高级人力资源管理ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,新形势下人力资源管理的价值与定位,11/19/2024,1,新形势下人力资源管理的价值与定位10/7/20231,谁应该为公司的人力资源活动负责？,A,各部门管理者,B,人力资源人士,C,各部门管理者和人力资源人士合作,D,咨询专家,E,没有人，自生自灭,互动话题,11/19/2024,2,谁应该为公司的人力资源活动负责？互动话题10/7/20232,各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。,他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。,为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。,11/19/2024,3,各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。10/7,检验企业人力资源管理水平的,标准,是什么？,互动话题,11/19/2024,4,检验企业人力资源管理水平的互动话题10/7/20234,简单而言：,领导放心,群众开心,11/19/2024,5,简单而言：10/7/20235,一、准确理解两个定义,人力资源：,(,在,),有合适的岗位，愿意且能够为组织创造价值的人。,前提条件：,在合适的位置,人力资源管理：,运用现代化的方法与工具，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，通过制度安排引导人的思想、心理与行为，充分释放人的潜能、充分实现组织目标。,11/19/2024,6,一、准确理解两个定义 人力资源：(在)有合适的岗位，愿意且能,对员工人性的基本判断,员工是理性的,员工是有潜能的,员工的行为是可以引导的,11/19/2024,7,对员工人性的基本判断10/7/20237,对员工人性的基本判断,我努力工作有绩效吗,有绩效企业会奖励我吗,奖励是否符合我的目标呢,11/19/2024,8,对员工人性的基本判断10/7/20238,二、新时代人力资源管理价值和转型的思考,新时代，新在哪儿？,新的生活方式；新的消费形态；新的信息分享与获取渠道；新的就业群体；新的科技,;,新的政策环境,HR,部门应当像企业一样运营,在这个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。,11/19/2024,9,二、新时代人力资源管理价值和转型的思考 新时代，新在哪儿？1,高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。,在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。,为此，人力资源业务伙伴,(HRBP,：,HR Business Partner),的角色应运而生。,人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保,HR,贴近和满足客户需求。,11/19/2024,10,高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。10/7/2,员工也是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务,“企业”要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。,11/19/2024,11,员工也是客户，企业人力资源管理的新职能就是,企业与员工关系的新模式,以,劳动契约和,心理契约,为双重纽带,的战略合作伙伴关系,11/19/2024,12,企业与员工关系的新模式以10/7/202312,人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移,供给侧改革也要求企业人力资源供给要有新思维,过去我们的供给端只追求量的供给，忽视了质的供给；,只顾自己埋头拉车，扩大供给，忽视了消费端的需求；,只顾短期供给，忽视了长期可持续供给；,只顾供给要素投入，忽视了要素投入效率。,11/19/2024,13,人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移10/,供给侧改革对企业的本质要求是提高品质，没有价廉物美，只有质优价优。,为此，企业要加大对技术、人才、管理等软实力的投入，用互联网思维与技术，去夯实管理基础，打造卓越运营体系，提升企业运营效能，,通过人力资源机制创新，激活和提升人才价值创造战斗力，提升人力资源效能,。,11/19/2024,14,供给侧改革对企业的本质要求是提高品质，没有价廉,创新人才供应思维，突破人才供给国别、区域、行业、企业局限，拓宽人才供应视野与渠道。,人才供应的思维创新主要包括：,确立全球人才供应思维、跨界人才思维、粉丝人力资本思维、人才社会化与社区化思维。,11/19/2024,15,创新人才供应思维，突破人才供给国别、区域、,人力资源职能部门的定位与组织设计,:,要体现对企业战略和业务的支撑功能与角色定位,例如：,现在领先企业无论是腾讯、华为， 都特别重视人力资源业务伙伴（,HRBP,：,HR Business Partner,）的建设,11/19/2024,16,人力资源职能部门的定位与组织设计:10/7/20231,HRBP,要具有专业自信和专业形象,企业要推进,HRBP,首先面临,HRBP,人员专业素养和能力短缺,的窘况,补专业课，建立起专业自信,11/19/2024,17,HRBP要具有专业自信和专业形象10/7/20231,专业自信与专业形象是当务之急,HRBP,必须既要懂业务又要懂专业，是个复合式人才，要能承担起：,战略伙伴、,HR,解决方案集成者、,HR,流程运作者、,关系管理者、,变革推动者、,核心价值观传承的驱动者,六个角色,11/19/2024,18,专业自信与专业形象是当务之急六个角色10/7/202318,互勉：,弘扬工匠精神，,以此为生、精于此道！,11/19/2024,19,互勉： 10/7/202319,供给侧改革背景下的,HR,变革,从盲目选人用人，到精准选人用人,关注人的潜能开发，依人的潜能特征进行个性化人才开发,以价值创造者和奋斗者为本，使懒人、庸人、混日子不作为的人，不创造价值的人难以在组织中生存,简化组织，削减中间层，五个人的活三人干，拿四个人工资,创新人才能力发展，利用互联网推动人才价值创造能力的升级，如社群学习、移动学习、行动学习、互动体验学习,建立人才价值创造与价值评价体系，建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。,对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。,11/19/2024,20,供给侧改革背景下的HR变革从盲目选人用人，到精准选人用人10,在新经济中，竞争优势将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。,如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。