祖林精细化制造管理讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,祖林,精细化制造管理,祖林,精细化制造管理,*,*,祖林,精细化制造管理,祖林,精细化制造管理,*,*,祖林,精细化制造管理,祖林,精细化制造管理,*,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,*,祖林,精细化制造管理,祖林,精细化制造管理,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,祖林,精细化制造管理,祖林,精细化制造管理,祖林,精细化制造管理,*,*,主讲：祖林,精细化制造管理,制造型企业管理课程,2024/11/19,1,主讲：祖林精细化制造管理制造型企业管理课程2023/10/6,全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低,15%,的成本才能维持竞争力。,原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。,从管细到管精,精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。,提 要,2024/11/19,2,全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自,工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，系统化目标管理、结构化分析、细化分析、精益化改善和最大能力常态化管理是精细化管理的五大要点。,本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。,运用三大管理技术,实施精细化制造管理,2024/11/19,3,工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理,国内制造管理权威专家，全国知名培训师,制造人力资源管理实战专家,华南理工大学工商管理学院特聘讲师,澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师,ZERO Program,零牌专家组 首席顾问,现代班组,杂志专栏作家,北京时代光华特约高级顾问,祖林,2024/11/19,4, 国内制造管理权威专家，全国知名培训师祖林2023/10,【,讲师简介,】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材,脚踏实地 志存高远,主编，最新著作有,班组管理：从基础到技巧,、,班组管理：软性技巧,80,例,、,班组管理：改善手法,80,例,和,班组管理：成本控制,80,例,等，正式出版的,DV,课程有,精细化制造管理,（北京时代光华）。,祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。,2024/11/19,5,【讲师简介】 祖林老师是中集集团、清华泰豪等知,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。,祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。,【,讲师简介,】,2024/11/19,6,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列,祖林老师金牌课程,【,讲师简介,】,六维领导力,国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一,生产运营管理,华南理工大学,MBA,、,EMBA,最受欢迎的实战课程之一,高效执行力,华南理工大学,MBA,、,EMBA,最受欢迎的实战课程之一,精细化制造管理,国内首个面向制造型企业的精细化管理课程,非人力资源部门的人力资源管理,全国最贴近生产一线的非人管理课程,杰出班组长训练,全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程,卓越班组建设,全国首个面向中层经理的班组建设课程,价值工程与生产成本控制,国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,2024/11/19,7,祖林老师金牌课程【讲师简介】六维领导力国内制造型企业最受,第一章 全球化竞争的制造管理挑战,第二章 精细化制造管理概论,第三章 细化管理方法（一）面向市场抓内部改善,第四章 细化管理方法（二）结构化绩效管理,第五章 细化管理方法（三）分层管理,第六章 细化管理方法（四）数字化推移管理,第七章 精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘,第八章 精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析,第九章 精益化改善步骤（三）业务改善路径,第十章 精益化改善步骤（四）高效成因分析,第十一章 精益化改善步骤（五）最大能力常态化,第十二章 精细化管理机制化,目 录,2024/11/19,8,第一章 全球化竞争的制造管理挑战目 录2023/,第一章 全球化竞争的制造管理挑战,1、基础管理对全球化竞争的意义,2、企业快速发展的三大条件,3,、,管理半径与管理变革,4,、由粗放式管理向精细化管理转变,5,、由比较优势转向培养竞争力,6,、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,2024/11/19,9,第一章 全球化竞争的制造管理挑战1、基础管理对全球化竞,全球经济一体化,Global,全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争。