生产方式之管理借鉴课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,丰田生产方式之管理借鉴,吴用成,2007年10月,丰田生产方式之管理借鉴吴用成,1,丰田生产方式及其发展历程,丰田生产方式体系及其内容,丰田生产方式的管理思想和管理方式,丰田生产方式的管理借鉴,我们如何学习丰田生产方式,内容,系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法）,公司管理如何借鉴丰田生产方式,目的,丰田生产方式及其发展历程内容系统了解丰田生产方式（体系、思想,2,第一部分,丰田生产方式及其发展历程,第一部分,3,丰田公司的经营管理,丰田,经营,管理思想,保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化,；,在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本,。,丰田发展战略,不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，,不,匆匆进入某一市场,；,稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。,丰田公司的经营管理丰田经营管理思想丰田发展战略,4,TPS,特性,是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系,；,是丰田公司通用的制造方法,，彻底地实行,JIT,和,自働化,。,TPS,基本思想,通过生产的整体化，追求产品制造的合理性,；,使现场充满活力；,品质至上,；,推进降低成本，,彻底杜绝浪费,。,丰田生产方式,丰田生产方式,（,TPS,）,Toyota Production System,为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。,TPS特性TPS基本思想丰田生产方式丰田生产方式（TPS）,5,丰田发,展历程,1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。,1933年9月，在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。,1935年8月，第一辆,A,I型号,汽车,研制成功,，,同年10年确立公司的基本信条,1937年8月，丰,田,汽车公司成立。,1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功,1949年，在台湾成立HO TAI汽车公司,，开始海外扩张,。,1950年4月，丰田汽车销售公司成立。,1957年,8,月,，第一辆日本（丰田）制造汽车销往美国，在美国成立分公司。,1960、1970年代，丰田立足于本土，进行全球扩张。,1972年在美国设立设计研究中心，1,9,75,年,6,月,，在美国设立技术中心。,1984年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司，在美国开始运转。,990年5月，丰田设计中心开始运转。,1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。,90年代初，年产汽车500万辆，击败福特汽车公司，名列世界第二。,2005年，丰田公司利润超过美国三大巨头之和,2007年上半年，丰田汽车的全球销量约为4716万辆，超过通用4674万辆，居全球之首。,1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。,19731975年全球石油危机。,丰田发展经历的两大事件,丰田发展历程1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰,6,TPS,发展历程,从,TPS,到,TOTAL-TPS,的发展,1950,th,1980,th,初期,TPS,TOTAL- TPS,Profit,利,润,、利益,以降低工时为主的改善,2007,th,自上而下的,方式,向全部门,、,全业务展开,自主研究会,现场的活性化,TPS,的基本,（2,个支柱,）,JIT,（Just in Time,）,自働化,（Jidouka）,通过,改善（Kaizen）,提高品质,、,生产效率,TPS发展历程从TPS到TOTAL-TPS的发展1950t,7,内容,从前的,TPS,TOTALTPS,：,改善活动,工厂,全体,公司所有部门,提高现场的活性化,：,改善成果,人员,、,库存的削减,：,改善团队,TPS担当,仅为制造部门,公司内所有部门都参与,TOP DOWN,：,推进,方式,发火,、,惩罚是原则，,上级和员工相互不信任,以上级针对成果进行评价表扬为原则,导入,技能,认定,制度,：教育,现场教育不够充分,：管理方式,自主研究方式、,全员,参加,：,活动的推广,对,改善活,动（,劳动强化,）不予合作,通过改善感受到工作价值,：,现场的对应,仅限于制造相关部门,推广到生产准备,、,设计等上流部门,特定的现场,、,模范工序,TPS,发展历程,从前的,TPS,与现在的,TPS,的比较,内容 从前的TPS TOTALTPS：改善活动工厂全体,8,TPS,之源,历史之源,市场之源,“赋予设备以类似人有智能”的思路自働化思想起源；,一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。,丰田佐吉：降低不良品比例,（发明大王、疯子佐吉）,喜一郎：生产国产车减少浪费,（百分百名副其实的工程师）,他完全掌握了福特的传送带思想,，,并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。