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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目型销售策略和技巧,项目型销售策略和技巧,1,课程内容,序言：基本概念和定义,第一讲：,项目型,销售流程,第二讲：,项目筛选,策略,第三讲：,教练和关键人策略,第四讲：壁垒策略,第五讲：招投标策略,案例讨论和练习,课程内容序言：基本概念和定义,2,飞机失事的故事,飞机失事的故事,3,你所搭乘的飞机，因天候恶劣而被迫降落在美国和加拿大国境线的森林中。现在是,1,月中旬上午,11,时,35,分，驾驶员不幸丧生，只留下小型飞机的残骸，所幸,7,名乘客，只是受点轻伤，并无生命危险。,驾驶员曾广播，为避暴风而改飞安全航线，但还是碰到暴风。据遭难前报告，降落地点离乡镇东北方约,10,公里。,降落地点是于密林中，根据气象预报，这地方白天气温是摄氏零下,25,度，夜晚则降至零下,40,度。,你所搭乘的飞机，因天候恶劣而被迫降落在美国和加拿大,4,下列,14,种物品都有使用可能。请你将认为最重,要的写上,1,，最不重要者写上,14,，依此类推。,品名 顺序,1),救急医疗品 ,2),打火机 ,3),手枪一支 ,4),报纸 ,5),指南针 ,6),滑雪用手杖二只 ,7),水果刀一把 ,8),航空地图 ,9),棉绳,10,公尺 ,10),大块巧克力 ,11),夜间用手电筒 ,12),威士忌,1,瓶 ,13),换洗用内衣 ,14),猪油,1,瓶 ,下列14种物品都有使用可能。请你将认为最重,5,目录,序言,:,基本概念和定义,目录序言:基本概念和定义,6,项目客户采购的特征,单笔金额大,参与决策人多,决策时间长、决策过程复杂,客户考虑采购风险,理性采购受广告影响较少，,主要靠口碑和客户关系。,项目客户采购的特征 单笔金额大,7,SCM,CRM,ERP/EIP,利益,风险,品牌,/,关系,转换成本,项目客户采购三大因素,质量,/,服务,/,价格,SCMCRMERP/EIP利益风险转换成本项目客户采购三大因,8,目录,第一讲,：项目型,销售流程,目标、任务、策略和技巧,目录第一讲：项目型销售流程,9,方案,施工图,初步设计,招标,施工,采购,项目建设基本程序,项目立项,竣工验收,项目立项,关键信息,关键信息,方案讨论,设计指定,业主考察,参与招标,业主指定,价格确认,合同签订,方案施工图初步设计招标施工采购 项目建设基本程序项目立项竣工,10,关键信息,设计指定,业主考察,参与招标,合同签约与执行,销售流程里程碑,目标,/,任务,/,策略,用什么策略,和 技巧,?,任务,任务,任务,任务,业主指定,方案讨论,项目立项,目标完成,100%,目标完成,80%,目标完成,70%,目标完成,60%,目标完成,10%,目标完成,50%,目标完成,40%,目标完成,30%,关键信息设计指定 业主考察参与招标合同签约与执行销售流程里,11,项目销售里程碑目标,比例,里程碑,依据,10%,项目立项,通过项目的收集，获得相对完整的项目信息。初步判断为能够采用,XX,产品的商业项目或精装修项目，建立工程档案。,20,%,关键信息1,通过拜访，确定各方关键人员，能够理清项目管理组织架构,。,30,%,关键信息2,与各方对项目有影响的人员沟通，了解他们的真实需求技术、安全、价格、个人利益。,40,%,方案讨论,提供系统建议，讨论技术方案，项目方能够相应。（愿意讨论）,5,0%,设计指定,设计指定唯一品牌；样板间制作并获得成功；招待项目关键人员；列入选择品牌（入围）。,6,0%,业主考察,业主考察工厂或样板工程；明确,XX,系统方案。,7,0%,参与招标,参与招标文件指定，提供技术参数；指定竞争对手；正式提交报价。,8,0%,业主指定,中标，业主指定唯一品牌。,9,0%,价格确认,价格得到确认。,10,0,%,合同签订,合同签订，进行供货。,项目销售里程碑目标比例里程碑依据10%项目立项通过项目的,12,项目销售里程碑任务,比例,里程碑,任务,10%,项目立项,发现项目线索,建立工程数据库（至少每人50个项目）重点分析,XX,系统产品在每一项工程上使用的潜力。,对项目进行评估,根据潜在用量及项目重要性，从数据库中选择前30项工程，主动深入。,20,%,关键信息1,寻找线人和教练；,了解,项目决策的流程和时间表，以及决策的规则,；,了解,参与项目的决策成员,角色、性格、立场、相互关系和个人信息等；,确定影响采购的关键部门和关键人。