,1,、基础管理对全球化竞争的意义,2024/11/19,10,全球经济一体化Global 全球经济一体化使中,免蹈,一做就大、一大就乱、一乱就死,的覆辙,成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。,加强基础管理,免蹈发展覆辙,2024/11/19,11,免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙 成长型,经营,特质,模式,构建,精英,团队,从,10,个亿到,100,个亿，通过兼收并购和扩大规模可以做到，关键是：,有好的模式可以,COPY,有精英团队支撑扩张,企 业 文 化,市场,竞争,品牌,效应,市场,需求,中国的,世界的,2,、企业快速稳健发展的三大条件,2024/11/19,12,经营模式精英 从10个亿到100个亿，通过兼收,R,管理半径,3,、管理半径与管理变革,“管理一旦超出特定的半径就不再有效。”,（,美,）,彼得,德鲁克,美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。,2024/11/19,13,R管理半径3、管理半径与管理变革“管理一旦超,管理是需要成本的,管理成本,当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。,当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。,2024/11/19,14,管理是需要成本的管理成本 当企业规模小时，即便,粗放式管理精细化管理,当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。,粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本， 精细化管理必然带来管理成本上升。,4,、由粗放式管理向精细化管理转变,2024/11/19,15,粗放式管理精细化管理 当企业发展到一定规模时,质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。,质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。,质量成本,2024/11/19,16,质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形,0,20,40,60,80,100,失败成本,鉴定成本,预防成本,质量成本变化曲线,无管理 质量检验 质量保证 ,2024/11/19,17,020406080100失败成本鉴定成本预防成本质量成本变化,当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；,当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；,当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，,其中：鉴定成本可以逐步趋近于零，,失败成本虽然难以为零，但已经非常小,此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。,预见性的质量管理,2024/11/19,18,当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而,从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。,质量成本分析带来的启示,总成本的角度,从长期的角度,用发展的眼光,2024/11/19,19,从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防,精细化制造管理成为必然,在全球一体化环境下经营的制造型企业,5,、由比较优势转向培养竞争力,比较,优势,竞争,能力,国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。,2024/11/19,20,精细化制造管理成为必然在全球一体化环境下经营的制造型企业5、,精细之处显实力,6,、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,精细化管理具有技术含量,精细化管理需要足够的技术支持，包括：产品技术、工艺技术、管理技术。,2024/11/19,21,精细之处显实力6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路精细化,精细化管理显精神,带有管理含量的精细化管理,人走灯灭,杜绝跑冒滴漏,严格的标准化作业,细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，非常考验干部的恒心、软性技巧。