如何做一个高效率班组长ppt课件

,Taiwan VMTA Group,如何做一个高效率班组长,如何做一个高效率班组长,员工与企业的关系,企业是员工发展的平台,企业是员工的第二个家,企业与员工荣辱与共,企业发展也依靠员工的工作,员工与企业的关系,为什么要做一名合格员工,?,企业要求,人生价值,生活质量,身心健康,社会责任,家庭责任,热爱自己的企业，忠诚于自己的企业了解企业的,过去、现状和未来发展前景树立自信心、自豪感。,为什么要做一名合格员工?企业要求,市场的变化,5,、国际化,的竞争,1,、多种少量,的订货方式,企业,2,、产品单价,低，市场需求价,廉物美的产品,3,、品质要求,提高与售后,服务的加强,4,、交期缩短,市场的变化5、国际化1、多种少量企业2、产品单价3、品质要求,企业面对市场转变，员工应有的心态,5,、团结合作，,协同发展，,目标明确,责任明确，,专业分工,1,、提升自己，,拥抱变革,企业员工,2,、了解工作的意义,、方法与技巧,3,、重视竞争，,加强人员服务，,形象提升企业,价值,4,、提升效率，,重视效益,企业有发展,个人有成就,企业面对市场转变，员工应有的心态 5、团结合作，1、提升,中国员工的画像,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,中国员工的画像海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“,中国员工有几个不好的习惯,:,做事随意，没有规矩；,有了规矩，弄虚作假，不守规矩；,遵守规矩，却总是做不到位。,中国员工有几个不好的习惯:,优秀员工的自画像,优秀员工，从建立卓越的愿景开始。,一个人要想取得成功，首先要有一种追求成功的欲望，然后设定目标，朝着标杆迈进。优秀的人是因为他拥有一个引导他的人生愿景,“,自画像”， 即员工所持有的“我想要成为什么？”的图像。当这种自画像契合了员工内心真正的愿望时，就会成为员工一种执著的追求和内心一种强烈的信念，从而产生出一种强大的驱动力、激发出一种勇气，成为员工动力和创造力的源泉。,优秀员工的自画像优秀员工，从建立卓越的愿景开始。,职业人最重要的职业道德,诚信,责任,公正,忠诚,职业人最重要的职业道德诚信,诚实,1,、对自己诚实叫做认识自己,2,、对顾客诚实叫做了解顾客,3,、对自己的公司诚实叫做投入工作,诚实 1、对自己诚实叫做认识自己2、对顾客诚实叫做了解,责任,人们通常愿意对那些运行良好的事情负责，却不情愿对那些出了偏差的事情负责任，总是寻找各式各样的理由和借口来为自己开脱。,千万不要利用各种借口来推卸自己的过错，从而忘却自己应承担的责任。人们习惯于为自己的过失寻找各种借口，以为这样就可以逃避惩罚。正确的做法应该是，承认它们、分析它们，并为此承担起责任。,责任人们通常愿意对那些运行良好的事情负责，却不情愿对那些出了,敢于负责任是成为一名成功者必备的素质,你愿意负责任的事越多，你的能力就越大。负责任是扩大自己能力的一个入口。一个人有多重要，通常与他所负责任的多少成正比。你可能会说，当一个人重要的时候，他的责任自然就多，就会重要。但事实却是，当你愿意负责，并且对那些你认为和你有关的事去负责的时候，你就会变得重要起来。同时，在这个过程中，你能力的提升可能是你所意想不到的。,敢于负责任是成为一名成功者必备的素质你愿意负责任的事越多，,公正,天下没有绝对的公正,公正：认同规章制度，符合规章制度,公正天下没有绝对的公正,服 从,服从是行动的第一步,服从就是自制,服从就是放弃个人独立自主，全心全意遵循企业,员工所应具备的美德,也是服从,员工不听从指挥，再绝佳的战略，也是枉然,服 从服从是行动的第一步,纪律是敬业的基础,一个团结协作富有战斗力进取心的团队，必定是一个有纪律的团队！,一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工！,对一个企业而言，没有纪律，等于没有一切！,对一个国家而言，没有纪律，就没有打胜仗的英雄。,纪律是敬业的基础一个团结协作富有战斗力进取心的团队，必定是一,忠 诚,企业的运作，是由共同的价值体系而团结个人成为整体。,我们不仅要认同同辈，还要认同团体。,我们非“我”，而是“我们”，,由领导者带领激发部属，对团队及公司双重忠诚。,忠 诚企业的运作，是由共同的价值体系而团结个人成为整体。,诚心对待老板,接受老板的工作指令,以正面的心态工作,忠 诚,诚心对待老板忠 诚,微软总裁比尔,盖茨给员工的忠告：,身为员工，离开“忠诚”二字，表示你随时都有可能违背老板的意思，你既然能进入一个公司，你就应该忠于老板，为老板做事，做公司里值得信任的员工，创造工作的最大价值。,假如你只想以打工心态混日子；,这样，不论你在任何公司，你随时都会被,“请出去”。,忠 诚,微软总裁比尔盖茨给员工的忠告：忠 诚,优秀员工的,11,项特质,带着企业经营理念、虚心学习的员工,有责任意识、能承担工作的员工,自动自发、勇于任事、不找借口的员工,与企业融为一体的员工,有团队意识、为团体着想的员工,优秀员工的11项特质带着企业经营理念、虚心学习的员工,优秀员工的,11,项特质,有决心有热忱的员工,有创造力的员工,价值观正确的员工,以我就是老板来面对工作的员工,得体且勇于直言的员工,有气概、能担当企业经营重任的员工,优秀员工的11项特质有决心有热忱的员工,具有良好的心态,（,1,）,在工作中寻找乐趣,工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、,感受乐趣的心！