医疗企业组织结构设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,组织结构设计,医疗企业组织结构设计,第1页,“组织”,一词,组织：名词，任何团体机构 organization,组织：名词，中国人对共产党和国家机构俗称,组织：名词，生命机体一部分，“细胞组织器官”,组织：动词，主持安排 organize,组织：名词，特指企业组织架构 organization structure,显然，我们今天所讲是“企业组织架构”，它本身是无形，,但在任何企业里却客观存在。,企业企业组织结构组织（动词）,医疗企业组织结构设计,第2页,组织结构设计概念,通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组,织过程，包含对企业活动框架和组织结构设计和再,设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协,调活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由,组织来表达其运作架构。,医疗企业组织结构设计,第3页,为何要进行组织结构设计,1、有利于整合全部资源，达成企业目标,2、企业运作和责权利划分需要,3、有效地进行商品生产和服务需要,4、有利于企业活动中各职能划分、定位,5、有利于授权固化,6、有利于雇员职业成长,7、有利于激励机制建立,医疗企业组织结构设计,第4页,影响组织生存要素,共同愿景、目标,组织组员合作意愿,组员之间相互交流机会,医疗企业组织结构设计,第5页,影响组织结构设计原因,企业文化,战略目标,企业规模,人力资源,内外环境,技术创新,医疗企业组织结构设计,第6页,组织设计内容,表明部门划分和各岗位职务专业化,企业运作直线指挥系统与职能参谋系统相互关系,组织管理跨度与管理层级建立,组织组员之间相互影响、协调和控制机制,优化业务流程和有效信息流以及与之相配套管理,支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,医疗企业组织结构设计,第7页,组织结构设计标准,组织是实现组织目标有机载体，组织结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务；达成目标是组织设计最终目标。,经过企业组织结构完善，使每个人在实现企业目标过程中做出更大贡献,。,目标标准,医疗企业组织结构设计,第8页,组织结构设计应综合考虑企业内外部环境，组织理念与文化价值观，组织当前以及未来发展战略，组织使用技术等以适应组织现实情况；而且，伴随组织成长与发展，组织结构应有一定拓展空间。,适应创新标准,医疗企业组织结构设计,第9页,效率标准,企业目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率标准是衡量任何组织结构基础。组织结构，假如能使人们（指有效能人）以最小失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量指标来衡量费用涵义）来实现目标，就是有效,。,医疗企业组织结构设计,第10页,对象专业化是建立业务单元基础，业务单元是企业事业发展基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包含：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑企业现实状况与资源，明确权限与责任。,对象专业化标准,医疗企业组织结构设计,第11页,组织整体目标实现需要完成各种职能工作，包含：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提升效率、监督控制为首要任务业务活动，应以此标准为主，进行部门划分。,职能专业化标准,医疗企业组织结构设计,第12页,管理层级与幅度设置受到组织规模制约；在组织规模一定情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级设计应在管理有效控制幅度之下，尽可能降低管理层级，以利精简编制，促进信息流通。,管理层级标准,医疗企业组织结构设计,第13页,对组织有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制订规范可行政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前协调、事中过程控制、事后经验总结。,有效控制标准,医疗企业组织结构设计,第14页,企业发展不能脱离外部市场，企业总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不停适应、调整、拓展新发展空间；所以，组织应采取对应办法，配置对应人员对外部信息进行采集与整理，以利于企业决议之用，提升组织对环境改变应对能力。,边界缓冲与跨越标准,医疗企业组织结构设计,第15页,组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息通畅、决议快速、部门协调；充分考虑交叉业务活动统一协调；过程管理整体性。