,11/19/2024,21,在新经济中，竞争优势将来源于组织能力，包括,未来人力资源管理的典型趋势,HRP,将成为企业制定战略时的重要考量因素,HRM,的基础工作将从,JA,转移到胜任力特征分析,招聘渠道创新与选拔对象的多元化文化背景要求选拔精细化、多样化,培训更加要求实效，将与绩效水平紧密结合,绩效考核向绩效管理过渡,管理制度的人性化趋势,资本有机构成将不断提高（工业,4.0,、智能化等）,人员流动更加频繁，对公司留住人才要求更高,能力本位,人力资源部的利润中心地位将日益凸显,11/19/2024,22,未来人力资源管理的典型趋势HRP将成为企业制定战略时的重要考,三、,HRBP,的四个关键角色认知,角色一、,作为战略伙伴,人力资源部应负责制定企业的组织架构,人力资源部必须承担组织审查的职责,人力资源部要为组织架构亟需变革之处提供方法,人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来,11/19/2024,23,三、HRBP的四个关键角色认知角色一、作为战略伙伴10/7/,角色二、,成为行政专家,有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；,另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；,还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。,成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉,11/19/2024,24,角色二、成为行政专家10/7/202324,角色三、,成为员工后盾,除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大,在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入,让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。,人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。,11/19/2024,25,角色三、成为员工后盾10/7/202325,角色四、,成为变革推动者,帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。,变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。,11/19/2024,26,角色四、成为变革推动者10/7/202326,HRBP,视野下人力资源管理新角色,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,11/19/2024,27,HRBP视野下人力资源管理新角色人事管理专家业务伙伴变革推动,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,11/19/2024,28,人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工援助,计划,(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用,与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与,知识流失管理,知识与信息,共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序,与方法,外部专家,管理（外包）,11/19/2024,29,领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,11/19/2024,30,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,11/19/2024,31,人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,四、怎么去做人力资源转型,第一阶段,，,确立人力资源战略重构的商业背景,人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利益群体利益的需求开始,11/19/2024,32,四、怎么去做人力资源转型 第一阶段，确立人力资源战略重构,第二阶段,，,确定人力资源战略重构的结果,人力资源转型的结果是什么？,这一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？,比如提升企业的能力以及增加无形资产,11/19/2024,33,第二阶段，确定人力资源战略重构的结果10/7/2023,第三阶段,，,重构人力资源部门,人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行,11/19/2024,34,第三阶段，重构人力资源部门10/7/202334,第四阶段,，,要求部门经理和其他员工积极参与,人力资源战略重构的主体是谁？,要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用,管理层的支持是人力资源转型的关键因素,。,改进和升级信息技术（,IT,）和,HR,转型之间的连接非常重要。,外包的规范性是,HR,变革和改进的一个重要工具。,11/19/2024,35,第四阶段，要求部门经理和其他员工积极参与10/7/20233,五、人力资源转型有什么方法,1,、匹配,人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪些能力，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。,提升人力资 源实践要遵循一个标准,有助于提高组织的能力，保证战略的实施,11/19/2024,36,五、人力资源转型有什么方法 1、匹配10/7/202336,2,、一体化,一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式（时间、空间）,有了这样的眼光，管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任,11/19/2024,37,2、一体化10/7/202337,3,、创新,创新要明白：,这些创新举措是否增进人力资源管理工作的成效，能否提升其效率和速度，有时候，创新并不能增加工作的成效，这是企业在开展创新时需要承担的风险,11/19/2024,38,3、创新10/7/202338,六、战略与人力资源管理,战略是什么？（定义、表现、功能）,企业有战略吗？（风景线）,人力资源管理的使命就是服务战略,11/19/2024,39,六、战略与人力资源管理战略是什么？（定义、表现、功能）10/,企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求,将人力资源的战略意识有效的转化为人力,资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力,的形成及企业战略目标的实现。,企业人力,资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与,企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领,导力的培育。,11/19/2024,40,企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求将人力,优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业,人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业,管理的整体竞争优势。,企业人力资源整体竞争优势的确立取决,于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对,人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与,人力资源专业职能系统的衔接与协同。