,心若改变,你的态度跟着改变,态度改变,你的习惯跟着改变,习惯改变,你的性格跟着改变,性格改变,你的人生跟着改变,具有良好的心态 （1）在工作中寻找乐趣,管理自己,你的优点是什么,?,你的工作方式是什么,?,你的价值观是什么,?,你应该从事什么样的工作,?,你能为你的工作贡献什么,?,管理自己你的优点是什么?,放弃不合理的信念：,一、我必须是十全十美的人吗？二、我必须让人喜欢与称赞吗？三、过去的影响到以后无法改变吗？四、逃避比面对容易吗？五、凡事物按照我期待及喜欢的方式进行吗？六、我真的无法控制烦恼吗？七、个性是无法改变的吗？,放弃不合理的信念： 一、我必须是十全十美的人吗？二、,改变事物的基本原则,一、可以改变的去改变二、不可以改变的去改善三、不可以改善的去承担四、不可以承担的去结束 请教专业，不耻下问；一个人的智慧永远超越不了一个团队的智慧。,因此，,21,世纪是专业分工的时代，只有通过,不断的学习，才能创造美好的未来。,改变事物的基本原则 一、可以改变的去改变二、不可以改,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定,杰出班组长应该具备：,扎实的专业知识基础；,丰富的现场管理经验；,正确的作业管理方法；,良好的交流沟通技巧；,健康的用人育人理念；,卓越的组织协调能力；,敏锐的再学习再提高的意识和能力。,杰出班组长应该具备：扎实的专业知识基础；,班组长的作用,产品质量,质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。,提高生产效率,提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。,班组长的作用产品质量,降低生产成本,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。,生产现场管理,安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等。,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训。,设备保养。,生产现场的卫生、班组的建设等。,降低生产成本,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致,* 过高保修成本,* 失去客户,为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致,制造质量口号,Accept,接受,Build,制造,Ship,传递,Do,not,不要,A Defect,缺陷,团队合作解决问题！,制造质量口号Accept 接受Do A Defect 团队合,质量是每个人的职责,设计、工程、生产、质量、相关部门及供应商,我们最好的资源：,员工,我们的目标：,人人都是质检员,人人都是问题解决者,质量是每个人的职责设计、工程、生产、质量、相关部门及供应商我,班组长的基本职能,1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,班组长的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能,2,士气管理,机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析,管理是什么,?,管理的定义,:,通过他人达到组织目的的一系列活动；,管理,就是维持与改善,管理是什么?管理的定义:,Man Machine Material Method Environment,What,Who,Where,When,Why,How,班组长应具备的管理技能,广度,深,度,4M1E,5W1H,Man Machine Material Method,何为现场,第一现场：本身的工作场所,第二现场：问题发生的场所,第三现场：问题解决的场所,何为现场第一现场：本身的工作场所第二现场：问题发生的场所第三,何为现场,三现三直,三,反复不断,现,现场,直,直断、果断,行动方针,执行力,遇到问题反复到现场观察、解决，一次不行二次，二次不行三次，不拖延，直到彻底解决问题！