,提出,在装配生产线,实现,，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。,是,JIT,奠基人。,培育了丰田重要管理方式“现地现物”即在现场解决现志中的问题,大野耐一：把超市开进车间,（一个彻头彻尾的现场主义者）,提出,准时生产的全新观念,在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品；,在生产现场形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系，是,JIT,实践者,提出“,每条线都成为前一条线的顾客，每条线又都作为后一条线的超市,”,。,给机械设备赋予“类似人的智能”来提高效率、保证质量，确立了“,自働化”,提出了著名的“,生产过程七种浪费,”和经典的“,五个为什么,”,丰田生产方式化为完整框架,的,最大的功臣,。是丰田生产方式创始人,欧美汽车的压力,日本汽车消费市场（消费水平低、挑剔且追求完美）所迫；,以“多品种、小批量”的方式满足个性化、多元化的需求。,售价成本=利润,售价=成本利润,成本主义,非成本主义,问：机器为什么停了？,答：机器超负荷，保险丝断了。,问：为什么会超负荷？,答：因为轴承润滑不充分。,问：为什么没有充分润滑呢？,答：因为润滑油泵供油不足。,问：为什么会供油不足？,答：因为油泵磨损已经晃动了。,问：为什么会磨损了呢？,答：因为没有加过滤器，进去了粉屑。,1.生产过剩的浪费；,2.停工的浪费；,3.搬运的浪费；,4.加工过程本身的浪费；,5.库存的浪费；,6.动作的浪费；,7.制造不良的浪费。,TPS之源历史之源市场之源“赋予设备以类似人有智能”的思,9,人文之源,欧美的影响,日本民族的模仿性；,亨利福特功不可没,传送带传送需要组装的车辆、零部件和原材料的完整供应体制,继承并深化了泰勒科学管理方式,“作业标准”,；,IE,理论在,TPS,得到有机结合与创新；,接受质量管理专家戴明、朱兰的建议，开始了高质量的生产；1965年获得“,戴明奖,”,德鲁克经营管理理论；,和魂洋才本土文化、东方文化、西方文化；,TPS,之源,和亲一致,民族自尊、精诚效忠,正面的日本民族精神,集体主义、克制律已,勤奋进取,“持续改善”,TPS,不竭的动力,持之以恒的“,QC,小组活动”、提案制度,“产业报国”的“丰田纲领”,“尊重人性”为核心的人性化管理,德川家康传统,三河地区朴实刚健、不屈不挠、对集体赤胆忠心、干事业坚定不移,人文之源欧美的影响日本民族的模仿性；和魂洋才本土文化、东方,10,丰田生产方式与丰田管理方式,从,TPS,到,TMS,(TMS:,Toyota Management System ),Design,Engineering,Production,TPS,Sales,Concept,Production,Concept,TDS,TSS,Total,TPS,TMS,Production,Design,Sales,Service,and CRM,Marketing Desing,新产品研讨,Product,Concept,设计,技术力量,生产方式概念,生产方式的计划,制造方式的改善,销售方法的概念,销售计划,销售、售后、投诉处理,Structure of TMS,丰田公司整体经营体系就是,TMS,仅靠,TPS,进行,品质,成本,新产品开发销售等的高效化，实行先进的公司经营模式，其效果是有限的。,在全公司范围内彻底地开展,商品,开发,提高,品质,减少成本等活动,丰田生产方式与丰田管理方式从TPS到TMS(TMS:T,11,将新产品开发,生产,准备,现场运营,品质保障贯穿起来进行指导,项目,TDS,(Visualization),丰田的原则,支援,组,织、,公司,TMS,活动内容,（,Support Organization,）,与,商品,产,品,的开发相关,（TMCPrinciple）,（,Model,）,(Product & Process development),TMSS,Total,TPS,与,品质,成本,生产,生产,技术,物流,相关,(Quality,Cost,Production,Production engineeringand Logistics),与销售,市场相关,(Marketing & Sales),可视,化：,QV,System,零次品,：,QA,Networ,k,迅速对应,(Zero Defect),(Quickening Company),(,Toyota Engineering Co.),丰田营销股份公司,(Toyota Marketing Co.),丰田工程技术股份公司,（,Activity,）,协作管理,(Cooperate Management),TQC：,Total Quality Control,TQM：,Total Quality Management,SQC：,Statistical Quality Control,TMS,的支援体系,将新产品开发生产准备现场运营品质保障贯穿起来进行指,12,第二部分,TPS,管理体系及其内容,第二部分,13,从经营和管理的不同角度看,TPS （,磨砺“盈利”体质）,质量保证,JIT,准时生产,缩短生产时间,提高经营利润率,缩短过程周期时间,工序的流动化,为流动生产创造条件,小批量生产,操作工的弹性化，人少化,销售增长,看板方式,生产的均衡化,成本改善,削减库存,降低设备投资,现金流经营,=,高速周转经营,=,价值的周转经营,提高资本周转率,企业经营目的,彻底排除浪费,排除5种浪费,降低库存量,自働化,TQM,设计质量,制造质量,从表准到标准,5,S、5,定,弹性适应需求变化的自働化,和目视管理（异常管理）,JIT,通过缩短物品停滞时间,机制的变革,排除2种浪费,P/L,结果系,流程系,B/S,从经营和管理的不同角度看TPS,14,从经营角度认识,TPS,总资本周转次数提高0.1，就相当于将销售额的,10%转换为现金,理想目标（一般情况下以8.4%计算）,例如,如销售额为2000万，就相当于将200万的物资转换为现金,总资本周转次数提高,，,可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金,流动资产固定资产,仅以流动资产为对象,实现10%成本降低，相当于将,销售额提高2倍,理想目标（一般情况下以1.8倍计算）,盘点资产周转率提高，,C/F（,现金流）不断增加,现金收支,基于以上，提高资本（总资产及盘点资产）的周转次数，可以提高投资效率（附加值额/有形固定资产额）和总资本投资效率（附加值额/总资产额），最终提高总资本收益率,这就是丰田生产方式的经营本质，盈利方式！,从经营角度认识TPS总资本周转次数提高0.1，就相当于将销售,15,尊重人性,提高作业员工士气,TQM,自働化,通过彻底排除浪费降低成本,削减库存量,可以适应需求变化的数量管理,准时生产,缩短生产过程时间,削减作业人员人数,削减作业切换时间,作业人员人数弹性化(少人化),职能管理,改善活动,制定标准作业,修订标准作业,多能工,设备布局,同步化生产线下的一个流生产,小批量生产,均衡生产,看板方式,低增长经济下的利润增加,质量保证,增大收益,明的知识,暗的知识,技术方法（血肉）,企业文化（灵魂）,尊重人性提高作业员工士气TQM自働化通过彻底排除浪费降低成本,16,第三部分,TPS,的管理思想和管理方式,一、,TPS,的管理思想,二、,TPS,生产现场的日常管理,三、,TPS,的管理方式,第三部分一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理三、,17,一、,TPS,的管理思想（1）,提高效率、消除浪费,总资本周转次数提高0.1，就相当于将销售额的10%转换为现金,总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金,实现10%成本降低，相当于将销售额提高2倍,提高资本的周转次数，就能提高投资效率和总资本投资效率，最终提高总资本收益率,丰田生产方式的经营本质，盈利方式！,彻底消除浪费,一、TPS的管理思想（1）提高效率、消除浪费总资本周转次,18,1：,TPS,对成本的认识（从降低到改善）,管理技术对整体优化的追求,难以模仿,产品制造方法,工作推进方法,管理的方法,人的活用方法,物的流动方法,材料费,水电费,直接劳务费,其它费,变动费,固定费,管理创造价值,易被模仿,暗知,（眼看不到的竞争力的源泉）,明知,（掩盖问题本质）,很难拉开差距,各企业间难有大的差别,产生,C/F,的发动机,组织机制构建,排除浪费,（无用功、空闲）,【,不是责人，而是攻事】,能拉开差距,制造方法不同，固定费的使用方法不同，成本大不相同,成本改善,成本,管理成本,关键是对现场的看法、,思路、认识,1：TPS对成本的认识（从降低到改善） 管理技,19,2：,TPS,对浪费的认识,（增大,成本,的,活动,）,多余的支出（通常指制造成本）,透视浪费的内在本质,浪费的种类,易于用眼确认,难以判断的浪费,生产过剩的浪费,库存的浪费,物,空手等待的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,人,加工本身存在的浪费,不良和返工的浪费,质量,寻找的浪费,人,故障的浪费,设备,恶化资本效率,抬高成本,C/F,B/S,运营成本,管理成本,重点排除目标,2：TPS对浪费的认识 （增大成本的活动） 多余的支,20,3：,TPS,首先强调排除“生产过剩的浪费”和“库存的浪费”,生产机制不健全,设备工序能力不平衡,物品的流动方式布局的不平衡,人员的配置的不平衡,换产时间的耗费,质量问题返工,设备故障短暂停工,进度管理,日程计划,开工率计划,计划与设备不健全,现场力,（现状）,掩盖了大量问题！,水面（库存量）,多余的运营资金,（多余的支出）,库存关系到,管理工时,地面,库存金额的2225%,管理工时是看不风的浪费,多面性,现象，,不知不觉中,的问题！,经营资源组合，相互补充，相互依存,3：TPS首先强调排除“生产过剩的浪费”和“库存的浪费”生产,21,“生产过剩的浪费”为何如些可怕？,万恶之源,多余的支出,掩盖问题（掩盖了改善的需求）,“生产过剩的浪费”产生新的浪费（2次浪费,额外成本,）,提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用）,电力、空调等能源的浪费,增加托架、箱、空间,增加搬送车辆、铲车等搬运工具,发生额外的管理工时,弱化企业体质,现金流恶化,产生“生产过剩的浪费”的原因,为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况,负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异,不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高,认为停止生产线是【罪恶】的想法,很多不必要的操作工,机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大）,其它,无管理,管理能力的弱点,现场的错误固有观念（习惯）,管理者的责任逃避,“生产过剩的浪费”为何如些可怕？万恶之源多余的支出掩盖问题（,22,4：削减,库存,，迫使,管理水平,提高,生产机制不健全,设备工序能力不平衡,物品的流动方式布局的不平衡,人员的配置的不平衡,换产时间的耗费,质量问题返工,设备故障短暂停工,进度管理,日程计划,开工率计划,计划与设备不健全,现场力,低,高,C/F,的提高,（管理能力的提高）,水面（库存量）,降到水面下！