,30,%,关键信息2,了解甲方、设计师、承包商、装饰公司、监理的需求，重点关注影响采购的关键部门关键人的需求（技术、安全、价格、个人利益等）,了解竞争对手的情况（,有哪些竞争对手参与项目,、,这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况,等）,项目销售里程碑任务比例里程碑任务10%项目立项发现项目线,13,项目销售里程碑任务,比例,里程碑,任务,40,%,方案讨论,与客户方关键人建立关系,，展示系统产品和技术,方案,，,并获得客户认同,，,引导客户认同,XX,产品和系统,的优势,。,具体手段：技术说明、系统模型、安装演示、样板间、研讨会、成本比较、证书资料、系统选择建议、材料用量、设计建议、现场参观、客户招待等。,5,0%,设计指定,6,0%,业主考察,邀请业主和设计、总包、监理等考察工厂或样板工程；,利用运作个人关系的最佳时机，安排高层之间的对话。,7,0%,参与招标,购买标书,制定目标和投标策略,撰写投标文件,参加现场投标,8,0%,业主指定,中标后要求业主指定唯一品牌的文件和通知。,9,0%,价格确认,协助经销商,与客户采购部门就价格、合同条款等进行谈判。,10,0,%,合同签订,协助经销商,与客户签约,；,协调经销商与,XX,之间的订单、收款、发货收货事宜,必要时组织现场指导和培训,项目销售里程碑任务比例里程碑任务 40%方案讨论与客户,14,产生,需求,调查,初选,制订,标准,采购,决策,采购,实施,售后,服务,不完整的销售流程,失败,完整的销售,流程,成功,过程比结果更重要,产生调查制订采购采购售后不完整的销售流程,15,项目型销售技巧与策略的关系,策略,做什么,技巧,怎么做,策略比技巧更重要,项目型销售技巧与策略的关系 策略做什么技巧怎么做策略比技,16,目录,第二讲,:项目筛选,策略,跨出,成功的第一步,目录第二讲:项目筛选策略,17,项目销售的风险,时间,资金,机会,项目销售的风险时间,18,客户线索,立项客户,筛选漏斗,A,级客户,B,级客户,筛选标准,筛选标准,筛选标准,客户线索 立项客户 筛选漏斗A级客户B级客户筛选标准筛选标准,19,项目筛选,的目的,确认机会,匹配资源,项目筛选的目的确认机会匹配资源,20,获得销售线索的方法,结网法,老客户介绍,专业项目网站,销售同行,报刊杂志,设计院介绍,招投标公司,互联网,扫街,行业协会,展览会,获得销售线索的方法结网法老客户介绍专业项目网站销售同行报,21,项目客户筛选,3S,原则,规模,SCALE,成功,SURVIVAL,紧急,SOON,项目客户筛选3S原则规模 成功 SURVIVA,22,项目评估的四项原则,是,不,是,机,会,?,是,不,是,能,赢,?,是,不,是,存,在,竞,争,?,是,不,是,值,得,赢,?,客户评估的过程实,际上是一个平衡风险与,机会的过程”,规模预算资金,需求匹配,关系竞争优势,赢利其它商机,项目评估的四项原则是是是是客户评估的过程实规模预算资金需求匹,23,目录,第三讲,:教练和关键人策略,拿单前,必须获得的关键信息,目录第三讲:教练和关键人策略,24,在客户组织内部找到线人（教练）,1,步,绘制客户采购组织分析图,2,步,了解客户成员角色,、,立场,、,性格,3,步,了解客户成员相互关系,4,步,锁定关键人，了解关键需求,5,步,关键人策略,5,步法,在客户组织内部找到线人（教练）1步绘制客户采购组织分析图2步,25,教练的最佳人选,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,教练的最佳人选 与客户经理投缘认可我们的品牌与专业 利益驱动,26,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,内线,教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋划策内线,27,保护你的线人和教练,更多线人,交叉验证,保护你的线人和教练更多线人交叉验证,28,决,策,层,管,理,层,操,作,层,项目决策小组,设计院,总承包,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决,策,流,程,决管操 项目决策小组 