,知道,能做到,让大家,做到,2024/11/19,22,精细化管理显精神带有管理含量的精细化管理 ,第二章 精细化管理概论,1,、制造管理的目标和对象,2,、精细化管理服务于市场竞争力提升,3,、什么是精细化管理,4,、精细化管理的特点,5,、实施精细化管理的基本条件,6,、实施精细化管理的技术支持,2024/11/19,23,第二章 精细化管理概论1、制造管理的目标和对象2023,1,、制造管理的目标和对象,生产,Production,运作,（服务）,Operations,通过物理或化学方法,改变原材料功能,成为有形产品,满足客户需求,利用知识、技术和创造力,提供劳务服务,不制造有形产品,满足客户需求,生产运作,Operations,创造财富（增值）的过程,2024/11/19,24,1、制造管理的目标和对象生产运作 通过物理或化学方法,Q,C,D,S,F,5M1E,人,机,料,法,环,测,PDCA,利润,企业理念,市场竞争力,&,可持续发展,Y,x,Y=f,（,x,）,2024/11/19,25,QCDSF5M1E人机料法环测PDCA利润企业理念YxY=f,顾客,满意,Q,C,D,S,F,制造管理的五大主要目标,2024/11/19,26,顾客QCDSF制造管理的五大主要目标2023/10/626,Material,Measurement,Method,Man,Environment,Machine,制造管理的六大管理要素,5,M,1,E,2024/11/19,27,MaterialMeasurementMethodManEn,2,、,精细化,管理服务于市场竞争力提,升,提高产品,竞争力,提高市场,竞争力,精细化管理,质量,改进,效率,提升,降低,成本,现场,5S,安全,管理,体系,维护,VOC,VOB,满足客户要求,质量、价格、交货期、,环保、技术法规,满足老板期待,利润、安全、占有率、,资产利用率、竞争力,2024/11/19,28,2、精细化管理服务于市场竞争力提升提高产品提高市场精细化管理,3,、什么是精细化管理,精细化管理,所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。,精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。,从管细到管精,2024/11/19,29,3、什么是精细化管理精细化管理 所谓精细化管理,细,精,2024/11/19,30,细精2023/10/630,4,、精细化管理的特点,精,管精、做精,精益求精,严,严格遵守、实施,一次做到位,细,管细、做细,关注细节,准,准确,准时,低,成本,快速,反应,绩效目标,工作质量,时间要求,实施方法,2024/11/19,31,4、精细化管理的特点精管精、做精严严格遵守、实施细管细、做细,5,、实施精细化管理的基本条件,一定的规模,完善的,统计渠道,充分的外部信息,明确的,目标,开放的内部信息,强有力的,技术支持,跨部门,协同作战,2024/11/19,32,5、实施精细化管理的基本条件一定的规模完善的充分的外部信息明,6,、实施精细化管理的技术支持,产品,技术,信息,技术,工艺,技术,管理,技术,价值,工程,工业,工程,统计,技术,精细化,管理,2024/11/19,33,6、实施精细化管理的技术支持产品 工艺管理价值,第三章 面向市场抓内部改善,1、使内部管理服务于市场竞争力提升,2,、将外部压力传递到企业内部,3,、关注市场，建立竞争意识,4,、了解产品和客户才能做出好产品,5,、了解产品工艺，建立内部客户观念,6,、理解企业经营方针，实现管理协同,7,、高处着眼、细处着手,8,、系统选择有竞争力的生产绩效指标,细化管理方法（一）,2024/11/19,34,第三章 面向市场抓内部改善1、使内部管理服务于市场竞争,1,、内部管理服务于市场竞争力提升,质量,改进,效率,提升,降低,成本,现场,5S,安全,管理,体系,维护,提高产品,竞争力,提高市场,竞争力,满足客户要求,质量、价格、交货期、,环保、技术法规,满足老板期待,利润、安全、占有率、,资产利用率、竞争力,VOC,VOB,2024/11/19,35,1、内部管理服务于市场竞争力提升质量效率降低现场安全体系提高,差异化的竞争力,产品与服务特性,形象,关系,质量,价格,交货期,品牌,服务,关系,功能,作业优势战略,【,精明的消费者,】,客户关系战略,【,可信赖的品牌,】,产品优势战略,【,最佳的产品,】,关键产品的质量与功能，,有优势的价格,客户化的个人服务，,建立长期关系,脱颖而出的,独特产品与服务,2024/11/19,36,差异化的竞争力产品与服务特性形象关系质量价格交货期品牌服务关,2,、将外部压力传递到企业内部,企业年度,经营目标,VOC,客户的声音,质量、价格、交货期、,环保、技术法规,VOB,老板的声音,利润、安全、占有率、,资产利用率、竞争力,中长期,经营目标,2024/11/19,37,2、将外部压力传递到企业内部企业年度VOC客户的声音VOB老,自上而下分解，自下而上支撑,企业年度,经营目标,部门,KPI,部门,KPI,部门,KPI,班 组 及 个 人 目 标,将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力,2024/11/19,38,自上而下分解，自下而上支撑企业年度部门部门部门KPI班,3,、关注市场，建立竞争意识,了解所在行业的全球市场状况,了解行业的产品结构及其市场状况,了解所在行业的发展趋势,了解本企业在行业中的位置,了解本企业的目标客户,了解主要竞争对手的情况,关注市场，建立竞争意识,2024/11/19,39,3、关注市场，建立竞争意识 了解所在行业的全球市场状况关注,鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高，加大,Y,、,Z,系列产品的技术开发和市场推广力度，提高高端市场的占有率。,2006,年经营管理重点,加强技术开发,和新产品推广,由于传统产品同质性高，价格竞争成为市场的显著特点，重点利用规模效应加大降成本力度。,发挥规模响应,加大降本力度,同时重视新产品的降成本活动，重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。