objective,2,需要改进,低劣,Need Improvement,4,超越,Exceeds,Requirements,解雇,/PIP,培训,/,辅导,培训,/,启发,培养,/,升职,升职,/,发展,绩效评估结果应用13524解雇/PIP培训/辅导培训/启发培,绩效矩阵图,工资增长幅度（,%,）,员工工资与市场工资的比较比率,0.850.95,0.951.0,1.01.05,1.051.15,1.151.25,绩效,评价,等级,A(,好,),1215,1113,1012,911,增长上限,B (,较好,),1012,911,810,79,-,C (,一般,),810,69,-,-,-,D (,差,),58,-,-,-,-,E (,极差,),-,-,-,-,-,能力要求,绩效矩阵图工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.,绩效工资,等级,级别,(,得分,X),绩效工资比例,说明,A,（,90-100,分）,95=X100,1.3,超额绩效工资,90=X95,1.2,B,（,80-90,分）,85=X90,1.1,80=X85,1.0,基础绩效工资,C,（,70-80,分）,75=X80,0.9,70=X75,0.7,D,（,0-70,分）,65=X70,0.5,X65,0,无绩效工资,绩效工资等级级别(得分X)绩效工资比例说明95=X100,第五单元 绩效管理系统的诊断与维护,绩效管理诊断内容,1.,对管理制度的诊断,2.,对绩效管理体系的诊断,3.,对绩效考评指标体系的诊断,4.,对考评全面全过程的诊断,5.,对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断,知识要求,第五单元 绩效管理系统的诊断与维护绩效管理诊断内容知识要求,绩效管理调查问卷设计,绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具,一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询,能力要求,绩效管理调查问卷设计绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最,第二节,平衡计分卡的设计与应用,第二节平衡计分卡的设计与应用,一、平衡计分卡的产生及其背景,（一）传统的绩效评价体系,传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”，主要问题：,以财务评价为主，难以确认和评价无形资产和智力资产,注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素,与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效,（二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制、以客户为中心等,（三）平衡计分卡的产生,是由美国哈佛商学院教授罗伯特,卡普兰与复兴国际方案总裁大卫创建的,知识要求,一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系知识要求,平衡计分卡,平衡计分卡,二、平衡计分卡的内容,（一）财务方面,强调企业要从股东及出资人的立场出发,三个财务性主题：,收入,成长；成本降低,生产力改进；资产利用,投资战略。企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标,财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额,知识要求,二、平衡计分卡的内容（一）财务方面知识要求,二、平衡计分卡的内容,（二）客户方面,市场份额,客户保留度,客户获取率,客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度,客户利润贡献率,知识要求,二、平衡计分卡的内容（二）客户方面知识要求,二、平衡计分卡的内容,（三）内部流程方面,企业内部业务三个方面：革新、营运和售后服务,内部业务流程指标三个方面,评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例,评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本,评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度,知识要求,二、平衡计分卡的内容（三）内部流程方面知识要求,二、平衡计分卡的内容,（四）,学习与成长方面,平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标,学习与成长绩效指标三个方面,评价员工能力的指标：员工满意度、员工不保持率、员工工作效率、员工培训次数,评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等,评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度,知识要求,二、平衡计分卡的内容（四）学习与成长方面知识要求,财务方面,净资产回报率,销售净利润率,总资产周转率,客户方面,客户满意度,品牌市场价值,内部流程方面,供应商管理改善,生产流程改善,学习与成长方面,员工生产力率,员工满意度,信息系统建立,平衡计分卡四个方面的关系,财务指标是根本,因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时按质按量交付，提高顾客满意度和青睐度，最终使财务指标表现良好,财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡四个方面,三、平衡计分卡的特点,最突出的特点：将企业愿景、使命和发展战略与绩效评价系统相联系，把企业使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合,四个优点：,1,、外部衡量和内部衡量之间的平衡，从传统的企业内部评价扩大到企业外部,2,、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡，结果指标和驱动指标相平衡，按因果关系构建，体现指标间的相关性,3,、定量衡量和定性衡量之间的平衡，定量指标准确客观容易获取，但基于过去；定性指标主观不准确难获得，但不影响其相关性与可靠性,4,、短期目标和长期目标之间的平衡,知识要求,三、平衡计分卡的特点最突出的特点：将企业愿景、使命和发展战略,四、作为绩效管理工具的平衡计分卡,从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法,测量工作将焦点放在未来,价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合,指标有不同分类：,结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先指标，平衡计分卡更注重驱动性指标,财务指标和非财务指标,内部指标和外部指标,知识要求,四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察,五、作为战略管理工具的平衡计分卡,（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标,（二）对企业所处的内外部环境进行分析,（三）制定企业战略目标,（四）战略执行与跟踪,（五）战略的评估与控制,知识要求,五、作为战略管理工具的平衡计分卡（一）建立企业使命、愿景、价,使命,愿景,价值观,外部因素,分析,客,户,内部因素分析,确定企业,战略目标,战略分解,目标设定,指标设定,设定目标值,制定行动计划,衡量和,评价绩效,BSC,BSC,BSC,反馈,反馈,将战略目标转化成绩效指标,作为战略管理工具的平衡计分卡,1.,战略体系,2.,战略分析,3.,战略选择,4.,战略执行,5.,战略控制,使命,/,愿景,/,核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略,价值,/,长期目标 