,何为现场三现三直三 反复不断行动方针遇到问题反复到现场,现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,现场管理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质 量C成 本D,现场管理的必要性,从管理实践上分析,三个面向：面向群众、面向基层、面向生产,五到现场：生产指挥、思想工作、材料供应、科研,设计、生活服务到现场,三老：当老实人、说老实话、办老实事,四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律,四个一样：黑天和白天、坏天气和好天气、领导在,场和不在场、有人检查和没有人检查一个样,现场管理的必要性从管理实践上分析,现场管理落后的主要表现,1,现场生产秩序混乱,2,现场到处存在浪费现象,3,现场环境“脏、乱、差”,4,现场人员的素质有待提高,现场管理落后的主要表现 1现场生产秩序混乱,现场管理的任务,1,全面完成生产计划规定的任务,2,消除生产现场的浪费现象,3,优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理,4,加强定额管理，降低物料和能源消耗,5,优化专业管理,6,组织均衡生产，实行标准化管理,7,加强管理基础工作,8,治理现场环境,现场管理的任务1全面完成生产计划规定的任务,5S,与质量管理,公司员工良好的品质观念,营造出舒适、清爽、安全的工作环境,决定了各级员工的良好的作业习惯,生产出优质的产品,5S与质量管理 公司员工良好的品质观念营造出舒适、清爽、安全,5S,的基础概念,5S,项目,定义,目的,整理,SEIRI,清理杂乱,降低作业成本,整顿,SEITON,定位定容定品,提高工作效率,清扫,SEISO,无污无尘,提高产品品质,清洁,SEIKETSU,保持清洁,激励工作士气,纪律,SHITSUKE,遵守规范,防止工作灾害,5S的基础概念5S项目定义目的整理SEIRI清理杂乱降低,班组长日常管理要点,上班前,应提前,15-30,分钟到厂,先检视部门环境卫生,查看当日早上使用备料状况,当日生产计划再确认,机台故障排除确认,5S,检查,上班中,早会,确认有无临时缺勤人员,人力调整,新手工作指导,人员服装、仪容管理,借出及借入人员的定位,班组长日常管理要点上班前上班中,日常管理要点上班中,检视机器、工具是否正常使用及保养,作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援,有无依照生产计划之进度,查看每位下属的工作有无依照标准作业,制程中，确认产品品质,品检员不良品查看，并追踪原因改善,日常管理要点上班中检视机器、工具是否正常使用及保养,日常管理要点上班中,有无人员工作情绪不稳定，应予协助,有无产品堆积情况，应予即时处理,随时准备,4,小时内之生产（人机料工具作业标准）,生产环境随时保持流畅,报表、图表查看,日常管理要点上班中有无人员工作情绪不稳定，应予协助,日常管理要点下班后,上级指示及下属反应问题应当日处理,次日工作准备,应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）,下班前应检视部门内工作环境及安全事项,查看当日工作达成状况,日常管理要点下班后上级指示及下属反应问题应当日处理,初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施。,初级主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作。,初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况,现场管理工作的主要方法,（一）规范制约,包括严格执行管理标准及其操作规程、工艺标准、生产纪律等等,（二）以法律人,（三）知识启迪,（四）榜样示范,（五）评价激励,现场管理工作的主要方法（一）规范制约,现场管理工作的主要方法,（六）政策调动,（七）评比竞赛,（八）协调关系,（九）热心服务,（十）与人为善,现场管理工作的主要方法（六）政策调动,现场管理的,5,项金科玉律,1.,当问题（异常）发生时，要先去现场,2.,检查现物（有关的物件）,3.,当场采取暂行处置对策,4.,发掘真正原因并将之排除,5.,标准化以防止再发生,现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场,中层干部角色应有的认知,对上时，你的角色是什么？,消极主管面对问题的不良态度？,中层干部角色应有的认知对上时，你的角色是什么？,浪费的种类,1.,制造过多的浪费,2.,等待的浪费,3.,搬运的浪费,4.,加工的浪费,5.,库存的浪费,6.,动作的浪费,7.,制作不良的浪费,七大浪费,浪费的种类,浪费的种类1.制造过多的浪费七大浪费浪费的种类,现场浪费点检表,1.,工序间是否有半成品堆积，数量是多少？,2.,原料数量是多少，可生产多少时间？,3.,成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？,4.,每天有多少加班？,5.,工序间作业员的等待时间有多少？,6.,是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？,7.,物料是否有不良，有几次？,8.,设备故障有几次，停线时间有多少？,9.,工序间半成品是否存在搬运，搬运距离是否,过长？,10.,每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,消除浪费的做法,找出浪费,现场浪费点检表制作七大浪,现场主管对问题应有的意识？