社会行政课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一节 社会服务机构的组织,一、社会行政组织的结构,任何组织都有一定的结构，合理的组织结构是组织存在和发展的基本前提。,1,、直线职能式的组织结构,目前各国政府组织基本上都采用直线职能式的组织结构形式。我国的民政工作机构一般也是这种结构形式。,直线职能式组织结构是以直线结构形式为主，以职能结构形式为辅的一种较为复杂的结构形式。它综合了两种结构形式的优点，既具有直线式组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能式组织结构专门化分工、适应性强的优点。,2,、委员会式组织结构,委员会式组织结构突出了集体领导管理的特征。在社会行政中，委员会式的组织结构通常表现为以下几种样式：,1,董事会式的组织形式。主要见于民办非企业单位。如民办的学校、医院等。,2,理事会式的组织结构。在许多非政府的公共组织中，决策和治理的结构大多采取理事会式组织结构。理事会的成员构成因组织而异。一般来说包括社会知名人士、资助方代表、受益者代表、资深专家等，也有的理事会会吸收退休的政府官员或者是政府机构、企业的代表参加。理事会制度的有效推行和贯彻，常常有赖于一位优秀的秘书长,(,或称总干事,),。秘书长是组织的领导核心，是行政主管和日常工作负责人，理事会的职能能否有效发挥，在很大程度上取决于秘书长的作为。,例：中国人口福利基金会的组织结构,成立于,1987,年,6,月，是我国第一家从事人口福利事业的基金会组织，是一个自收自支的非政府组织。该机构自成立以来一直致力于开展和人口有关的项目，包括幸福工程（救助贫困母亲）、幸福微笑（对贫困地区唇腭裂儿童开展免费手术治疗）、生殖健康援助计划等。其组织结构是：人口福利基金会理事会是最高权力机构。理事会每两年召开一次。理事会休会期间，由常务理事会代理理事会职权。理事会的职权是：制定和修改章程，决定邀请名誉会长、名誉副会长；选举和罢免会长、副会长、常务理事；审议工作报告和资产管理情况报告；决定发展现划和其他重大事项。人口福利基金会设会长,1,人，副会长若干人，由全体理事会选举产生；设秘书长,1,人，副秘书长若干人，由常务理事会决定任免。人口福利基金会常务副会长是人口福利基金会工作的主要负责人，法人代表是秘书长。人口福利基金会的日常事务在常务副会长的指导下，由秘书长负责。由于人口福利基金会的领导人大多是德高望重、具有巨大社会影响力的人物。但这些领导者无法亲自管理人口福利基金会的具体运作，只能由秘书长定期汇报，从总体上把握人口福利基金会的发展。,机构、岗位设置,名誉理事长：,何鲁丽,理事长：,赵炳礼,常务副理事长：,苗 霞,秘书长：,苗 霞,组织机构图,二、社会行政组织设计的基本原则,我深信，人们在精神和能力上的最大浪费是由于组织不良引起的,而组织中绝大多数缺陷则是因为没有遵守一些基本原则而产生的。,-,吉尔摩,(,美国,),组织设计的合理与否会影响到组织的效率。因此，不能不遵循一些原则：,统一指挥原则、管理层次与管理幅度结合原则、分工协作原则、权责一致原则、权变原则等,第二节 社会服务机构中的领导,一、领导,关于领导，西方学术界较具代表性的观点有：,1,、中心说：认为领导是组织的核心影响力，通过这种影响力带领下属实现组织目标。例如，崔克尔就认为，领导可以解释为一种能力，在完成组织目标的时候，这种能力能够激励人们一起工作。,2,、互动说：即认为领导就是领导者与被领导者之间在互动过程中实现双方共同追求的目标。,3,、结构说：认为领导是在一定组织结构或人际关系结构中展开的一种特殊活动。这一结构要么是由权力、规章等组成的正式结构，要么是由人际关系、情感纽带所构成的非正式结构。,4,、目标说：领导活动的焦点在于找到并实现一个符合群体需要的公共目标。比如，霍根就认为，领导实际上就是说服他人在一个特定时期内放弃个人目标，而去追求对群体至关重要的组织目标。