,现金的变形,改善的需求,特别是生产过多,型的创造,（机制构筑）,现场力（改善力）,培养人,浪费的岩层,地面,管理思维的转换是必要的（系统论、整体论 ）,企业文化的嬗变,4：削减库存，迫使管理水平提高生产机制不健全人员的配置的不平,23,一、,TPS,的管理思想,二、,TPS,生产现场的日常管理,三、,TPS,的管理方式,一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理三、TPS的,24,确保安全作业,定量化,清扫检查及其它,作业标准,标准作业,加工条件的决定确认,把握精度,预备品,把握实绩,库存看板,结果检查,计测器精度,防错装置精度,设备操作,处方保全,出怠状况,合理配置,培训（多能工化）,二、生产现场的日常管理,日常管理（5,W1H）,变化点的管理,改善管理,持续管理,工序,日常业务对策，建立目视化的管理工具,管理的原单位,机制设置素养,追求彻底的可视化,5,S,管理,安全管理,工具管理,作业管理,设备管理,条件管理,作业管理,IT,机器管理,结果管理,实绩管理,规制力,推进力,变化和循环的形态（动态）,早会,（知治值的交流）,是连动在一起的,隐性知识转化显性知识,没有基准或标准，就没有管理,（自主性、自发性）,严禁压制和弄虚作假,异常管理,对策改善提高,简单化,效率化,标准化,落实到行动,管理的原单位,材料,零部件加工,外包,组装,出货,性能检查,全装,检查完成,对变化点的管理,是最重要的！,二、生产现场的日常管理日常管理（5W1H） 变,25,管理者和监督者的管理架构（定位）,一般作业者,班长,组长,工段长,管理者,（,部（科）长,）,25名班长,24名班长,45名工段长,10年,2030年,1520年,设定标准,作业,510名一般作业者,负责人,技术员,现场,负责人,TMS,的适用范围,监督者,监督者掌握着生产现场日常管理的大权,QC,质量管理小组（以每个车间单位设定为期三个月的题目）的活动形态是：每个月两天，每次一小时，原则上是定时召开。实际上是在加班实施，需支付加班费。,管理者和监督者的管理架构（定位）一般作业者班长组长工段长管理,26,生产部门的管理者与监督者的主要任务责任意愿（思路）,日常的生产活动（即生产管理）基本上委托监督者及其下属的现场有关人员来进行（但必须跟踪）；,管理者只负责应对大的变动（重大异常情况）及出现的问题。,规划本部门要达到的目的，自主设定目标，率先带动监督者（主要通过激励手段）进行挑战，不断进行假设实践验证。,将重点放在新产品研发与技术开发等与未来相关的工作，以及多部门之间的利害关系调整和合作业务上。,有计划地培养人才（特别是监督者这一级的人员培养）,管理者,确保每天的产量与质量（安全是前提）。,遵循上级方针，自主设定本职场的课题，同时设定目标并制订实施计划（5,W1H，,其中重点是期限），进而设定正常异常的基准值并实施。,关注改善方案，使小组活动具有活力。,彻底地实施标准作业，力求培养多能工操作者（进行能力开发）,将高目标的改善活动作为日常工作,监督者,生产部门的管理者与监督者的主要任务责任意愿（思路）日常的,27,一、,TPS,的管理思想,二、,TPS,生产现场的日常管理,三、,TPS,的管理方式,一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理三、TPS的,28,三、,TPS,的管理方式,TOTAL,TPS,（,1,）,基本,计划,（,设计,）,（,2,）品质保证活动,（）,生产准备,工序计划,设备计划,工,序的品质保证计划,管理,监督,者,ST,FF,ST,FF,ST,A,FF,ST,FF,作业者,作业者,作业者,作业者,作业者,作业者,作业者,作业者,作业者,（）,制造准备,量产试制的实施,（品,质确认,、,对策,）,作业性的改善,标准作业书的制成,（）：,生产活动,改善,TPS：作,业,改善,TPS：,现场,活性化,TPS：物流改善,制造部门,在所有部门开展,自働化,自主研究会,活动,、生,产,部,门会议,可视,化,是,必要,的,新,产品,投产业务,ST,FF,ST,FF,管理,监督,者,管理,监督,者,现场,5S,改善,提案,QC活,动,多能工化,技能,认定,小改善,三、TPS的管理方式TOTALTPS（1）基本计划（设计）,29,T,PS,的,具体,开展,一,：,现场的活性化,四,：,物流改善,五,：,品,质,改善,六,：,新产品投产保证,三,：,作业改善,二,：,现场的可视化,七,：,改善,的推进方法,八,：,制造工序的评价,每天的改善活动,营造有工作意义的现场,TPS的具体开展一：现场的活性化四：物流改善五：品质改善六：,30,一,：,现场的活性化,营造积极向上的氛围,，,提高员工工作的士气,现场的管理,营造工作意义,个人,能力,的提高,（）,现场的,5S,（）安全,卫生,（）,设备保全,（）多能工化（,轮岗,）,（）,专业技能培训,（）提案制度,（）管理,者监督,者,的职责履行,（8）新,员工培训,64万件/年，99%的实施率，50020万日元的奖励。