设计院总承包决策者使用者采购组织管理层,29,平行承发包,施工总承包,施工总包管理,工程总承包,CM,钢材,商品混凝土,电梯,幕墙系统,中央空调系统,业主,施工承包,设备材料供应,工程咨询,造价审计,项目管理,工程监理,招标代理,勘察、设计,设计顾问,平行承发包施工总承包施工总包管理工程总承包CM钢材商品混凝土,30,1,）任务：作出最后的成交决定,2,）职责：直接掌控着钱,决策权,/,否决权,3,）关心：成交底线及对组织带,来的影响,决策者,1,）任务：控制采购成本,2,）职责：负责商务谈判,实施采购,3,）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,1）任务：作出最后的成交决定 决策者1）任务：控制采购成本,31,1,）任务：制定标准挑选产品,2,）职责：评估你的建议,把关的人,/,提出建议,否决权,3,）关心：性能指标,技术者,1,）任务：,评价对工作效率影响,2,）职责：,使用或管理使用你产,品的人,3,）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,1）任务：制定标准挑选产品 技术者1）任务：评价对工作效率影,32,施工总承包模式,甲 方,施工总承包单位,设计单位,供货商,分,包,商,*,*,甲方保留部分签约权,供货商,A,分,包,商,A,供货商,B,分,包,商,B,供货商,C,分,包,商,C,施工总承包模式甲 方施工总承包单位*甲方保留部分签约权,33,工程项目,5,种采购方式,甲方自行采购；,甲方指定品牌，总包采购；,总包自行采购；,总包定品牌，分包采购；,分包自行采购,工程项目5种采购方式甲方自行采购；,34,研究项目采购组织的模型,采购小组成员立场,B,：死敌（,blocker,）：,坚定的支持竞争对手，,为对手摇旗呐喊，通,风报信，暗中运筹,C,：教练（,champion,）：,坚定的支持我们，为我,们摇旗呐喊，通风报信，,暗中运筹,S,：支持者（,supporter,）：,态度上支持我方产品或方,案,N,：中立者（,neutral,）：,公事公办，或漠不关心，,不偏向于任何一方,E,：对立方（,enemy,）：,态度上不支持我方产品,或方案,采购组织成员立场,研究项目采购组织的模型采购小组成员立场B：死敌（bloc,35,以事为主,I,型,(,公关高手,),D,型,(,决策高手,),S,型,(EQ,高手,),C,型,(,分析高手,),采购组织成员性格,以事为主I型D型S型C型采购组织成员性格,36,采购组织内部关系,采购组织内部关系,37,客户采购组织分析图,客户采购组织分析图,38,找到关键人,分析判断,线人或教练指引,找到关键人分析判断线人或教练指引,39,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,依据三 依据二 依据四 依据一 企业组织治理结构与文化决策,40,客户关键信息,客户关键信息,具体内容,客户决策关键流程和关键规则,主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？,客户关键性事件,即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。,关键决策组织,1,参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、工程部经理、采购部经理、设备经理等等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。,2,参与项目的部门之间的回报和制约关系,客户关键信息客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主,41,客户关键信息,客户关键信息,具体内容,关键竞争对手,1,、有哪些竞争对手参与项目,2,、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况,3,、,竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度,4,、,这些对手的动向,客户关键需求,1,该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求,2,客户原来的产品使用情况,关键反常细节,在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，如果不能深入挖掘这些细节的的内在原因，我们就可能陷入信息孤岛之中。这些细节包括：项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等。