奇瑞与风神供应链管理对比课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应链管理案例之,风神,VS,奇瑞,汽车公司,今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。,一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品,从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰,有的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有,另一方面,伴随中国加入世界贸易组织,(WTO),组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压,而且随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下,企业要想生存和发展下去,必须寻求新的出路。,1.,引言,1,、风神汽车有限公司成立于,2000,年,3,月，是由东风汽车公司 和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合资比例为：东风汽车公司,60%,，台湾裕隆公司,40%,。东风汽车公司是国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达,51%,，年销售量,20,万辆。,2,、风神公司已经在全国范围内建立,72,家专营店，其中按“,4S”,标准建立的专营店已达,22,家，风神的服务网点已经达到,114,家。风神公司成功注册了“感心服务”商标，成为国内第一家拥有自己服务品牌的汽车厂家。,3,、,2011,年，是风神公司取得巨大成就的一年，风神轿车国产化率达到了,40%,，并在当年年底，迎来了第,200,万辆汽车下线，而这一步仅仅用了一年零九个月的时间。,4,、,2011,年,6,月，风神公司成功推出了第三代产品,NISSAN,新蓝鸟。“,NISSAN,新蓝鸟”轿车上市后，凭借“旗舰风范、钻石等级”的国际品牌形象获得了市场的高度认可，销量一路攀升,5,、,2012,年，风神汽车决定将生产企业的品牌与产品品牌分离。至此，风神汽车完成了品牌的成功飞跃，初步创造了差异化的强势品牌。,2.风神汽车公司简介,1,、奇 瑞汽车股份有限公司成立于,1997,年,1,月,8,日，注册资本,38.8,亿元，总部在安徽省芜湖市。公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十四年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业,，,中国自主品牌汽车的领头羊,。,2,、旗下四大汽车品牌，即：奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞。代表车型有：奇瑞,QQ,、奇瑞,A3,、奇瑞旗云、奇瑞风云、奇瑞瑞虎、瑞麒,G5,、瑞麒,M1,、瑞麒,X1,、威麟,V5,、开瑞优雅。,3,、,2010,年,4,月随着自研,CVT,下线，奇瑞成为我国首个完全掌握底盘、发动机、自动变速箱和,EMS,电子管理系统四大关键技术的自主汽车企业,4,、,2011,年，奇瑞累计销量突破,300,万辆，连续,11,年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品远销,80,余个国家和地区，累计出口已超过,60,万辆，并连续九年成为中国最大的乘用车出口企业。,5,、,2012,年，奇瑞两个协作项目再次荣获二项国家科技进步二等奖。,3,.,奇瑞汽车公司简介,SCM,（供应链管理）：,SCM,(,Supply Chain Management),就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。,4,.,奇瑞与风神汽车,SCM,对比,风神公司,中间仓库,国内,供应商,襄樊工厂,花都工厂,国外,供应商,中间仓库,风神公司供应链结构示意图,专营店,专营店,KD,件,原材料,零部件,备件,备件库,发动机零部件,车身零部件,底盘零部件,电子设备零部件,奇,瑞,汽,车,加,工,厂,奇瑞汽车,各,地,区,分,销,商,各销售,中心或,销售,服务中心,（4S店）,购买者,奇瑞公司供应链结构示意图,（,1,）风神汽车的管理策略,供应链核心企业的选址战略,业务外包战略,全球性资源优化配置,供应商管理库存的管理方式,战略联盟的合作意识,5,.,风神,and,奇瑞汽车供应链的管理策略对比,供应链核心企业的选址战略,风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳,在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面,具有无可替代地理优势。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势,广东花都具有整车组装能力,这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽,而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都,又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商,从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务。,业务外包战略,风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包,(Outsourcing),及扩展企业,(ExtendedCorporation),思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础,根据市场需求的变化选择新的产品,并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期,同时还可以共享销售网络和市场,共同摊销研发成本、生产成本和物流成本,从而减少了供应链整体运行的总成本。,全球性资源优化配置,风神公司的技术引进战略以及,KD,件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的,而采购则包括了,KD,件的国外进口采购和零部件的国内采购,整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行,销售也是在国内不同地区的专营店进行,这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理,大大增强了整个供应链的竞争能力。,供应商管理库存的管理方式,风神公司的,VMI,管理策略和模式,通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系,打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想,能更好的适应市场的化的要求,战略联盟的合作意识,风神公司通过业务外包的资源整合,实现了强强联合,达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术,以及国内第三方物流公司的优势,不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端,而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机,使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。,（二）奇瑞汽车的管理策略,策略一,策略二,策略三,企业统一信,息门户（,EPS),利用,EPS,与,CRM,的接口,向客户提供,企业信息、产,品和服务,在企业之间,创建出一个无缝,的、自动的供,应链,利用,mySAP,客户关系管理,解决方案,企业统一信息门户,为企业供应商、分销商、最终客户、合作伙伴、内部员工、经营管理者,提供统一的信息入口，EPS系统与企业内部的ERP为核心，实现供应、,生产、销售、售后服务一体化作业。,通过网上信息展示，帮助客户更好地进行购买选择和决策，在一定程度上,弥补传统销售方式的不足,自动的供应链,奇瑞的供应链管理模式是利用因特网超越时空的能力，将奇瑞与其供应链上,的所有供应商紧密连接在一起，熔合为一个共同服务于奇瑞客户的网络扩展,企业，它消除了旧的企业边界和地理限制，大大提高了与供应商之间的商务,交易、信息共享、沟通等的效率和效果，因而能有效管理并增进与供应链上,各供应商之间的关系，形成一种基于因特网的、开放的、动态的合作环境。,在这种商务模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供应链管理系统，供应商可,与奇瑞进行高效低成本的在线沟通和交流，并获得及时的服务及技术支持,供应链上的成员可安全地共享关键的商务信息而提高商务运作效率，加快,客户反应速度；奇瑞本身则能以更低的成本为客户提供更好的产品和服务，,提高客户满意度，赢得客户忠诚，并与所有成员建立长期的双赢合作关系，,取得持续竞争优势,mySAP,客户关系管理,采用mySAP CRM解决方案，客户信息及其历史记录得到了完整统一,的维护；客服中心及相关售后服务部门处理客户问题的流程得到了规范；极,大地提高了处理客户需求的质量和能力。,mySAP CRM：提高服务水平，提升竞争优势,实现端到端的全面的客户关系管理,Thank you！,超链接：视频,