资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2002,BearingPoint,Inc.,高科技行业,*,业务流程,研发,目录,2002,BearingPoint,Inc.,结束,流程终点,-,(,来自客户的付款单据,),开始,流程开端,-,(,一个客户致电客户服务中心,),决策点,决策点,-,(,客户是否满足获得,30%,扣率的要求,),流程步骤,流程步骤,-,(,会计部门检查客户相应状况,),信息文档,信息文档,-,(,企业年度经营目标,),A,流程迁移,-,(,转向流程的另一个部分,),业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,2002,BearingPoint,Inc.,流程系列研发规划流程,(1.2),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,研发项目的组合战略和产品周期计划,产品策划和概念设计,审批通过的研发项目,产品管理中心研发部,确保产品是否能够满足客户和市场的需求,保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门,对研发分阶段,审批和投资,选择风险低，成功率高的方案,对所需资源进行估算,公司经营战略,研发项目的组合管理和产品周期计划,研发项目的组合战略,产品经理,把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划,对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应,根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划,产品的概念设计,产品开发设计项目目标,详细的产品描述说明,产品详细设计和验证,正式发布的工程设计图纸,产品管理中心研发部,进行三轮设计和验证,确保产品的详细设计满足所有的项目目标,保证设计的产品在制造上是可行的,验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性,运用并行工程进行开发,正式发布的产品工程设计,生产准备,可以满负荷运行的生产线,产品管理中心技协部,保证工程设计到批量生产的顺利过渡,验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求,验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商）,验证供应链系统,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程编号：,1.2.1,流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,对本公司当前产品进行竞争性定位,评估今后外部环境变化对本公司产品的影响,评估竞争对手活动对本公司产品的影响,基于前面的评估，对本公司的产品进行,SWOT,分析,企划部,明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息,A,1,2,3,4,5,产品管理中心,研发部,/,技协部,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）流程编号：,1.2.1,流程拥有者：产品经理,时间,公司决策层,描述支持产品战略设想所需的产品计划,评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级,了解新产品计划所需要的全部技术是否可得,根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划,产品经理,产品管理中心,研发部,/,技协部,企划部,审核通过,根据,SWOT,分析，初步拟定产品的战略性设想,A,结束,是,否,6,7,8,9,10,12,11,对事业部上报的产品周期计划进行汇总和分析,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程编号：,1.2.1,流程拥有者：产品经理,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,根据集团指定的发展战略，明确需要竞争的细分市场，收集细分市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产品的情况，以及外部政治、法规等各种信息,集团发展战略,2.,根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面等），对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行比较，进行竞争性定位评估,竞争性定位评估,竞争性定位评估,3.,考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策的变化、法律法规的变化、进口关税的变化等,外部环境变化的调研,4.,考虑竞争对手将来可能发布的产品和时间表，考虑本公司产品应该采取什么样的对策以及对策风险的大小,竞争对手活动调研,5.,根据前面的评估，对于本公司的产品进行,SWOT,分析（优势、劣势，机会、威胁）,本公司产品,SWOT,分析,本公司产品,SWOT,分析,6.,产品经理和研发部门一起，根据分析作出战略性构想，列出可能的反应行动计划,反应行动计划,7.,根据行动计划列出产品计划,产品计划,8.,产品经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优先级,9.,研发部门调研以确定的产品计划所需的全部技术是否可得,10.,产品经理根据技术的可得性对于产品计划作出进一步的调整，根据公司的研发资源情况，排出产品研发的周期计划,修改的产品周期计划,11.,确定的产品计划送交公司决策层审批,审批后的产品周期计划,产品组合策略和产品周期计划,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：产品的策划和概念设计流程编号：,1.2.2,流程拥有者：产品经理,时间,产品管理中心,研发部,/,技协部,开始,公司决策层,研发项目组合战略和产品计划,对产品细分市场进行具体的市场调研,根据市场调研的结果细化产品和市场定义,初步估计每种方案的的成本和效益,初步制定出,2,3,个备选技术方案,任命项目经理，成立项目调研小组,1,2,3,4