,评价（有形、无形、难度、应用度,）,专业技能认证制度（,C,级需,2,年以上；,B,级需班长级,；,A,级需工段级；,S,级主任由课长部长推荐,一线设置培训基地，分类（,QC,、安全、改善、组装）,设置培训场所，现场培训室、工厂专业培训室,人事部门重点培养内部讲师（尽可能多的实践经验）,2,周基础培训；,2,周或更长专业培训；岗位传帮带；,工作介绍、安全、工装、品质、生产方式、,提案制度、人员关系、,QC,活动、现场实习；,让一个工人能做不同的工作，充分进行轮岗；,一：现场的活性化营造积极向上的氛围，提高员工工作的士气现,31,养成日常遵守和执行已经决定好的事情的习惯,为了能够迅速取得必要的东西，明确标示放置场所,整,顿,整理,保留必要的东西,扔掉不必要的东西,SEIKETU,进行细致地点检，经常打扫，以保持没有污垢的状态,习惯,现场的,5S4S1S,SEIRI,SEITON,SEISOU,清,扫,清洁,SHITSUKE,经常维持没有污垢的状态,现场的,5S,现场管理的基本,养成日常遵守和执行已经决定好的事情的习惯为了能够迅速取得必要,32,二：现场的可视化,可视化的道具,：,节拍器,：,生产管理板,：,工序安灯,：品,质,管理板,（品,质角,）,：,库存,管理,：,看板,生,产,台数,作业,进度的快慢,标准作业,的,遵守,作业,训练,库存,管理,品,质,确,保,：定位置,停止线,让制,造工,序的,生,产,状,况,（生,产延迟,、,过剩,、,发生异常,工,序,etc）,无论谁都能立刻知道，并对问题进行早期解决,目的,二：现场的可视化可视化的道具：节拍器：生产管理板：工,33,三：,作业改善,（）,遵守标准,作业,（）,排除,作业,浪费,（）,缩短换产时间,（）,进行均衡,化生,产,（）,以节拍时间进行生产,缩短生产工序的过程周期时间；,提高生产效率；,确保品质。,按节拍时间生产：,连续作业易分散精力，,频繁的调整容易出错,1,、线外转产作业,2,、线内转产作业,3,、调整作业（精度确认,/,设备调整,/,问题处理等）,不产生附加值的,动作,浪费,动作,有效动作,三：作业改善（）遵守标准作业（）排除作业浪费（）缩短换,34,1、标准,作业,的,遵守、,彻底化,管理,监督,者,作业者,制作能遵守的标准,已决定的,作业,必须严格遵守,标准书,的,修订,重新审订难以遵守的标准,根据,作业者,的,提案,检讨,根据现场观察进行,改善,难以遵守,难以完成,作业,提案,认真彻底地教导,仔细观察,作业,积极提案,对自己工作,的,改善,意识,具有,找出和更正,标准偏差的,能力,很,必要,1、标准作业的遵守、彻底化管理监督者作业者制作能遵守的标,35,2、作业标准的种类,分,工,序能力,表,表示,各工,序的,生,产,能力,标准,作业指,导（顺序）书,用以决定标准,作业,的顺序,标准,作业,要领书,记载,作业,时“,特,别应,注意,的项目,”,标准,作业,组合表,用来明确,各工,序的,作业、,步行时间,等,，并表明在节拍时间内的作业,内容,的表格,标准,作业票,图示,作业者作业,范围的表格,制表,：,现场担当的责任人（监督,者）,认可,：担当,课长,、,技术员,业绩,表,比较每个人工作量的表格；,品,质检查标准书,决定,各工,序的,品,质检查,标准作业三大类型,1,、能够循环工作的工序（,标准作业,3,票）,2,、混流生产,（,每个作业有差异，要到每个工位、工序的标准作业。需要有严格的数据基础）,3,、是非定常的作业,。如转产作业、向各工序配送零件、设备的维修与点检,2、作业标准的种类分工序能力表表示各工序的生产能力 标,36,3、,如何理解标准作业,以人的劳动为中心，高效、高品质生产物品的方法,标准作业（动作）作业标准（文件）,作业标准要落实到标准作业。一定要基于现场状况，落实到行动，转化为员工的动作,标准要转化为可视的图形,制定标准作业,是,一线管理人员的必要条件,标准作业三要素,节拍时间。,最佳、高效地组织企业人力、物力、财力、设备，并达到最佳组合,企业制造（节奏）要靠,近顾客购买速度。基于产品售出的速度。,最佳标准存量。,企业了解顾客的需求频次，不制造库存。,标准作业内容,。,标准作业由质量、效率、成本、安全、交货期等构成，谁做都一样,。,标准作业是将经营与生产连接在一起的“纲”，是丰田生产方式的核心部分。,将人、设备、物料、场地合理安排的过程，为员工创造舒适、愉快的工作环境,标准作业是明确制造方法的规划。,标准作业是制造和管理的前提。,标准作业是一个假设，没有完美无缺的，需要不断的改善。,标准作业是连接自働化、准时生产的桥梁。,标准作业涵盖全员参与和整体优化的理念,。,标准作业是人事管理的关键点,。,造物即造人。没有标准作业人才培养会落空。放权于一线管理人员，使其很好地成长,标准作业与改善的关系：,改善是建立在标准作业统一的基础上，让标准作业进一步改进。标准作业是改善的基础，是改善的原点，没在标准作业，就没有改善。,3、如何理解标准作业以人的劳动为中心，高效、高品质生产物品,37,4、,平,准,化生,产,实现最小批量的均衡,（,例）：,总装工序,种类,A,D,B,C,合計,月产量,4560,1820,日产量,生产,比例,50 %,节拍时间,1820,9120,920,228,91,91,46,456,20 ,20 ,10 ,100 %,10,4分/台,10,20,2分/台,1,条线上生产,4,种产品,将产品的种类,量,平均化后进行生产,批量生产,A,B,C,D,A,C,D,A,B,C,A,B,C,D,平准化生产,B,个月,1,周,1,天,台生产,台生产,天,天,班（白班）,班,（夜,班,）,个循环,A,A,A,B,C,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,A,D,A,C,A,B,A,C,D,A,B,B,A,A,A,A,C,A,A,A,A,A,A,A,B,B,B,B,A,A,A,C,C,C,C,A,A,A,D,D,D,D,D,A,A,A,B,B,B,B,B,A,A,A,A,A,生产有种类区别的产品时,将每天的生产量确定下来,4、平准化生产实现最小批量的均衡（例）：总装工序种类AD,38,看板,方式,的构造,前工,序,后,工,序,(,下订单,),取货,只生产向后,工,序传递的量,看板,在制品看板,加工工,序,（机械工厂）,取货看板,前工,序,后,工,序,总装线,看板,的流程,（,生产,信息,）,（,下订单,、,搬运指令,）,“看板”是,生产、,搬运的,指示,信息，是库存,管理,的,道具,。