某电器公司物流新运动课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,美的物流新运动,一、企业背景,二、物流运动原因,三、改革三步曲,四、总结,五、启示,目 录,创立于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足,物流,等领域的大型综合性现代化,企业集团,，旗下拥有三家上市公司（美的电器、小天鹅、威灵控股）、四大产业集团（美的制冷家电集团,、,美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团,），是,中国,最具规模的,白色家电,生产基地和出口基地之一。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。1980年美的正式进入家电业，1981年开始使用美的的品牌。目前，美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。,一、美的集团简介,企业文化,美的使命为人类创造美好生活,美的远景做世界的美的,美的精神开放、和谐、务实、创新,发展理念和谐发展、科学发展、有效发展、协调发展,美的产品,主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。,2023年，美的集团整体实现销售收入达1400亿元，同比增长21%，其中外销销售收入达62亿美元，同比增长超19%。预计2023年美的集团整体销售收入将达到1500亿元。未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，提升全球竞争能力。集团力争到2023年整体年销售收入突破2000亿元，实现“再造一个美的”目标，构建友爱型企业集团。,从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面家电开始成为人们家里面不可缺少的商品，另一方面，家电行业的价格战对整个行业形成了不利的影响。,在这样的环境下，为了能降低成本，各个家电公司积极寻求办法。其中比较典型的有两种类型。一种是以,海尔公司,为代表的,成立物流本部,，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。另一种就是以,美的,为代表的通过建立,第三方物流,的专业化管理来降低物流成本,二、美的新物流运动的原因,家电行业物流改革的背景,美的遇到的问题,现场货物管理混乱、旺季收发货效率 低，没法达到提高仓储管理和效率,无法满足精确化货位管理,无法保证库存的精确性及发货的准时性，客户怨声大,货物库存情况不清晰，发货速度慢,仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到体现,旺季物流设备资源配备不足,物流功能区不足，仓库管理混乱，装卸混乱,旺季仓储资源严重缺乏,过去美的集团遇到的问题,总的说来，美的遭遇瓶颈概况为两个方面,市场需求变化难以把握，致使产品的生命周期不断缩短,客户对产品定制化的需求越来越高，特别是为一些海外客户代工的产品,行业的竞争者越来越多,供大于求,企业外部,企业内部,企业规模扩大,成本计算不准确,企业缺乏先进管理办法,市场应变能力弱,库存资金大,异地仓库管困难,1,4,1.,拥有良好素质，凝聚核心竞争力,2.,稳定美的集团在家电市场的地位,3.,降低物流成本占总成本的比例,2,3,4.,满足市场对产品的需求,美的新物流运动的目的,II,级:通过安得物流进行外部整合,III,级:信息化上马完善整条供应链,I,级:通过物流中心内部整合,三、新物流运动三步曲,根据PMG 供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层:,“五年三大步”,第一步：9899年 通过物流中心内部整合,98-99,年虚拟物流中心,空调、风扇型号多，分散广，仓库存货种类过于单一。且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。,原因：,美的在19981999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。,对策：,值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。,仓储整合:,与第三方物流公司的集中的业务联系：,物流业务流程及规范的标准化:,虚拟物流中心的主要工作,开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;,在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;,制定流程、规章、职责等;,虚拟物流中心,芜湖安得物流股份是由美的集团及新加坡吉宝物流控股的中外合资物流企业。其前身安得物流创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。,11年的快速发展，今天的安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。目前，公司管理仓库总面积近450万平方米，年运输量25.4亿吨公里，配送能力120万票次，在全国范围内设立8个区域公司，200个物流服务平台。公司已于2023年1月成功的改制为股份公司，并积极筹备上市。公司于2023年成为了5A级物流公司,第二步：0001年 建立第三方物流公司安得物流,安得物流公司简介：,安得的成立,在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。,安得物流公司的业务,安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。,第二步：0001年 建立第三方物流公司安得物流,安得通过压价降低成本。