,客户关键信息客户关键信息具体内容关键竞争对手1、有哪些竞争对,42,第四讲：壁垒策略,引导客户屏蔽对手,第四讲：壁垒策略引导客户屏蔽对手,43,从需求到采购决策标准,隐含需求,明确需求,采购标准,需求漏斗,从需求到采购决策标准隐含需求明确需求采购标准需求漏斗,44,需求三步曲,采购标准,例如：需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长,需求三步曲采购标准 例如：需要采购一批新的叉车明确需求隐含,45,技术壁垒：说服或影响客户以,我方占优势的技术参数作为采,购时的技术标准；,商务壁垒：说服或影响客户以,（我方占优势）交货期、注册,资本、经营年限、行业业绩等,作为采购时的商务标准,竞争对手,设置“壁垒”,技术壁垒：说服或影响客户以竞争对手设置“壁垒”,46,“设置壁垒”的四种策略,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那,么这种技术交流基本可以认为是失败的。,“设置壁垒”的四种策略其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋主导客,47,常见的壁垒手段,提高采购市场准入门槛,指定产品参数和型号,加大特定标准的权重,苛刻的付款方式,严厉的违约责任。,无法做到的供货期限,。,常见的壁垒手段提高采购市场准入门槛,48,练习,:,写出你公司和产品的三个独特技术卖点和三个商务卖点,_,_,_,_,_,_,练习:写出你公司和产品的三个独特技术卖点和三个商务卖点_,49,S,SITUATION,背景问题,P,PROBLEM,难点问题,I,IMPLICATIO,暗示问题,N,NEED PAYOFF,需求,效益问题,客户需求发掘和引导技巧,SSITUATION 背景问题PPROBLEM难点问题I,50,需求效益问题（,N,）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题,(S),难点型问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,目的：为下面的问题打下基础,需求效益问题（N）收集事实、信息及其背景数据背景问题(S)难,51,设计你的背景问题,潜在客户难题,(,你可以解决的，而竞争对手无法解决的,):,要问的背景问题,:,设计你的背景问题潜在客户难题(你可以解决的，而竞争对手无法解,52,需求效益问题（,N,）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题,(S),难点问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。,使客户自己说出隐含的需求,需求效益问题（N）询问客户面临的问题、困难、不满。背景问题(,53,设计你的难点问题,潜在客户难题，至少,3,个,(,你可以解决的，而竞争对手无法解决的,):,要问的难点问题,:,设计你的难点问题潜在客户难题，至少3个 (你可以解决的，而竞,54,需求效益问题（,N,）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题,(S),难点问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,需求效益问题（N）询问客户难点、困难、不满的结果和影响背景问,55,设计你的暗示问题,根据客户的难题可能引出的困难，写出,3,个暗示问题,要问的暗示问题,设计你的暗示问题根据客户的难题可能引出的困难，写出3个暗示问,56,需求效益问题（,N,）,询问提议的对策的价值,、,重要性和意义,背景问题,(S),难点问题（,P,）,暗示问题（,I,）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,需求效益问题（N）询问提议的对策的价值、重要性和意义背景问题,57,设计你的需求效益问题,以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你这些利益的需求效益问题,使买方告诉你这些利益的需求效益提问：,设计你的需求效益问题以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你,58,SPIN,提问模式,S-,背景问题,P-,难点问题,I-,暗示问题,N-,需求效益问题,获得背景资料,隐含需求,由问题引发出来,明确需要,由客户说出,销售人员陈述,利益,以便客户揭示,使客户看到问题,严重性,SPIN提问模式S-背景问题 P-难点问题 I-暗示问题,59,提示,避免过度提问，过度操纵访谈,不要把,SPIN,模式看成一个公式，把,SPIN,模式看作是一个灵活的会谈路径图。