,11/19/2024,41,优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业10/7/2023,通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。,人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。,11/19/2024,42,通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力,企业可持续发展与人力资源,企业生存和发展的核心命题,可持续发展,理念依据 使命追求,核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据,市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,11/19/2024,43,企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题理念依据,可持续发展的现实依据,市场与客户,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,11/19/2024,44,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链 经营人才,关注本企业的人力资源管理 对战略的支持能力,战略都是通过人的实现的,好的制度安排会促进战略、不好的制度安排对战略的实现是一种桎梏甚至是负能量,如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。,-,柳传志,11/19/2024,45,关注本企业的人力资源管理,七、产品化思维与人力资源管理各职能,基于战略的人力资源产品化思维，供给侧思维就是要视管理层与员工为客户，设计出既能够满足战略需求又能够满足员工人性面需求的人力资源管理产品,产品化思维是指针对用户的某方面需求，用产品的形态来满足用户需求的一种思维模式。这种思维模式的特征是，多维度的思路经过梳理后，最终被聚焦在产品上。力求以某种产品的新颖性、实用性、便利性，在最大限度上，满足更大范围内用户不断增长的物质和文化需求。,11/19/2024,46,七、产品化思维与人力资源管理各职能 10/7/2023,关注岗位胜任力与岗位价值,战略的实现完全取决于,人岗匹配,的核心员工,给岗位称重量,，实现合理的价值回报,11/19/2024,47,关注岗位胜任力与岗位价值 战略的实现完全取决于人岗匹配的核,人 员 招 聘 录 用 与 配 置,工作分析与,素质模型,1,组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）,2,工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务,价值评价,3,分层分类的员工素质模型设计,4,员工素质模型库建设,人力资源规划,1,根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力,资源盘点,2,编制企业数量、结构调整、能力提升计划,，核心人才队伍建设规,划,3,基于企业战略的人力资源策略性规划的制定,4,人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划,11/19/2024,48,人 员 招 聘 录 用 与 配 置工作分析与1组织设,人员招聘录用与配置,甄选录用,1,开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,2,选择各类人员甄选工具量表,3,实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,4,内部人才竞聘,5,人力资源管理信息系统,人员配置,1,员工劳动契约管理与人员配置,2,员工适岗率调查、互补性团队建设,3,工作轮换、内部人才流动,4,员工调入和调出手续,劳动市场研究,1,外部劳动力市场供给分析,2,员工流动率、流动人员面谈,3,竞争性人才政策的制定,4,与人才中介机构的合作、人力资源外包,11/19/2024,49,人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人,战略指引下的招聘,不同的总战略有不同的员工要求；,不同的职能战略有不同的员工要求；,招聘是一门科学，不是,福利,11/19/2024,50,战略指引下的招聘不同的总战略有不同的员工要求；10/7/20,绩 效 与 报 酬 管 理,绩效,管理,1,建立员工分层、分类管理体系,2,建立企业职务、职能等级系列,3,建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标,4,监督协助各层主管实施绩效考核,5,对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6,绩效考核面谈,7,绩效考核的应用,8,考勤管理,薪资,管理,1,市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整,2,利润分享、员工持股计划,3,激励、奖励计划,福利,管理,1,国家有关法律,2,福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3,福利体系与后勤服务体系,11/19/2024,51,绩 效 与 报 酬 管 理 绩效1建立,关注绩效对战略的支撑,绩效指标对战略的支撑,指标值与权重对战略的支持,别让狮子般的员工变成狐狸般的员工,11/19/2024,52,关注绩效对战略的支撑 绩效指标对战略的支撑10/7/2023,薪 酬 与 战 略,不同的战略有不同的薪酬选择,不同的薪酬模式折射出不同的战略倚重,反对大锅饭,反对以”和谐”的名义重返平均主义,11/19/2024,53,薪 酬 与 战 略 不同的战略有不同的薪酬选择10/7/2,人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,11/19/2024,54,人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配创造要素,员 工 关 系 和 沟 通,员工,关系,1,、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,员工沟通与,参与,1,、员工合理化建议与员工参与管理,2,、人事申诉与员工基本权益保障,3,、员工满意度、忠诚度、信任度调查,4,、内部客户资源管理,5,、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设,组织变革与员工关系,1,、企业并购重组与人力资源整合方案,2,、裁员与员工心理调适,3,、危机管理与人力资源应急方案,4,、组织变革与文化整合,5,、企业冲突管理,11/19/2024,55,员 工 关 系 和 沟 通 员工1、劳资协调、劳资纠纷、集,培 训 开 发,培训开发规划,1,目标体系设计、分层分类的培训体系设计,2,规划草案、预算,培训开发组织实施,1,教学方案、教材、师资,2,培训开发基地建设管理,3,培训效果评估,管理者能力开发和评价,1,管理继承人计划,2,管理者任职资格设计考察,3,管理者能力评价、潜能开发,4,管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1,组织变革与员工适应性调查,2,组织变革计划制定,（企业并购重组中人力资源解决方案）,3,员工职业生涯设计指导,11/19/2024,56,培 训 开 发 培训开发规划1目标体系,员工培训与职业发展,员工是实现战略的唯一载体,员工素质与成熟度对战略实现举足轻重,培训很贵、不培训更贵,职业天花板别罩在核心员工的头上,11/19/2024,57,员工培训与职业发展 