,二、社会行政领导的构成要素,领导是由领导者、被领导者、领导行为和客观环境四个要素相互作用、共同构成的。,1,、领导者。中心地位。,2,、被领导者,3,、领导行为。包括决策、指挥、控制、协调、监督、检查等管理活动，这些活动贯穿于整个行政管理的各个层次和各个方面。,4,、环境条件。包括软件、硬件，内部、外部条件等。有人说：,“,任何领导活动都必须是在适应和有效改造环境的前提下，才能获得绩效,”,。情势理论认为，,“,一个优秀的领导者会把领导方式与环境力量的相关性置于重要地位。,”,对于非营利组织而言，组织资源不仅包括组织内部的人力、物力、财力，也包括组织外部的各种资源、各种情况，比如组织的公信度、社会捐款、资助者与受益者、政府政策等。一个好的领导者要学会在有效配置和管理组织内部资源的同时，最大可能的争取各种外部资源并有效地加以管理。领导的行动不能超越环境的限制。有些学者主张，将,“,应对环境的灵活性,”,作为评判领导能力的重要指标。,三、社会行政领导的特点,1,、等级性,2,、权威性,3,、综合性。现代社会公众的社会福利需求日益多元化，社会工作行政管理工作日益复杂化，这导致了社会行政领导活动的综合化程度日益提高。这种综合性要求社会行政领导活动必须有明晰的宗旨、开阔的视野、专门的技能，以广泛策动资源，提升社会福利水平，维护社会稳定和发展。,4,、服务性,5,、弹性化。非营利机构常常要依靠志愿者开展工作。志愿者不求回报的为组织工作，吸引他们的主要是机构的使命和良好的工作氛围。这就要求领导者要善于弹性化、人性化的管理，,四、社会行政领导的职责,1,、完成组织目标。组织目标的实现，需要人力、物力、财力资源的共同配合，要有科学的决策、详细的计划等，与领导行为分不开。,2,、维护和开发组织的各类资源,3,、维持组织的完整和团结。领导活动还必须在适当分工的同时，促进部门之间的协调与合作，以维护组织的完整。,4,、制定并维护组织的制度规范,5,、保持组织对环境的良好适应,五、非营利组织领导常常面临困扰,1,、非营利组织需要不断地处理危机和应付紧急事件。,2,、人们通常不了解非营利组织在做什么。,3,、筹款困难，财务管理混乱。,4,、非营利组织通常很难吸引或团结人才。,5,、志愿者不足。,6,、内部管理体制不顺。董事会,“,该管的不管，不该管的管一堆,”,。,六、,社会行政领导者的权威,领导者的权威包括两个方面：一是职位权力，二是个人威望。领导者的权力基础可以分为：,1,、合法权。来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有合法的权力来影响他。,2,、奖赏权。来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他。,3,、惩罚权。来自下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他。,4,、模范权,5,、专长权,七、领导模式,1,、领导行为四分图。以关心人和关心组织划分,低组织，高关心人 ；高组织，高关心人,低组织，低关心人 ；高组织，低关心人,2,、权变的领导模式。把环境因素归结为三种，即领导者与被领导者的关系；机构性质与工作任务情况；领导者所处的权力位置。三种因素的综合，可组合出八种不同的情形。每一种具体的情形相对的有一种适宜的领导方式。,案例：,教师保险与养老协会一高校退休基金会,(,简称,TIAA,CREF),是美国的一家全国性退休金服务系统，其工作对象是高校教师。,1986,年，其会员组织达,3950,家，账户持有者达,89,万人，资产总额,520,亿美元。虽然已有如此规模，但,TIAA,CREF,还只是个沉睡的巨人，影响力并不大，因为它在经营管理上存在问题。官僚化的基金会面临各改革的巨大压力，它必须找到一位合格的领导者，彻底改造这个庞大的组织。经过专门负责寻找新总裁的工作组的搜寻和筛选，,1986,年,12,月，,TIAA,CREF,决定把第一把交椅授予克里弗顿,沃顿，希望他能扭转乾坤。,1987,年,2,月,1,日，沃顿正式上任。