,美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。,好处一：,好处二：,服务水平得到提高。现在美的2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈。,好处三：,安得物流为集团增加了利润。安得物流通过帮其他企业运输，获取利润。,安得物流带来的好处,开创中国,第一家,第四方物流,2002年11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术”。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”这在国内物流业尚属首次。,3PL,4PL,第四方物流,第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由,独立于现代物流外包环节的、与原物流系统无直接利益关系,的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者（第四方）的资源、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。,第三步：02年至今,信息化上马完善整条供应链,美的如何利用VMI优化供应链管理？,所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得,最低成本,为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,美的供应商的特点,对于美的来说，较稳定的供应商有三百多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。,60%,约25%,15%,位于美的总部顺德周围,位于车程三天以内的地方，如广东清远一带,位于距离美的较远的地区,共享数据，建立交货平台,美的供应商,美的在Oracle的ERP系统,零部件补货通知,取 货,订单及采购、生产计划,美的公司网页,订单等相关信息的获取,供应链前端优化,在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。,在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，有以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的时时对账和审核。,管理经销商库存（优化后端）,具体措施：,1、,优化仓库网络，对全国的仓储网络进行从新定位,2、仓储网点过于分散到相对集中；,3、商流和物流分离,转化传统仓储中配送中心的职能,4、配送中心职能转化；,5、仓储和运输资源的有效运用。,延伸供应链，消除链库存（优化中端）,美的仓库,一级经销商,二级经销商,零售商,第三方物流,在前端销售环节,，宝洁等公司成为美的空调的新标杆。美的在广东进行东大金算盘进销存软件的安装，这样，区域经销商的销售、库存情况能了然于心，并自动做到配送，每个地方需要多少电器都很清楚。,于是，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念。”不存在以后的淡季打款。,广东试点打起金算盘,安装金算盘进销存软件,推动经销商的信息化,有效地消减和精准地控制销售渠道上昂贵的货物，,缩短信息链实现订单生产,生产环节,原料采购环节,网上公开招标杜绝暗箱操作,制造环节,技术改进增加合格率,各事业部“成本倒逼法”,And,BUT,现有的经销商管理水平和美的的设想存在一道鸿沟。很多经销商没有系统，对自己的库存并不是实时了解。,SO,订单集成,系统集成,“DRP”,（分销资源计划）,直接掌握每个经销商每个,品种的货存量，并实现网,上直接下订单,加强了之间的互动和信息分享！,安装软件费用各摊一半,提高供应链的配套能力和协同能力及库存周转率,供应商,美的生产基地,前端：,加强与供应商之间的信息交流,仓库及配送中心,一级经销商,二级经销商,零售商,中端：,延伸供应链，消除链库存,后端：,管理经销商库存,客户,物流,需求信息流,流程总结,VMI,对于供应商,交易简单化，节省大量交易成本,不必像以前疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可,减少分销商订货偏差，,减少退货,对于美的,提高了库存周转率,提高了企业现金,利用率,有效削减和精准控制供应链上昂贵的库存,实施VMI带来的好处,结合当前库存情况，,使促销工作易于实施,需求拉动透明化，提高配送效率以有效补货避免缺货,通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作，有效的预测有助于其更好安排生产计划,降低库存成本,资金占用率降低，,资金利用率提高,四,、,总结,一、企业背景,二、美的物流运动原因,三、改革三部曲,“五年三大步”,1、美的集团简介,2、美的产品介绍,3、美的经营状况与远期目标,1、家电行业物流改革背景：环境威胁,2、过去美的遇到的问题：自身瓶颈,3、美的物流新运动的目的：谋求长远生存与发展,1、通过物流中心进行内部整合,2、通过安得物流进行外部整合,3、信息化上马完善整条供应链,（VMI策略的应用）,1、前端：加强与供应商信息交流,2、中端：延伸供应链消除链库存,3、后端：管理经销商库存,双向挤压供应链成本,步步为营，功剥离物流业务，开创4PL新时代,五、美的物流运动 对家电企业物流的启示,业务环节,服务环节,专业化建设,减少牛鞭效应,造敏锐的供应链,降低,库存,物流企业提高服务水平,提高物流专业化和一体化服务能力，迅速高效地整合产业链上下游资源，才是未来家电市场竞争的致高点和主旋律,。,美的的物流体系的成功，造就了一个盈利的庞大家电物流体系，从而也给中国家电企业以及物流企业，以及家电物流的改进以参照和榜样。,自营+外包 （长虹）,组建物流网络，自营物流 (海尔),与第三方物流企业合作，全面外包物流业务,共同组建家电物流平台（安