员工是实现战略的唯一载体10/7/20,四个机制,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,六个系统,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于,KPI,指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,四个支柱,机制、制度、流程、技术,一个核心,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,文化管理,八、,基于战略的企业人力资源运行系统,11/19/2024,58,四个机制八、基于战略的企业人力资源运行系统10/7/2023,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,11/19/2024,59,人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,11/19/2024,60,人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压,牵引机制,主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业的文化与价值观体系,、,职位说明书与任职资格标准,、,KPI,指标体系,、,培训开发体系,。,激励机制,主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,11/19/2024,61,牵引机制10/7/202361,约束机制,的核心是企业以,KPI,指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,。,（,1,）以,KPI,指标体系为核心的绩效管理体系,（,2,）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（,3,）员工基本行为规范与员工守则,竞争与淘汰机制,在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗制度,（,2,）末位淘汰制度,（,3,）人才退出制度,(,轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、,人员分流制度,),11/19/2024,62,约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职,九、战略性人力资源管理与企业文化推进,麦肯锡公司著名的,7S,框架列出了公司架构的,7,个要素：,战略（,strategy,）、结构（,structure,）,制度（,systems,）、员工,(staff),、,风格（,style,）、技能（,skills,）,共同的价值观（,sharedvalues,）,11/19/2024,63,九、战略性人力资源管理与企业文化推进 麦肯锡公司著名的7,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长,11/19/2024,64,人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开,缔造,4+2,组织,什么对企业最有效：基业常青的,4+2,方程式,如果一家企业在战略、执行、企业文化和组织结构,4,方面做得很好，同时，又在人才、领导、创新、兼并与合作上任何两项也表现卓越，这家企业就能够取得长期的竞争优势。,65,11/19/2024,缔造4+2组织6510/7/2023,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的,使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么,愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业,核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准,11/19/2024,66,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，,再次强调：,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,11/19/2024,67,再次强调：10/7/202367,人力资源管理各模块工具与方法论,企业人力资源管理各个系统,面临的问题及其解决方案,11/19/2024,68,人力资源管理各模块工具与方法论企业人力资源管理各个系统10/,一、基于战略的人力资源规划（,HRP,）,问题的提出：,什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？,人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？,人力资源规划,有什么样的技术体系，操作流程和方法？,11/19/2024,69,一、基于战略的人力资源规划（HRP）问题的提出：1,二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）,问题的提出：,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？,如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？,如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？,企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？,如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？,建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,11/19/2024,70,二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,技能和知识,产品数量与质量,客户满意度,新技能的掌握速度,素 质,11/19/2024,71,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,行为：外在的行动和表现,知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握,价值观与态度：对特定事物的偏好和判断,自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同,个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征,内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,11/19/2024,72,素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个,素质洋葱模型,Skills,技能,Self-Image,自我形象,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,11/19/2024,73,素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形,高绩效与素质特征（,某公司,）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,测量工具,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求,中试人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,成就需求对追根问题有积极作用,个人需求量表,11/19/2024,74,高绩效与素质特征（某公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工,分层分类的员工素质模型（示例）,管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）,与人合作的能力,处理突发事件的能力,优秀技术员应具备的素质,优秀生产部主任应具备的素质,创新能力,解决复杂问题的能力,分析与动手能力,与人合作的能力,沟通能力,表象的,潜在的,谁合适？