,5,采购部,/,技协部,财务部,初步确定主要供应商,确定首选技术方案，完成详细的产品定义，,确定生产地点和所有供应商,对首选方案完成详细的成本和效益分析,审核通过,A,否,是,6,7,8,9,10,审核通过,是,否,产品经理,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）流程编号：,1.2.2,流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,公司决策层,产品的详细设计启动,确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达研发任务,A,13,产品管理中心,研发部,/,技协部,采购部,/,技协部,财务部,批准项目投资，拨给研发所需的人员设备等资源,结束,11,12,2002,BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,根据产品组合策略和产品计划的规划，任命项目经理并成立项目的调研小组（包含市场、研发、财务的人员），为研发项目的审批和正式启动作准备,产品组合策略和产品计划,研发项目调研小组,2.,为需要研发的产品进行具体的市场调研，了解今后相关政策法规的变化，竞争对手产品的质量、成本、性能以及今后可能推出的新技术，了解顾客和市场对产品的具体需求,市场调研结果和分析报告,市场调研结果和分析报告,3.,根据市场调研的结果，开始产品的概念设计，初步制定产品所需要具备的功能、成本、性能、质量等目标，列出产品所需的所有特征清单,产品的概念设计,产品特征清单,4.,评估紫光和供应商的现有技术，提出,2,3,个产品的技术备选方案和产品外型设计方案,初选的技术方案,5.,初步确定主要的供应商伙伴，确定生产基地，了解公司和供应商伙伴的生产能力是否需要扩充，将供应链的信息反馈给产品规划的部门,供应商列表，生产基地和产能计划,供应商列表，生产基地和产能计划,6.,根据产品产品管理中心研发部初步制定的技术方案粗略估算产品的单位成本和生产所需要的投资，估算市场投放需要的成本和供应链的成本，估算研发具体展开所需要的费用,对技术方案的初步财务分析,7.,对初选的,2,3,个方案进行评估，选择一个首选的技术方案，并进行细化，确定产品的功能特征，并确定性能、质量、成本等研发目标，确定主要竞争对手的比照产品，初步制定市场投放计划和各地的逐年销量目标,首选技术方案，研发目标,8.,就产品的主要供应商伙伴、生产基地、生产和供应链投资等达成一致,确定的主要供应商等,流程名称：产品的策划和概念设计流程说明流程编号：,1.2.2,流程拥有者：产品经理,2002,BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,9.,完成投资收益分析，根据项目小组的方案和计划细化财务分析，估算产品的单位成本、研发费用、生产投资、市场投放成本、供应链成本，为决策层进行评审作准备,产品的初步设计，初步制定的生产和采购来源，研发计划，市场投放计划等,研发项目的财务分析,研发项目的财务分析,10.,公司决策层对研发调研小组提交的分析报告进行评估，决定是否研发详细设计是否正式开始,11.,如果评估通过，批准详细设计所需要需要经费，并划拨所需要的研发资源,12.,下达研发详细设计任务，交付产品的详细描述，把需要研发达成的目标（产品的功能、性能、质量、单位成本、研发周期）落实成文并与研发项目经理达成一致。研发目标书将成为研发经理的考核标准,研发目标任务书,13.,研发项目经理制定详细的项目计划，研发资源到位，研发项目正式启动,流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）流程编号：,1.2.2,流程拥有者：产品经理,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：产品的详细设计流程编号：,1.2.3,流程拥有者：研发项目经理,时间,OEM,制造商,/,研发设计小组,开始,公司决策层,研发项目目标书,进行初始的详细设计和样品制作,测试,根据测试的结果进行改进设计和进行样品制作,制定详细的研发计划，进行项目管理,1,2,4,5,产品管理中心,采购部,财务部,测试,下发提前期长的工装模具的采购订单,审核通过,A,否,是,6,7,8,OEM,制造商,/,研发项目经理,持续控制成本,3,B,2002,BearingPoint,Inc.,流程名称：产品的详细设计（续上页）流程编号：,1.2.3,流程拥有者：研发项目经理,时间,OEM,制造商,/,研发设计小组,公司决策层,产品管理中心,采购部,A,改进设计并制作产品验证样品,测试,陆续下达工装模具的采购订单,设计生产工艺,产品管理中心,技协部,发布工程图纸,审核通过,否,是,成立生产投产小组，,准备,试生产,结束,9,10,11,12,13,14,15,B,OEM,制造商,/,研发项目经理,2002,BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,产品的详细设计正式开始，项目经理将设计任务分解并制定详细的工作计划；,对项目进行持续监控，包括调控资源，解决冲突，控制进度等,研发项目的目标,产品的详细描述,研发项目的详细计划,研发项目的详细计划,2.,开始进行初始的详细设计，绘制第一轮零件图并制作第一轮样品,3.,财务部持续地对产品的研发进行成本控制,4.,对初始的设计样品进行测试，估计并验证产品的性能和可靠性,测试结果,5.,根据测试的结果修改工程设计，制作第二轮样品,6.,测试，修正对产品性能的预测和对耐久性、质量和可靠性的预测，对产品的设计建立足够的信心,测试结果,7.,下达周期长的工装模具的采购订单（需要设计部门确认相关零部件设计不再有设计变动）,8.,对产品的设计进行评审。如果通过则开始设计生产工艺，陆续下达工装模具的采购订单,9.,将评审中提出的意见反应到产品设计中，制作产品验证样品,10.,陆续下达工装模具的采购订单，对由供应商提供的采用实际的生产模具生产零部件进行检验,11.,进行生产工艺的设计,12.,测试，测试的结果用来决定是否发布设计图纸,测试结果,产品测试报告,13,成立生产投产准备小组，准备进行试生产。对生产线进行调试准备，对生产人员进行培训,流程名称：产品的详细设计流程说明流程编号：,1.2.3,流程拥有者：研发项目经理,2002,BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,14.,评审，
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