,运用价值工程,降低新品成本,2024/11/19,40,鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值,把握产品结构及其盈利性,明星类,业务,问题类,业务,现金牛类,业务,瘦狗类,业务,市,场,增,长,率,22%,10%,0%,相对市场份额,0.1x,1x,10x,2024/11/19,41,把握产品结构及其盈利性明星类问题类现金牛类瘦狗类市22%10,类 别,特 点,策 略,发展,维持,收获,放弃,问题类产品,高市场增长率、低市场份额,需要大量现金，需要投资决策。,明星类产品,高速增长市场中的领导者，需大量资金跟上市场，常有利可图，是未来的现金牛产品。,现金牛类产品,增长率,10%,以下、保持较大市场份额，带来大量财源，具规模经济和高边际利润优势。,瘦狗类产品,市场增长率低缓、市场份额低，利润率，占用管理资源，须决策是否保留。,2024/11/19,42,类 别特 点策 略,把握顾客,-,产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的,抓住重点，合理分配制造管理资源,制造管理重点,高盈利性顾客,稳定质量,亏损性顾客,亏损产品的低成本极限化,问题类产品,快速跟进市场,明星类产品,快速跟进市场,现金牛类产品,规模效应，低成本极限化,瘦狗类产品,低成本极限化,2024/11/19,43,把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的制造管理重点高,4,、了解产品和主要客户才能做出好产品,了解产品在最终产品中的功能,了解产品的主要结构及其作用,了解最终产品（客户）对产品质量的要求,了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响,了解本企业主要客户的情况,了解产品、技术和客户,了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识,2024/11/19,44,4、了解产品和主要客户才能做出好产品 了解产品在最终产品中,O,n,J,ob,T,raining &,OFF,J,ob,T,raining,了解产品技术,结合具体业务的岗位培训和专题培训,是提高产品基础技术知识的重要途径,案例：日本企业非常重视员工对产品的认识,完善的导入教育和在职培训体系,持续、深入的在职指导,制造部门参与客户服务,制造部门参与供应商指导,结合具体业务的深化理解,了解产品将提高员工的知识含量，,培养钻研精神和敬业精神,2024/11/19,45,On Job Training & OFF Job Trai,了解主要客户,了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求,主要客户概况,客户对产品质量的考核指标,客户对本企业供应的数字化评价,本企业在客户采购中的位置,本企业主要质量问题及其对客户的影响,了解客户将使员工在意识深处,将自己的工作与客户的需求结合起来,2024/11/19,46,了解主要客户了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求,把握顾客,-,产品盈利性,顾 客,C1,C2,C3,产,品,P1,+,+,高盈利性,产品,P2,+,+,可盈利性,产品,P3,_,_,亏损,产品,P4,+,_,组合型,产品,高赢利性,顾客,组合型,顾客,亏损型,顾客,2024/11/19,47,把握顾客-产品盈利性顾 客C1C2C3P1+,客户赢利率,客户给公司带来的利润的衡量。,优质客户,能给公司带来利润的客户,某些特定客户：无利可图,目前无利可图的客户：有无增长潜力,长期客户：也有可能无利可图,公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希望获得优质客户。,使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可以避免企业过于迷恋客户。能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。,2024/11/19,48,客户赢利率客户给公司带来的利润的衡量。优质客户能给公司带来利,衡量企业对客户的贡献度,对客户经营的贡献,企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度,客户,利益,产品与服务特性,功能,质量,价格,交货期,形象,（品牌）,关系,品牌,服务,专业,顾问,热情,周到,=,+,+,2024/11/19,49,衡量企业对客户的贡献度对客户经营的贡献企业对客户经营的贡献，,5,、了解产品工艺，建立内部客户观念,了解产品的工艺流程,了解各工段、工序的主要控制要点,了解前后工段、工序的关系,了解工序质量与市场质量的关系,了解工序质量对后续工序的影响,了解本工序质量控制的要点,了解产品工艺，面向客户抓内部管理,了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识,2024/11/19,50,5、了解产品工艺，建立内部客户观念 了解产品的工艺流程了解,6,、理解企业经营方针，实现管理协同,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向,掌握本企业数字化的年度经营目标,把握本企业年度工作的方针和重点,理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,站在企业高度，关注整体目标,部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来,2024/11/19,51,6、理解企业经营方针，实现管理协同 了解本企业应对市场竞争,7,、高处着眼、细处着手,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向,掌握本企业数字化的年度经营目标,把握本企业年度工作的方针和重点,理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,眼睛盯着市场，工夫下在现场,2024/11/19,52,7、高处着眼、细处着手 了解本企业应对市场竞争、满足客户需,8,、,系统选择有竞争力的生产绩效指标,质量,Q,、成本,C,、交货期,D,、安全,S,、柔性,F,你衡量什么，你就得到什么,标,指,指标的选择要服从于构建企业竞争优势，所以选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。