关键是要,形成一种机制,只在必要的“时间”,对必要的“物”,进行,必要,“,量,”的下单和取货,实际使用量的,四、,物流改善,（）,看板,方式,（,）,零部件收货,降低库存,争取做到,JIT,（）,工厂内搬运,生产、,搬运,指示,看板方式的构造前工序后工序(下订单)取货只生产向,39,五、,品质改善,品质改善理念：,后工序是客户；,不向后工序传递不,良品,；,提高直行率,（）,在工序里制作,品质,（）定位置停止作业（,组装,）,（）,形成,QA,合作网,（）CS,活动,（,顾客满意度,）,（）,采购件的品质确保,（,无,检查收货,）,（）,防止发呆犯错误,（）,设备工序能力的确保,质量不是依靠后端的检查，,而是依赖过程保障，,保证质量的全部责任在制造部门。,不传递次品。,形成合作战略，进行质量控制,。也不传递次品，因此不检查。,工序能力Cp的保证达到6水平。,Cp3为不合格，须全检。,五、品质改善品质改善理念：（）在工序里制作品质（）定位置,40,1、不传递、不制造,不良品,标准作业,的遵守,实施,互相,确认品质,活动,难以完成的,作业,的,改善,工,序,内,的,品质,确保,：四原,则,实施自我检查,检查部门的职责,产品的监察,防止重复发生的活动,工序内不设检查员,制造工序的监察业务,安灯,只生产良品,能发现异常,出现异常，用灯,、,声,音,来,表示,用自动检查装置来判定,设备,、,机器,自,动,停止,异常时由人来停线,因异常停线,目的,道具、手段,做法,定位置、停止作业,不传递,不良品,设置,品质,检查工序,品质,检查标准书,QA,合作网,防止发呆犯错误,自动检查装置,工,序,能力,的确保,1、不传递、不制造不良品标准作业的遵守实施互相确认品质活,41,2、,QA,合作网,（,形成,品质,合格的工序,）,不让不良品流入市场；,区分,发生防止,和,流出防止,，明确,品质,保证,方法,；,品质保证,的,对象项目（重点项目）,重要品质特性,返工困难,、工,时耗费大的,项目,由于,品质,监察而发生不良现象的,项目,发生了市场投诉的项目,：,安装,（安全）,：漏液,雨,：,漏水,OR：Over Run,FH：,车辆火灾,、,：外观不完善,：,机能不完善,重要品质特性,2、QA合作网（形成品质合格的工序）不让不良品流入市场；：,42,制造工,序的,保证方法,防止,不良品,发生,保证度,制造工,序的,保证内容,设置防发呆犯错误装置,必须能在,加工、,总装工序过程,中发,现,自主,互相,检查,有确认全部产品,品质,的,工,序,自主检查,或,相互检查,。,仅在,工,序中,实施,抽样进行,品质确认、,实施条件管理（注）,无,注：条件管理 ：,作业,顺序的连续化,、,仔细实施上游,作业,检查,工,序的,保证方法,防止,不良,流出,的,对策,保证度,检,查,工,序的,保证内容,用,检,查,设备,进行全部产品的,确认,仅通过,目视、手感、体感,等来,检,查,无,检,查,工,序,（项目）,利用,检,查工具,、,或,目视，手感,标记,确认,符号,（,限于,100%,可以发现不良的情况,）,在,制造,过程中一旦,流出,了不良品的时候能，否在,检,查,工,序内,发,现呢,？,3、工序质量,保证方法,制造工序的保证方法防止不良品发生保证度制造工序的保证内容,43,品质合格工,序的,判定,保,证,度,检查工,序,制造工,序,品质保证度一览表,判,定,检查工,序,制造工,序,检查项目,重要度,工,序,作业名,要,领书,以达成下列,基准,为目标进行,改善,检,查,工,序,制造工,序,合格基准,制造与检查矩阵对应关系，确定质量保证能力，确定改进措施,交货质量,100%,，免检；当交货质量,100%,0.01,，要抽检；,0.01,0.1,。,0.1,1,全检；达不到,1,，不合格,品质合格工序的判定保检查工序制造工序品质保证,44,顾客,满意度,CS活动,（,Customer Satisfaction,）,提高,CS,的,活动,丰田,工,厂,销售,店,迎合,顾客,需求的,新产品,开发,品质,保证,通过销售、售后,活动,来创造,顾客,满意度,“,怎么才能旺销？,” “,怎么才能让顾客满意,？”,针对,顾客,努力提高,CS,消灭产品,（,车辆,）,的不良问题,最优先处理和对应顾客投诉,在约定的日子里，交出约定的商品,针对每一位顾客都实行相对应的服务,严守交货期,设置CS,线,顾客满意度CS活动（Customer Satisfacti,45,六、新产品投产保证体系,（）SE活动（,设,计方面：,设计、生产、品管、采购等业务部门要,参与，使其成本降低，质量得到保证,）,（）品质保证活动,（）生产准备,（工艺设计、设备布局、人员准备、物流方法、,均衡化、标准文件、员工培训、试产实施等,）,（）制造准备,（）新制品生产准备业,务计划书,全,公司一致的,活动,六、新产品投产保证体系（）SE活动（设计方面：设计、生产、,46,1、,SE活动,（,调动,设,计,部门,的积极性,）,新产品投产,日程,试制图,筹备图,正式,图,第一次量产试验,第二次量产试验,品,质,确,认,正式量产下线,（量产）,0,-6,-18,-12,着手生产,生产,筹备,转向量产试验,转向正式量产,出货,品质,监察,企划投产,日程,转向,生产,制造部门,PPC活动,检,讨试制车,生技部门,先行,试制,试制车,试验,、,评价,量产试验,：,找出问题点,、,找到,对策,加工、,总装可行,性,品质,不合格,改善内容,的提案,目前量产,产品,问题点的,在,生产,现场进行,实施,制造难易度的检讨,重审质量过剩,与竞争对手车型的比较,（品管）,品管部,门,VAVE活动,减少成本的,提案,生管部,门,SE,：,Simultaneous