,现场主管对问题应有的意识？,对问题解决办法,重要,管理,项目,把,握,真,因,处,理,基准,周期,对问题解决办法基准周期,工作改善,差异比较法：,“,差异点”即“问题点”；,“问题点”即“改善点”；,“改善点”须“标准化”。,工作改善差异比较法：“差异点”即“问题点”；,方法改善的技巧,问题管理,解决问题的方法,找出真因,标本兼治,再发防止,标准化纳入日常管理体系,真因只有,“,一个,”,经验传承,，避免重蹈覆,辙,方法改善的技巧问题管理解决问题的方法找出真因标本兼治再发防止,解决问题的步骤,基本步骤,实施事项,步骤,1,主题选定,把握问题点,决定主题,步骤,2,现状把握与目标设定,现状把握,收集事实相关数据,决定攻击对象（管制特性）,目标设定,决定目标（目标值与期限）,步骤,3,活动计划之拟定,决定实施事项,决定日程、工作分配等,步骤,4,要因分析,调查管制特性之现状,列举要因,分析要因,决定对策项目,步骤,5,对策拟定,提出对策创意,对策之具体化,确认对策内容,步骤,6,对策实施,拟定对策方法,对策实施,步骤,7,效果确认,确认对策结果,与目标值比较,把握成果（有形、无形）,步骤,8,标准化与（效果）维持管理,标准化,制定或修订标准,决定管理方法,确认维持之情况,维持管理,使有关人员全部了解并彻底实施,对负责人员实施教育,解决问题的步骤基本步骤实施事项步骤1主题选定把握问题点步骤2,改善,常用,工具,（,QC,七大手法）,1,.,查检表,收集资料用,2,.,层别法,一层层分别找方向,3,.,柏拉图,找重点用,4,.,鱼骨图,找要因用,5,.,推移图,看效果用,6,.,散布图,看两者关系用,7,.,直方图,看整体品质,8.,管制图,看制程管理用,9.,其 他, 改善常用工具（QC七大手法）1.查检表收集资料用2.层别,对上时，你该如何做？,对上时，你该如何做？,对下时，你的角色是什么？,对下时，你该如何做？,对下时，你的角色是什么？,中坚干部应具备的管理五力,规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量。,领导,力让部属掌握达成战略要点的力量。,教导,力让部属学习战术的基本项目并贯彻之,的力量。,沟通,协调力有部属及其它单位保持密切协调以凝,聚共识的力量（组织力）。,激励能,力透过,激励开发,优秀部属的,潜能。,中坚干部应具备的管理五力规划力针对企业不同的工作任务、状况,如何开展工作？,A -,改正,再执行,P -,计划,D -,执行,C -,检查,如何开展工作？A -改正P -计划D -执行C -检,持续,提升,如何开展工作？,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,持续提升如何开展工作？A PDCA PDCA PDCA PD,领导,力,定义,所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标,。,领导力定义,领导方式,依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：“适当时，使用适导方式”。,领导方式 依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、,管 理 方 格,( 1 , 9 型 ),人际型,( 9 , 9 型 ),团队型,( 1 , 1 型 ),放任型,( 9 , 1 型 ),任务型,( 5 , 5 型 ),平衡型,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 对业绩、绩效的关心度 高, ,高,对部属的关心度 ,低,管 理 方 格( 1 , 9 型 )( 9 , 9 型,命令下达,下达命令的技巧,态度和善,用词礼貌,让部属事前参与,让部属明白这工作的重要性,用反问的方法,并让其提出疑问,共同研商处置方式,给他更大的自主权并使其感到被信赖,让其得到必要的信息,命令下达下达命令的技巧,命令下达,命令下达的注意点,命令的目标、目的要明确,正确传达命令的内容,遵循下达命令的技巧,依紧急性、部属能力及意愿决定命令 强制性,明确表达下令的意志,选择适当下属执行,追踪执行状况,协助其有执行命令的适当环境,命令下达命令下达的注意点,命令的下达方式与部属的立场,状况,命令下达方式,承担,责任,部属的立场,例如,主管,部属,情况紧急时,2.,必须严格管理,吩咐,完全责任,部属一经接到命令后不得另行提议或判断,“胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限时寄出”,1.,工作具危险性时,征求,一切责任,“工作必须彻夜加班，谁愿意留下来？”,欲加强对方责任感时,欲培育对方时,征询,立足点同,立,足点同,“我认为不妨如此，你以为如何？”,一般状况时,部属可自由时,请托,相当责任,可提出个人建议运用自己的创意,“张先生！请参考这个案例，拟妥一张报告书好吗？”