部因素分析 系统，建立战略 绩效考核,知识要求,使命外部因素客内部因素分析确定企业战略分解设定目标值衡量和B,六、平衡计分卡的应用,（一）企业应用平衡计分卡的前提,企业战略目标能层层分解，并能与部门、班组、个人的目标达成一致,四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系,企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全,知识要求,六、平衡计分卡的应用（一）企业应用平衡计分卡的前提知识要求,（二）设计与应用平衡计分卡的障碍,1.,技术上的障碍,（,1,）指标的创建和量化,（,2,）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定,（,3,）平衡计分卡各指标的权重如何设置,（,4,）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性,（,5,）如何处理企业级,BSC,与部门级,BSC,的关系,（,6,）如何实现组织考评与个体考评的衔接,知识要求,（二）设计与应用平衡计分卡的障碍1.技术上的障碍知识要求,（二）设计与应用平衡计分卡的障碍,2.,管理水平上的障碍,（,1,）组织与管理系统方面的障碍,（,2,）信息交流方面的障碍,（,3,）对绩效考评认识方面的障碍,知识要求,（二）设计与应用平衡计分卡的障碍2.管理水平上的障碍知识要求,一、企业实施平衡计分卡的步骤,1.,建立企业愿景与战略,2.,建立平衡计分卡,3.,数据处理,4.,将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标竞选比较，从而发现数据变动的因果关系,5.,预测并制定每年、每季、每月大的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的机会和预算相结合,6.,实施平衡计分卡、根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩,7.,经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略,能力要求,一、企业实施平衡计分卡的步骤1.建立企业愿景与战略能力要求,二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系,1.,建立企业愿景与战略,2.,企业级平衡计分卡的设计,确保各因素都是影响企业战略成功的主要因素，并且设定的指标体系能解释指标之间的因果联系，能指明非财务指标如何影响长期财务指标（表,4-12,，,P308,）,3.,部门平衡计分卡的建立（图,4-13,、,4-14,，,P310,）,4.,岗位（个人）平衡计分卡设计,就岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必须的，其间的驱动关系也不严密,5.,企业,KPI,库的建立,将所有指标汇集成,KPI,库，每年制订绩效计划时，从中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。,能力要求,二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系1.建立企业愿景与战略,财务指标的构成,第二层指标,第三层指标,财,务,指,标,盈利指标,净资产收益率,总资产报酬率,资本保值增值率,成本费用利润率,资产营运,总资产周转率,流动资产周转率存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,偿债能力,资产负债率,流动比率,流动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,财务指标的构成第二层指标第三层指标财盈利指标净资产收益率总资,客户指标的构成,第二层指标,第三层指标,顾,客,指,标,成本,顾客购买成本,顾客销售成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,及时性,准时交货率,产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率,流失顾客人数,挽留顾客成本,吸引新顾客能力,新顾客人数,新顾客比率,吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品百分比,客户指标的构成第二层指标第三层指标顾成本顾客购买成本顾客销售,企业内部运行指标,第二层指标,第三层指标,内,部,运,作,流,程,指,标,创新过程,R,D,占总销售额的比例,R,D,投入回报率,新产品销售收入百分比,研发设计周期,运作过程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,顾客服务差错率,业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本,/,次,技术更新成本,顾客投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,企业内部运行指标第二层指标第三层指标内创新过程RD占总销售,学习与成长指标,第二层指标,第三层指标,学,习,创,新,与,成,长,指,标,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,员工生产力,人均产出,人均专利,员工忠诚度,员工被顾客认知度,员工流动率,高级管理、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度,员工提升比率,组织结构能力,管理者的内部提升比率,评价和建立沟通机制费用,协调各部门行动目标费用,有效沟通评估,团队工作有效性评估,信息系统,传达信息或接受反馈的平均时间,软硬件系统的投入成本,拥有,PC,的员工比例,软硬件系统更新周期,学习与成长指标第二层指标第三层指标学员工素质员工的知识结构人,三、平衡计分卡数据处理,（一）定性数据的处理：问卷调研法,（二）定量指标的处理：无量纲处理,（三）确定平衡计分卡的评价指标的权重,（四）数据综合处理,（五）数据的比较分析,能力要求,三、平衡计分卡数据处理（一）定性数据的处理：问卷调研法能力要,