,2024/11/19,53,8、系统选择有竞争力的生产绩效指标质量Q、成本C、交货期D、,横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争,对手,兄弟,企业,历史,业绩,稳定,性,2024/11/19,54,横向有优势，纵向有进步目标竞争兄弟历史稳定2023/10/6,既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上远远不够。,突出重点，分配平衡,对经营,重要度,指标相对,重要度,VOC,VOB,权,重,2024/11/19,55,既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又,第四章 结构化绩效管理,细化管理方法（二）,1、产品构成结构化分析,2、能力要求结构化分析,3、生产流程化能力分析,4,、产品成本结构化分析,5,、通过竞争性比较找到改善方向,6,、结构化生产绩效管理,2024/11/19,56,第四章 结构化绩效管理细化管理方法（二）1、产品构成结,1,、,产品构成结构化分析,￥,销售额目标,销售,数量,生产,数量,系列,型号,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,2024/11/19,57,1、产品构成结构化分析￥销售额目标销售生产系列型号UVW01,2,、,能力要求结构化分析,￥,销售额目标,销售,数量,生产,数量,系列,型号,能力,要求,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,Q,C,D,2024/11/19,58,2、能力要求结构化分析￥销售额目标销售生产系列型号能力UVW,生产部门及其生产线通用化,&,专用化,系列,型号,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,一线,二线,三线,生产,数量,能力,要求,2024/11/19,59,生产部门及其生产线通用化&专用化系列型号UVW0102030,3,、,生产流程化能力分析,零件,1,加工,零件,2,加工,零件检查及选配,部件装配,总装,质量检查,入库,部门,机加工,科,总装科,质检科,能力要求,100,100,100,现状,75,87,100,课题,25,13,针对某系列产品的能力分析,2024/11/19,60,3、生产流程化能力分析零件1加工零件2加工零件检查及选配部件,工段生产能力分析,加工,1,加工,2,检查,加工,3,分选,下工段,生产能力分析,水平式生产,（孤岛式生产）,生产能力,105,75,120,95,110,垂直式生产,（流线化生产）,循环时间,20s,18s,29s,25s,19s,100,23s,2024/11/19,61,工段生产能力分析加工1加工2检查加工3分选下工段生产能力分析,工段生产能力分析,105,75,120,95,110,20s,18s,29s,25s,19s,线平衡分析,L,ine,B,alancing,提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间,生产能力,循环时间,2024/11/19,62,工段生产能力分析105751209511020s18s29s,4,、,产品成本结构化分析,￥,总成本,生产,数量,系列,型号,单位,成本,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,各系列,代表型号,2024/11/19,63,4、产品成本结构化分析￥总成本生产系列型号单位UVW0102,单位,成本,变动成本,比例费,固定成本,固定费,直接材料费,销售费,变动人工费,各系列,代表型号,财务费用,利息,其它费用,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,部件,零件,1,2,3,4,5,6,7,8,9,2024/11/19,64,单位变动成本固定成本直接材料费销售费变动人工费各系列财务费用,单位,成本,变动成本,比例费,固定成本,固定费,水费,电费,气费,各系列,代表型号,财务费用,利息,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,辅助材料,4,辅助材料,3,辅助材料,2,辅助材料,1,备品备件费,修理费,大修费用,2024/11/19,65,单位变动成本固定成本水费电费气费各系列财务费用基本人工费折旧,6,、,通过竞争性比较找到改善方向,现状,竞争,对手,兄弟,工厂,公司,目标,颠峰,业绩,找出,问题,着手,改善,2024/11/19,66,6、通过竞争性比较找到改善方向现状竞争兄弟公司颠峰找出着手2,7,、,结构化生产绩效管理,部门目标指标,企业年度经营目标,Q,、,C,、,D,、,S,、,F,业绩推移管理,把握重点,找出课题,课题改善,工段目标指标,班组目标指标,工序目标指标,业绩统计,管理报表,作业记录,各层面的业绩管理都必须结构化地进行,2024/11/19,67,7、结构化生产绩效管理部门目标指标企业年度经营目标业绩推移管,通过结构化绩效管理推动管理改善,Goal,绩效,现状,绩效,构成,差距,分析,明确,课题,课题,改善,2024/11/19,68,通过结构化绩效管理推动管理改善Goal绩效绩效差距明确课题2,细,精,从管细到管精,2024/11/19,69,细精从管细到管精2023/10/669,第五章 