,提示 避免过度提问，过度操纵访谈,60,第五讲：招投标策略,第五讲：招投标策略,61,招标的种类,公开招标：,招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。,邀请招标,:,：,招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。,招标的种类公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或,62,招标流程分析,立项,招标,开标,评标,定标,填写投标人登记表,开表会正式开始,投标方代表检查标书和保证金,确认投标人法人是否在场,宣布投标文件开启顺序,唱标,招标方记录,投标代表签字确认,发布招标公告,收取投标保证金,招标文件澄清,购买标书,支付投标保证金,阅读并理解标书,制作标书,了解采购目标预算、采购方式,供应商调研、初,选,编制招标文件,在规定时间内密封、提交标书,投标方发言招标方提问,依据评标标,准评标,招标流程分析立项 招标 开标 评标 定标填写投标人登记表发,63,投标前需要了解的信息,评委构成：,准确的获得招标小组评委的名单,评标小组：,了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间的相互关系，以及评标与定标的关键人,竞争对手：,参与投标的竞争对手，他们目前的关系运作程度，技术方案的内容、可能报出的价格,评标规则：,包括开标规则和评标规则,开标程序,整个开标会进行的流程,客户预算：,客户的预算，可能的标底,技术答疑：,客户非常关注或可能提到的问题,注意事项：,客户在标书制作、报价方面特别关注的一些问题，例如必须要响应标书、必须要准时到场等,投标前需要了解的信息评委构成：准确的获得招标小组评委的名单评,64,投标策略三问,是否应该参与投标？,投标的目的是什么？,采用的战术是什么？,投标策略三问是否应该参与投标？,65,四种标不投,资质不符的标不投,风险较大的标不投,付款能力差的标不投,被做了手脚的标不投,四种标不投资质不符的标不投,66,投标目的,利润,市场,样板工程,建立关系,重在参与,打击对手,投标目的利润,67,招标文件的注意事项,招标公告,资格预审,投标人须知,投标的细节交代,招标项目技术（服务）要求,需求说明,评标办法及标准,招标方的意图和倾向,合同主要条款,投标文件是合同组成部分,投标文件相关文件格式,按格式书写，否则废标,招标文件的注意事项,68,关注评标标准和权重倾向,行业地位,技术性能,服务能力,人员要求,专业资质,成功案例,价格,关注评标标准和权重倾向行业地位,69,影响报价三因素,客户,竞争对手,自身,内部信息,权重倾向,历史记录,行业地位,报价历史,客户关系,生产成本,生产能力,2024/11/19,70,影响报价三因素客户竞争对手自身行业地位生产成本2023/10,开标的注意事项,提交标书一定不要迟到,写清楚联系人全部联系方式，带好身份证,观察竞争对手到场,避免犯低级错误（不合格废标）,法人或授权代表务必在场,注意投标文件开启顺序,记录竞争对手的报价,只有法人或授权代表签字有效,开标的注意事项提交标书一定不要迟到,71,1,5,4,3,2,卖标书时间：用户通知开始卖标书到投标日期截止前,投标截止时间：在规定时间前递交，迟到将被拒绝投标,开标时间：标书中提到的公开唱标的时间,投标有效期：投标方案和价格的有效期，一般为,90,天,签订合同时间：中标通知书发出之日起三十日内,投标时间控制点,招标文件澄清投标截止日,5,天以前有效,15432卖标书时间：用户通知开始卖标书到投标日期截止前开标,72,小心废标,没有按时交保证金,开标一览表没有单独封装,开标一览表没有按要求密封并加盖公章,法人或授权人没有出席开标会,投标总报价超出项目预算,标书的签字盖章没盖全,标书中的资质证书过期,文字错误，例如：投标对象非招标单位,小心废标没有按时交保证金,73,谢谢大家,谢谢大家,74,
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