,暗示即可完成量时,超出职权范围时,暗示,承担责任,管理者应使之了解执行概要,“办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内变得更宽一些。”,命令的下达方式与部属的立场 状况命令下达方式承担责任部属的立,人才培育六个思想障碍,1,、真的没有时间吗,?,2,、自己做比较快,?,3,、教了徒弟饿师父,?,4,、死活都教不会,?,5,、与其流失，不如罢手,?,6,、都是培训部的事吗,?,？,人才培育六个思想障碍 1、真的没有时间吗? ？,教导,力,责任上的知识,1.,效率、质量、成本、交期、服务,2.,安全、商誉,3.,公司目标与企业文化,教导力责任上的知识1.效率、质量、成本、交期、服务,培育部属的技巧,- OJT,法,OJT,法,适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。,OJT,法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。,培育部属的技巧 - OJT法OJT法适用于技巧、技术,教导部属,主管人员必备的五条件说,耐心,、期许、计划,、方法、关怀,教导四阶段法,善用工作分解表,教导部属主管人员必备的五条件说,第三步,：,让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步,：,由指导者或示范,人员亲身操作。,第一步：,说明,向学习者说明,即将学习的事项、,重要性、操作要点,与步骤。,示范,操作,说明,第四步,：,由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说,第五步：,定期检查，正确,者予以鼓励，错,误要加以纠正。,定期检查,第三步：示范 操作说明第四步：边做边说第五步：定期检查,工作教导,教导的方法,1.,正确而密集的演练,2.,多能工训练,3.,实质代理与轮调,(,轮岗,),4.,升等晋级考试,培训,工作演练,自我进修,工作教导教导的方法1.正确而密集的演练培训工作演练自我进修,沟通协调力,在管理上的重要,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标,提供数据，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利,相互交换意见，使知的范围扩大，不知的部份缩小，以利用问题的解决,强化人际关系，鼓舞工作情绪,沟通协调力在管理上的重要,公司里为何有沟通的问题,？,立场不同,语言不同,地位不同,时间不同,认知不同,效忠对象不同,经历不同,出身不同,年龄不同,生活方式不同,公司里为何有沟通的问题？立场不同 效忠对象不同,有效沟通原则,有效沟通原则,良好的人际关系者，可使工作成功率与个人幸福获得率达到,85%,以上,。,针对,10,000,人的记录进行分析，成功的因素中,85%,决定于人际关系，而知识、技术、经验等只占了,15%(,卡内基工业大学,)。,某年度某地区被解雇的,4,000,人中，不称职者占,10%,，人际关系不好者占,90%(,美威廉博士,) 。,五年调查：人际关系好的人平均年薪比优等生高,15%,，比劣等生高,33%。,人际关系的重要性,良好的人际关系者，可使工作成功率与个人幸福获得率达到85%以,人际关系六貌,人际关系六貌,发展良好的工作关系的,“,感情存款,”,发展良好的工作关系的“感情存款”,工作关系金科玉律,工作关系金科玉律,用人力,激 励,知人善任 适才适所,用人力知人善任 适才适所,激励的概念,领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务。,大多数的领导人终其一生，只运用了约,10 %,的激励才华,要先激励别人前，先激励自己,知识,+,动机,=,力量,动机,=,能力 * 努力,能力：能不能做 ？ 努力：愿不愿做 ？ 需求理论,过度的压力可以让,天才变白痴,，适度的激励，却可以让,白痴变天才,激励的概念领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且,激 励,绩效,=,激励,+,能力,激励的挑战,不同人须用不同的方法,不同阶段须用不同的方法,资源有限,方法使用不当,反而引起不平,激 励绩效 = 激励 + 能力,恐惧激励法,惩戒, 责骂、恐吓, 降级、降薪, 革职, 削权, 冰冻不重用,诱因激励法,加薪, 奖金,(,个人、团体,),红利,(,目标达成,),特别津贴, 奖励性福利, 分红入股,人性激励法,成就感, 被肯定, 兴趣, 责任与权力, 挑战性的环境, 荣誉,依照马斯洛需求层次理论：,现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的,人性激励,，,足够的,诱因激励,及最少的,恐惧激励,激励的方式,恐惧激励法诱因激励法人性激励法依照马斯洛需求层次理论：激励的,激励误,区,别误解激励的意义错把激励当福利,激励误区别误解激励的意义错把激励当福利,激励法则,1.,设定目标,2.,沟通管道畅通,3.,正面激励,4.,激励制度之建立,5.,个性激励,激励法则1.设定目标,