分层管理,细化管理方法（三）,1,、细化管理的对象,2,、什么是分层法,3,、细化管理的,Y,型矩阵,4,、利用分层法细化管理,5,、,细化管理的单位成本管理,6,、细化管理的寿命周期管理,7,、通过细化管理把握现状,8,、从细化管理中发现改善空间,2024/11/19,70,第五章 分层管理细化管理方法（三）1、细化管理的对象2,企业年度,经营目标,部门,KPI,部门,KPI,部门,KPI,班 组 及 个 人 目 标,Q,C,D,S,F,现 场 管 理 六 要 素 ：,5 M 1 E,人,机,料,法,环,测,PDCA,企业目标管理体系,2024/11/19,71,企业年度部门部门部门KPI班 组 及 个,1,、,细化管理的对象,工序,输入因素,x,输出结果,Y,5M1E,绩效指标,QCDSF,细化管理,Y,不同时间,不同系列, 5M1E,分层,单位成本管理,寿命周期成本管理,细化管理,x,不同班组,/,人员,不同设备,/,生产线,不同供应商,/,批次材料,不同工艺,/,条件,不同作业环境,单位成本管理,寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键 推动改善,2024/11/19,72,1、细化管理的对象工序输入因素x输出结果Y5M1E绩效指标细,通过细化管理推动改善,细化,优化,充实,根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。,不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。,根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。,2024/11/19,73,通过细化管理推动改善细化优化充实 根据机型、工,2,、,什么是分层法,？,现状,将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。,2024/11/19,74,2、什么是分层法？ 将一个复杂的问题分解成多个,分层箱,1#,2#,3#,1,组,2,组,A,勤,C,勤,人员,设备,材料,方法,环境,测量,A,厂,B,厂,a,批,b,批,A,B,C,一线,二线,5M1E,2024/11/19,75,分层箱1#2#3#1组2组A勤C勤人员设备材料方法环境测量A,3,、,细化管理的,Y,型矩阵,系 列,型 号,时 间,班别,人员,生产线,设备,夹具,供应商,批次,工艺,方法,项目,1,项目,2,人员,设备,材料,不良,工艺方法,材,料,批 次,供应商,设,备,夹 具,设 备,生产线,人,员,人 员,班 别,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,2024/11/19,76,3、细化管理的Y型矩阵系 列型,4,、,利用分层法细化管理,5,M,1,E,2024/11/19,77,4、利用分层法细化管理5M1E2023/10/677,辅助材料,简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。,工艺用化学品,工装夹具,低值易耗品,容器、工具和量具,劳动保护用品,辅助用品,包装材料,5,、,细化管理的单位成本管理,例,2024/11/19,78,辅助材料 简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺,辅助材料成本,辅助材料消耗量,辅助材料采购价格,辅助材料成本,=,采购价格,消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本,使用寿命, 辅助材料的综合单位成本 ,2024/11/19,79,辅助材料成本辅助材料消耗量辅助材料采购价格辅助材料成本=,管理,消耗定额,根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。,管理综合,单位成本,辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。,2024/11/19,80,管理 根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理,6,、,细化管理的寿命周期成本管理,管理,使用寿命,使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。,2024/11/19,81,6、细化管理的寿命周期成本管理管理 使用寿命是,7,、,通过细化管理把握现状,指,标,目,标,整,体,现,状,差距,细化管理,系列：困难系列,型号：困难机种,时间：困难时期,5M1E,班别业绩状况：问题班组,人员业绩状况：“问题孩子”,生产线业绩状况：问题生产线,设备业绩状况：问题设备,夹具业绩状况：问题夹具,供应商业绩状况：问题供应商,批次业绩状况：问题批次,工艺方法业绩状况：问题条件,问题方法,2024/11/19,82,7、通过细化管理把握现状指整差距细化管理系列：困难系列202,横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争,对手,兄弟,企业,历史,业绩,稳定,性,8,、,从细化管理中发现改善空间,2024/11/19,83,横向有优势，纵向有进步目标竞争兄弟历史稳定8、从细化管理中发,指,标,目,标,整,体,现,状,超过目标,型号,1,型号,2,型号,3,型号,4,型号,5,2024/11/19,84,指整超过目标型号1型号2型号3型号4型号52023/10/6,提高产品,竞争力,精细化管理,质量,改进,效率,提升,降低,成本,现场,5S,安全,管理,体系,维护,例如：某项指标达到目标，,但该项业绩的构成中，,有的系列超过目标，,有的系列未达目标；,有的员工超过目标，,有的员工未达目标。