Engineering,同时进行的工程,VE：Value Engineering,（,价值工程）,VA：Value Analysis,（,价值分析）,供应商的,提案,（采购）,采购,部,门,（,购入零,部,件,）,发表图纸,削减种类,DR活动,PPC,：,Pre-Production Cheek,DR：DesignReview,（,设计复查）,销售,部门,1、SE活动（调动设计部门的积极性）新产品投产日程试制图筹备,47,针对人进行的改善,减少库存,减少等待时间,，进行作业,再,分配,缩短步行距离,做到更容易拿取零部件,缩短手工作业时间（,半自动,消除监管设备的职位和人员,针对设备进行的,改善,库存量的管理,削减生产堆积,（标准,在制,）,避免多次,、,混载搬运,导入看板方式,集中供货,提高质量,彻底防止同一不良的再发生,提高直接下线率,（,减少线外返工,）,确立工序内质量保证机制,缩短来回传送的时间,找出小停止的对策,缩短换产时间,排除浪费,、,波动，不强求；不怕停线,改善的着眼点,公司,Top,要主动推进，做到全员参与是,大前提,调查现场,作业,的实质内容,排除各种浪费,改善标准化,作业,的,再,分配,减少,人,员、库存,提高,品质,改善内容,的横向推广,改善的基础,七、,改善,的推进方法,针对人进行的改善减少库存减少等待时间 ，进行作业再分配,48,八、制造工序的评价（工序监察,）,贯彻丰田生产方式的基础,标准,书,各种,作业标准,书的整备,人,仓库,、,存放处,物,人,的动作,设备,道具、,设备,品质,整理、整,顿,、清,洁,、清,扫,工作环境的,4S,工,序,管理,制造工序,、确认,标杆工厂,各项目都分成,5,个层次来评价,评价分数低的项目，则要制订计划进行改善。,目标： 4,分,以上,八、制造工序的评价（工序监察）贯彻丰田生产方式的基础标,49,推进现场改善活动应具备的心态和行动风格,改善活动要基于明确的目的和需要；,不只做能做的，要挑战应做的；,贯彻至亲身实践改善革新的人；,彻底探求真正的原因；,想到即实行；,相比较而言，设备改善工序改善，作业改善先行；,方法策略确定后，先确认，后执行。,以现场现物把握问题,明确目的和方向,设定评价指标,从事作业的人员最了解情况,让直接从事作业的人员一起参加,五次“为什么”,巧迟不如拙速,无法判定时，去做着看,安全和质量,设备改善需要花费,以作业发送到设备改善,花费少,TPS,的管理思想（2）,持之以恒的改善,推进现场改善活动应具备的心态和行动风格改善活动要基于明确的目,50,改善活动开展的心诀,意识变革,意识变革,行动变革,行动变革,诱发,不能带来,用心于作业者非常重要；,融入本企业独自的智慧和努力；,没有困难，不出智慧；,不花钱，出智慧。没智慧就流汗；,先别找托词、理由，别提早担心；,马上做。不要一上来就图圆满，60分就好；,与其说明不能做的理由，不如思考做的方法；,变不产生价值的活动为产生价值的劳动。,时间是动作的影子；（浪费的动作影子里，必定有时间的浪费）,改善（人的力量）是无限的，认定现在的做法是最糟糕的。,心诀10条,改善活动开展的心诀意识变革意识变革行动变革行动变革诱发不能带,51,TPS,两大支柱,JIT、,自働化,TPS两大支柱JIT、自働化,52,一、,TPS,的,JIT,准时化（,JIT,）：,在必要的时机，按照必要的顺序，搬运必要数量的物品，生产必要的产品,JIT的基本思想,“,只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品,”,。,生产的计划和控制及库存的管理,方面,追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。,JIT的目标,彻底消除无效劳动和浪费：,1废品量最低（零废品）。消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。,2库存量最低（零库存）,。,JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。,3准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量,4生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。,5减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。,6机器损坏低。,7批量小。,一、TPS的JIT准时化（JIT）：JIT的基本思想JIT,53,产品设计应与市场需求相一致，要便于生产。,试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法：,模块化设计；,设计的产品尽量使用通用件，标准件；,设计时应考虑易实现生产自动化。,全面质量管理,。,消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。,有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。,合理利用生产资源，实现劳动力柔性和设备柔性。,当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；,当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。,（,劳动力柔性,）,；,在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。,（,设备柔性,）,均衡化生产,。,使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，,采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。