,系统运作标准,医疗企业组织结构设计,第16页,案例：深圳华为企业组织设计,组织建立方针,第三十九条 华为组织建立和健全，必须：,有利于强化责任，确保企业目标和战略实现。,有利于简化流程，快速响应用户需求和市场改变。,有利于提升协作效率，降低管理成本。,有利于信息交流，促进创新和优异人才脱颖而出。,有利于培养未来领袖人才，使企业可连续成长。,医疗企业组织结构设计,第17页,组织结构建立标准,第四十条 华为将一直是一个整体。这意味着我们在任何涉,及华为标识合作形式中保持控制权。,战略决定结构是我们建立企业组织基本标准。含有战略意,义关键业务和新事业生长点，应该在组织上有一个明确负责,单位，这些部门是企业组织基本组成要素。,组织结构演变不应该是一个自发过程，其发展含有阶段,性。组织结构在一定时期内相对稳定，是稳定政策、稳定干,部队伍和提升管理水平条件，是提升效率和效果确保。,医疗企业组织结构设计,第18页,职务设置标准,第四十一条 管理职务设置依据是对职能和业务,流程合理分工，并以实现组织目标所必须从事一项,经常性工作为基础。职务范围应设计足够大，以强,化责任、降低协调和提升任职挑战性与成就感。,设置职务权限应集中。对设置职务目标、工作,范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明,确要求。,医疗企业组织结构设计,第19页,在什么情况下进行组织架构设计,企业创建时,企业经过一段时间高速发展，需进行规范管理时,企业业务发生重大转型时,企业经营环境发生猛烈改变时,并购、重组后（MA）,医疗企业组织结构设计,第20页,透过企业组织结构，能够分析出相关内容：,企业战略企图,企业基本管理架构,企业经营规模,企业类型，如贸易型、研发型、生产型等等。,企业业务重点,企业组织结构应视为企业机密,医疗企业组织结构设计,第21页,组织五分结构,加拿大人Mintzberg提出一个组织结构理论，即组织有,五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计,划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务,型职能部门,计划控制,型职能部门,医疗企业组织结构设计,第22页,高层定义和主要职责,高层指对企业组织全方面负责机构和人员。包含董事会、,职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。,主要职责：依据企业环境条件和组织宗旨、性质，制订,并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织,设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决议、指,挥和监督。,医疗企业组织结构设计,第23页,中层定义和职责,中层范围较宽，指高层与基层之间各个拥有,正式授权指挥步骤。中层权力由企业集权与分,权程度决定。,主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性,经营任务。,医疗企业组织结构设计,第24页,基层定义和职责,基层指直接参加经营主营业务（产品或服务）活动,基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。,主要职责：按要求完成详细工作。,医疗企业组织结构设计,第25页,计划、控制型职能部门,这是一类,不直接,参加企业经营部门。他们经过制订,计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参加控,制企业各项活动。他们经过影响其它部门和其它人工,作来影响企业运转，如生产管理、检验、财务等部门。,医疗企业组织结构设计,第26页,支持、服务型职能部门,与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。,这类部门主要职责是提供间接服务，法律事务、公共关,系、行政事物、后勤保障等。他们活动与企业主要业务,流程关系不大，在企业业务流程中，他们活动属于“非增值,活动”。,医疗企业组织结构设计,第27页,衡量组织设计有效性方法模型,组织内部,活动过程,产品和服务,产出,资源投入,外部环境,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,医疗企业组织结构设计,第28页,组织设计部门矛盾与冲突,冲突起源,冲突类型,冲突处理,医疗企业组织结构设计,第29页,冲突起源,影响组织设计,相关原因,目标,规模,环境,技术,人力,部门关系属性,目标不一致,差 别,工作依存性,资源稀缺,权力分配,薪酬系统,外部环境,不确定性,部门间冲突,医疗企业组织结构设计,第30页,冲突类型,市场部,研发部,横向冲突,医疗企业组织结构设计,第31页,冲突类型,总 部,工 厂,纵向冲突,医疗企业组织结构设计,第32页,冲突处理,相互适应，自我调整,共同使命与最高目标,流程标准化、制度化,对话与沟通、谈判,无边界整合,岗位轮换,团体间培训,第三方顾问,医疗企业组织结构设计,第33页,