,不断挖掘，做细做精，持续改善,未达标的求达标，,已达标的求稳定，,已稳定的求上台阶，,追求有竞争力的业绩水平。,2024/11/19,85,提高产品精细化管理质量效率降低现场安全体系例如：某项指标达到,第六章 数字化推移管理,细化管理方法（四）,1,、建立统计渠道，完善神经末梢,2,、建立推移管理体系,3,、建立时时与目标对比的体制,4,、将绩效管理细化到全员,5,、加强全员达标意识的六大要点,2024/11/19,86,第六章 数字化推移管理细化管理方法（四）1、建立统计渠,1,、,建立,统计渠道,，完善神经末梢,目标,指标,现状,衡量,统计,渠道,统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。,2024/11/19,87,1、建立统计渠道，完善神经末梢目标现状统计 统,细化管理对统计渠道的要求,工序,输入因素,x,输出结果,Y,5M1E,绩效指标,QCDSF,细化管理,Y,不同时间,不同系列, 5M1E,分层,单位成本管理,寿命周期成本管理,细化管理,x,不同班组,/,人员,不同设备,/,生产线,不同供应商,/,批次材料,不同工艺,/,条件,不同作业环境,单位成本管理,寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键 推动改善,2024/11/19,88,细化管理对统计渠道的要求工序输入因素x输出结果Y5M1E绩效,2,、,建立推移管理体系,目标,指标,建立推移,管理体系,建立,统计渠道,建立,对比体制,推移,管理,课题,改善, P,管理图,生产进度报表,作业日报,工序管理看板,班组管理看板,班后总结会,周会、月会,实际数据,目标达成状况,结构性差别,趋势性变化,2024/11/19,89,2、建立推移管理体系目标建立推移建立建立推移课题 P管理,与目标对比,班组之间对比,趋势（波动）管理,个人业绩管理,慢性问题与突发问题,组装线不良率推移表,3,、建立时时与目标对比的体制,2024/11/19,90, 与目标对比组装线不良率推移表3、建立时时与目标对比的体制,4,、,将绩效管理细化到全员,结 果,目 标,部门,KPI,班组目标,个人目标,部门绩效,班组业绩,个人业绩,自上而下分解，自下而上支撑,公司目标,公司绩效,2024/11/19,91,4、将绩效管理细化到全员结 果目 标部门KPI班,5,、加强全员达标意识的六大要点, 员工作业日报, 按人员统计业绩, 业绩管理看板, 业绩排名评比及奖罚, 自主研究活动, 员工发展路径设计,2024/11/19,92,5、加强全员达标意识的六大要点 员工作业日报2023/1,每日,业绩,张榜公布,（看板）,每月,排名,每周,统计,奖优,罚劣,交流,培训,促进良性竞争和互动提升,2024/11/19,93,每日张榜公布每月每周奖优交流促进良性竞争和互动提升2023/,第七章 绩效改善空间挖掘,精益化改善步骤（一）,1、挖掘改善空间的四种方法,2、市场竞争分析,3,、外部标杆管理,4,、内部标杆管理,5,、目标成本管理,6、挖掘改善空间，推动细部改善,2024/11/19,94,第七章 绩效改善空间挖掘精益化改善步骤（一）1、挖掘改,提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低,15%,的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。,CD15%,市场竞争,分析,外部,标杆管理,内部,标杆管理,目标成本,管理,1、,挖掘改善空间的四种方法,2024/11/19,95,提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制,市场竞争分析,企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。,2,、,市场竞争分析,2024/11/19,96,市场竞争分析 企业在竞争中生存与发展，关注市场,外部标杆管理,在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（,Benchmark,，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。,3,、,外部标杆管理,2024/11/19,97,外部标杆管理 在市场分析的基础上，竞争对手尤其,Benchmarking,标杆管理,（,1,）标杆管理的基本思想,（,2,）标杆管理的目的和意义,（,3,）实施标杆管理的四大方法,2024/11/19,98,Benchmarking 标杆管理（1,（,1,）标杆管理的基本思想,标杆管理,Benchmarking,又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。,2024/11/19,99,（1）标杆管理的基本思想标杆管理Benchmarking,（,2,）标杆管理的目的和意义,在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。