人们盼望沃顿能在上任之后尽快宣布他的领导方案，沃顿为此面临着巨大的压力。然而，他认为，不听取大家的意见就确定一项计划是错误的。沃顿倾听着从各个角落传来的声音，接触各个方面，与批评者见面。在他看来，倾听与决定同样重要，不体验民意就武断地做决定，比不做决定更糟。在向大学的听众演讲时，沃顿抓住每一次机会宣传机构要扩大顾客选择权、提高资金转移性的承诺。他拜访了全国各地的大学校长，说服他们相信他会竭尽全力，推广新的经营方法。他说：,“,我要让他们看到，我把自己交给了这项事业。,”,在听取了足足,3,个月的意见之后，沃顿决定开始实施改革方案。他组建了一个工作组，专门对付和解决难题，这是一个特别委托人联合，它的职责是重审一系列,“,白皮书,”,中所阐明的必要改动，他本人担任主席。,沃顿要求将战略计划分发给大家，希望在执行前广泛听取意见。这一举动增强了竞争的风险，因为一般组织战略不应让竞争对手知晓，但沃顿坚持袒露家底，他认为客户意见是无价之宝，向顾客群体敞开大门至关重要。,沃顿设立了两个流动性质的职位给那些锋芒毕露的年轻人，以便他们能与自己密切合作。这种为期,8,个月的流动职位既为当选者提供了宽广的发展机会和丰富的工作经验，同时也有利于培养出真正懂得高层管理和董事会事务的人员。他成立了三个新的工作小组指导企业的工作，因为他发现，基金会的最高管理层只是负责开会审查投资策略，而且决定往往反复无常。他还打破了传统的部门划分，把数据处理部和全融服务部分为,4,个责任中心：收入投资部、证券投资部、养老金服务部和保险部，授予各部门更广泛的自主权和资源，同时也相应地赋予其更多的责任；他建立了以客户为中心的经济补偿制度，以奖赏有突出成就的员工，引入了系统的年度考核制度，以考评顶尖级管理人员和其本人。,他还设立了一个由,12,名高教协会官员和人事官员组成的咨询委员会，他们每个季度与沃顿的管理工作组碰头，并且每年与受托人委员会见面商讨有关产品和服务事宜；他还专门成立了一个信访员的职位，充分代表顾客的利益，传达顾客的呼声,现在，基金会几千名职员每当接听电话时，总能热情地道上一句：,“,TIAA,CREF,，热诚为您服务。,”,在以后的几年里沃顿又创设了债券基金、被动式股票基金、社会选择基金等多种投资选择，引入了人们盼望已久的转账制度，引入了面向投保人的季度汇报制度，还为高校行政人员和退休顾客增加了咨询业务。他甚至增设了一个研究开发部，专门向市场推出新产品。,沃顿把基金会固执而又神圣不可侵犯的条条框框都打破了。他坚定不移地推进机构改革，展示意志和决心，倾听人们的委屈，表达帮助他们解决问题的意愿。在沃顿实施改革之后，仅有不到,1,的顾客退出了,TlAA,CREF,，而受到新选择和高务质服务的吸引而新加入的顾客却成倍地增加。沃领在基金会工作的,6,年中，机构成员从,3950,个增加到,5000,个，投保人人数从,89,万增加至,150,万，资产总额也从,550,亿美元上升至,1140,亿美元。,沃顿，以其非凡的魅力和才干，将全美最大的退休基金会从看不见的革命的幕后推向了前台，他建立了不断重组的机制，而且这一机制还在不断延续下去。,第三节 社会服务机构中的沟通与协调,一、社会服务机构中的沟通,1,、依据组织结构：正式沟通和非正式沟通,2,、依据信息传递和接收的特点：单向沟通和双向沟通,3,、依据沟通主体：人际沟通、群体沟通和组织沟通。,要畅通正式沟通、关注非正式沟通、力求沟通的过程顺畅、创造适宜的沟通氛围、进行有效的信息传递。,二、社会行政执行中的协调,1,、从范围看：内协调与外协调,2,、从内容看：关系协调、工作协调、思想协调和行动协调,3,、从协调活动的设计看：程序性协调和工作性协调,案例：,杰里是州非营利组织服务协调部的主任，他是亚瑟（男）和弗朗西斯（女）的主管。亚瑟是该州东北地区的主管，弗朗西斯是市内问题专家。作为东北地区的主管，亚瑟虽然年轻但是非常敬业，他有社会学和政治学两个学士学位，并且曾经在另一个社会服务协调小组工作过。亚瑟是白人，他进入机构有一年半的时间，在此期间，其下属对其反映很不