,与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到准时供应,。,尽量采用成组技术与流程式生产。,采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间。,在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；,在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。,二、实现,JIT,的方法,产品设计应与市场需求相一致，要便于生产。全面质量管理。合理利,54,三、,TPS,的自働化,自働化的方法,任何一个工厂几乎所有的机器设备都装有自动停止装置,。,如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置,。,当机器正常运转的时候,不,用人,。,人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。一个人可以管理好几台机器,。,在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。,全面实行拉线管理方式。,某,条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白。,自働化,将人的智慧赋予机器,不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。,“使机器能够判断状态好坏的装置”，设备不会出现次品。,既防止不合格品的大量生产，也具有自动监视机器故障的功能。,三、TPS的自働化自働化的方法自働化将人的智慧赋予机器不,55,四、,JIT、,自働化的信息技术的全面应用（1）,计算机辅助计划系统（,CAP）,计算机辅助制造系统（,CAM）,计算机辅助设计系统（,CAD）,1、装配线控制系统（,ALC）：,计算机集成制造系统（,CIMS）,采用“自律分散型控制系统”，容易扩大系统规模的挠性系统。,各工厂（,ALC）,主机,（中枢）,各工序生产线计算机,工序终端群,公司本部计算机,以天为单位传递每天的汽车装配顺序计划、各辆汽车规格文件,以天为单位向各工序传递生产计划数据,自律地对各自的工序进行控制,制卡机、读卡机、机械手、,机器人、指示灯牌,四、JIT、自働化的信息技术的全面应用（1）计算机辅助计划系,56,技术数据库子系统,材料需要量子系统,看板基准计划子系统,工序负荷计划子系统,传票发行子系统,实绩收集子系统,实绩变化子系统,对实绩收集子系统的数据转化为过去3个月的系统数据，了解工序技术差别及运转情况，推动全公司生产技术改善活动）,收集每天各工序的生产实绩数据进行编辑，与月计划进行比较。缩小功消除差异,用于丰田与外协供货厂家的会计结算和收款结算,月度计划 节拍时间、批量时间（负荷时间）、作业切换时间及次数 人员计划 、设备布置、加班计划,以均衡化产量为基础 批量看板数、月度增加或减少看板数、看板位置等,以互联网接受相关零部件“三个月内部指示”的生产信息：内部或外部制造零部件 每天需要量、托盘数、给订货厂家品种计划,储存管理生产必要的基础数据：生产所必须的零部件数据、生产各阶段系列信息,供应链与销售链管理信息系统,与销售建立处理每天订车业务网，订货到线只4天；,与大型零部件厂和外协供货工厂实现信息互联网。,从供应链到制造链再到销售链应用计算机信息、集成制造技术,2、看板支援信息系统,计算机系统来自各方面的支援,四、,JIT、,自働化的信息技术的全面应用（2）,技术数据库子系统对实绩收集子系统的数据转化为过去3个月的系统,57,生产技术,规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员，以及对此进行构建、设置、改正。,（如：针对机械加工、冲压、涂装、组装等具体的技术，是从专业的角度深入研究 技术革新,）,专业技术,需要专业知识,视各工序的机械设备不是孤立存在，而是整体处于流程（流动）之中，制造技术将潜伏其中的【浪费】（不必要的资金流出 ）与【,问题,】（变化）彻底地清理出来，提高日常管理（品质、成本、安全等）所有项目的水平。,（如：使人、物（工作）、设备等现有经营资源更好地整合并发挥作用的改善活动,追求管理价值,管理技术,制造技术,比专业知识更需要智慧,作业改善,设备改善,工序改善,机制构建,JIT,与自働化,TPS,的本质,从重视生产技术转向重视制造技术,绝不是简单减少工时的活动,管理的革新,【制造技术】与【生产技术】不同，是丰田的表述，,TPS,的本质是制造技术,需要投资,不需要投资,生产技术规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员，以及对,58,丰田生产方式之管理借鉴,第四部分,丰田生产方式之管理借鉴第四部分,59,一、企业管理借鉴,二、质量管理借鉴,三、人力资源管理借鉴,四、成本管理借鉴,五、企业文化建设借鉴,目录,六、,如何学习TPS,一、企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本,60,提高对企业经营管理的认识,经营与管理是循环相生的关系，是一个循环状态，相互补充、相互完善；,经营与管理都是为了现金流的增加，现金流的改善要靠企业管理,企,业经营与管理的关系,随着外部环境变化而变化；,涉及企业战略等层面，需要不断调整；,经营是结果层面的东西；,经营是量入，不断增加流入；,经营是“阳”,不会随时间的变化而发生什么本质变化；,管理的本质，就是对流程永无止境的改善；,管理是流程层