,向业内或业外的最优企业学习,重新思考和改进本企业经营实践,创造自己的最佳实践,提高本企业经营业绩,学习,模仿,业绩,创新,2024/11/19,100,（2）标杆管理的目的和意义 在不断寻找和研究同,（,3,）实施标杆管理的四大方法,内部,标杆管理,竞争,标杆管理,流程,标杆管理,职能,标杆管理,2024/11/19,101,（3）实施标杆管理的四大方法内部竞争流程职能2023/10/,内部标杆管理,集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。,采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。,4,、,内部标杆管理,2024/11/19,102,内部标杆管理 集团内部兄弟公司之间的比较则是内,根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（,Target Cost,）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。,目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。,目标成本管理,5,、,目标成本管理,2024/11/19,103,根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设,管细 管精,改善,空间,细部,改善,6,、,挖掘改善空间，推动细部改善,2024/11/19,104,管细 管精改善细部6、挖掘改善空间，推动细部改善20,第八章 绩效差距构成分析,精益化改善步骤（二）,1、把握关键的少数,课题,2,、,通过达标判断把握重点,3,、,通过排列图把握重点,4,、,通过饼状图图把握重点,5,、,通过质量成本分析把握重点,6、通过推移管理把握重点,2024/11/19,105,第八章 绩效差距构成分析精益化改善步骤（二）1、把握关,1,、,把握关键的少数课题,80:20,法则,少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。,解决前,20%,的主要问题，就等于解决了全部问题的,80%,关键的少数,2024/11/19,106,1、把握关键的少数课题80:20 法则 少数的,指,标,目,标,整,体,绩,效,现,状,差距,2,、通过达标判断把握重点,A,B,C,D,分层法：,型号、班组、人员、材料,2024/11/19,107,指整差距2、通过达标判断把握重点ABCD分层法：2023/1,指,标,目,标,整,体,现,状,差距,构成项目,三大不良，主要项目,3,、,通过排列图,把握重点,排列图（柏拉图）,2024/11/19,108,指整差距构成项目三大不良，主要项目3、通过排列图把握重点排列,指,标,目,标,整,体,现,状,差距,构成项目,三大不良，主要项目,4,、,通过,饼状,图,把握重点,2024/11/19,109,指整差距构成项目三大不良，主要项目4、通过饼状图把握重点20,有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。,质量失败成本,5,、,通过,质量成本分析把握重点,关键课题,2024/11/19,110,有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质,时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。,利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。,销售额（万元）,月,目标：,60,万,6,、,通过,推移管理把握重点,动态管理,2024/11/19,111,时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示,第九章 业务改善路径,精益化改善步骤（三）,1、从业务改善到课题,改善,2,、课题改善的基本思路,3,、,课题,改善的,PDCA,循环,4,、课题改善的,DMAIC,循环,5,、,PDCA-8D,法,6,、,DMAIC-,十八步,2024/11/19,112,第九章 业务改善路径精益化改善步骤（三）1、从业务改善,所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。,业务改善课题攻关,1、,从业务改善到课题改善,业务,绩效,绩效,目标,差距,构成,分析,定义,课题,课题,改善,2024/11/19,113,所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目,课题定义和分解, 遵循,PDCA/DMAIC,改善路径, 每步分析都争取发现快赢机会, 得到流程中的内在规律,y,f,（,x,）, 根据,y,f,（,x,）确定全局最优方案, 对策实施、效果确认, 项目成果标准化,课题攻关的基本思路,思路,+,方法,+,工具,2,、,课题改善的基本思路,2024/11/19,114, 课题定义和分解 课题攻关的基本思路2、课题改善,3,、课题改善的,PDCA,循环,对应 计划,A P,C D,检查 实施,2024/11/19,115,3、课题改善的PDCA循环对应 计划2023/,M,measure,A,analyze,I,improve,C,control,D,define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地,定义问题,改善测量系统,测量问题,科学地,分析原因,对策方案,实施改善,效果评估,改善维持,4,、课题改善的,DMAIC,循环,2024/11/19,116,MAICD定义测量分析改善控制正确地改善测量系统科学地对策方,问题解决,8D,法,对应