,做什么？,影响力,人际理解力,成就导向,归纳思维,成就导向,演绎思维,影响力,人际理解力,11/19/2024,75,分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通,HR,专业,业务敏锐性,顾客导向,外部关系,关注质量,倡导变革,流程导向,便利,组织设计,员工遴选与配置,考评与薪酬,辅导与咨询,雇员关系,沟通,个性特质,GE,的领导价值观,可信,判断力,勇气,11/19/2024,76,人力资源专业人员素质模型精通业务掌控流程与变革精通HR专业业,三、企业绩效评价与绩效管理,九大问题的提出：,企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。,绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确,组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。,绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,11/19/2024,77,三、企业绩效评价与绩效管理九大问题的提出：10/7/2023,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引,不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全,绩效管理成为奖金分配的手段,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥,问题的提出：,11/19/2024,78,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引问题的提出：10/7,理论与实践的探索：,1,、,KPI,设计的三种思路,2,、,KPI,设计技术的综合运用,3,、,KPI,与绩效管理体系,4,、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织,11/19/2024,79,理论与实践的探索：10/7/202379,个人,团队,组织的绩效,（知识，技能,&,才干）,（团队知识，技能,&,才干）,（人力资源,/,技术,/,组织结构资源）,（方式,/,方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,11/19/2024,80,个人团队组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技,KPI,设计的三种思路,1,、外部导向法,标杆基准法,指标,X,A,公司,B,公司,C,公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,11/19/2024,81,KPI设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指标XA公司,2,、内部导向法,成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI,的确定,11/19/2024,82,2、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱,KPIs,指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大,KPIs,（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,11/19/2024,83,KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须,KPI,指标的分解,人与文化,工作氛围,文化,能力,HR,系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,11/19/2024,84,KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造,3,、综合平衡记分卡,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略,获取更多的发展,机会和人才,11/19/2024,85,3、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善,四、企业薪酬管理,问题的提出：,企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？,如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？,如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？,企业薪酬支付的依据是什么,?,如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？,如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？,如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？,11/19/2024,86,四、企业薪酬管理问题的提出：10/7/202386,薪酬体系设计的四种依据,Accountability,（职责）,依据职务对组织,的价值,与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力的报酬,Market,（市场）,依据市场“价格”为相应的技能、,知识及经验付酬,Competencies and Values,（能力）,依据员工素质与价值观付酬,Performance,（业绩）,依据员工的,绩效高低付酬,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果,我们既评价“什么”也评价“如何做到”,11/19/2024,87,薪酬体系设计的四种依据Accountability薪酬理念影,五、员工的培训与开发,问题的提出：,如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系,如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统,如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理,培训开发的效果评估,培训开发体系与学习型组织的建立,11/19/2024,88,五、员工的培训与开发问题的提出：10/7/202388,理论与实践的探索：,1,、,职业发展与培训开发,培训开发,课程体系,讲师队伍,教材体系,培训评估,与反馈,培训实施,培训需求,与计划,职业化,行为评价,任职资格标准,行为标准,潜能评价,高绩效的,素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,部门,KPI,体系,个体,KPI,体系,