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,STR T GY,企业战略管理,企业战略管理有助于明确企业核心能力，,主讲人：,时间：,. .,LOGO,STR T GY企业战略管理企业战略管理有助于明确企业核心能,LOGO,战略管理概述,Ov rvi w of Str t gic M n g m nt,03,战略管理过程,Str t gic m n g m nt proc ss,04,目录,战略基本概念,B sic conc pts of str t gy,01,企业战略概述,Ov rvi w of,nt rpris Str t gy,02,LOGO战略管理概述Ov rvi w of Str t gi,P RT 01,战略基本概念,B sic conc pts of str t gy,LOGO,P RT 01战略基本概念B sic conc pts of,战略的概念,在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。,孙子兵法,被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的,隆中对,就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。,来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。,战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）,战略,战略的概念在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略,必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。,全局性,战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。,纲领性,战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。,竞争性,战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。,长远性,战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。,客观性,战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。,风险性,战略的特征,必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。,P RT 02,企业战略概括,B sic conc pts of str t gy,LOGO,P RT 02企业战略概括B sic conc pts of,“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”,每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。,爱某生,我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。,韦某奇,为什么需要战略,美国,90%,以上的企业家认为：,“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”每年我,战略,为企业的发展指明方向,企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。,提高企业的预见性，克服短期行为,古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。,是企业经营管理成败的关键,研究结论表明，,85%,倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。,为什么需要战略,战略,战略,战略为企业的发展指明方向企业经营战略是企业及其所有企业员工的,强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略,即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略,即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略,强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等,公司战略体系,/,层次,公司总战略,事业部战略,职能战略,战 术,强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）,P RT 03,战略管理概述,B sic conc pts of str t gy,LOGO,P RT 03战略管理概述B sic conc pts of,企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。,企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”。,什么是战略管理,什么是战略管理,企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期,适应环境原则,企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。,全程管理原则,战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。,全员参与原则,战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。,整体最优原则,战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。,反馈修正原则,在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。,战略管理的原则,战略管理的原则,适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在,P RT 04,战略性管理过程,B sic conc pts of str t gy,LOGO,P RT 04战略性管理过程B sic conc pts o,战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。,战略性管理过程,战略分析,战略制定,战略评价,战略实施,战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复,战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。,通过研究外部环境,公司确定：它们可能会选择做什么；,通过研究内部环境,公司确定：它们能做什么。,进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。,战略分析（内外部环境及投资组合分析,战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行,宏观环境分析的具体内容（,PEST,分析）,政治,&,法律（,Political,）,制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。,经济环境（,Economical,）,经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。,社会,&,自然（,Social,）,教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；,人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。,技术环境（,Technological,）,创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。,宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。,外部环境分析（宏观环境、微观环境）,宏观环境分析,宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Polit,微观环境分析即是对行业,/,产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：“五种力量模型”。,现有同行间竞争,五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。,外部环境分析（宏观环境、微观环境）,微观环境分析,新进入者威胁,供应商,谈判能力,客户砍价,能力,替代品威胁,微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析,03,从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势,从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力,从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。,内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）,分析 及目的：,分析方法：,主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。,03从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势从竞争优势的价值,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动,企业各项活动之间都有密切联系,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,价值链概述,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值价值链不仅包括企业内部,资 源,显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。,能 力,潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。,资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。,资源与能力概述,资 源显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有,世纪,80,年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力,核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。,核心竞争力，又称“核心能力（,Cor Comp t nc,）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。,核心竞争力的定义,核心竞争力概述,世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的,市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等,从客户的角度出发,是有价值并不可替代的；,从竞争者的角度出发,是独特并难于模仿的；,战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等,技术研发、应用、整合、延展等,核心竞争力概述,市场层面,管理层面,技术层面,核心竞争能力的评估,企业核心竞争力,市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等从客户的,企业的核心竞争能力不是一成不变的,某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。,在上世纪,80,年代，快捷优质的上门服务无疑是家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩 了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。,因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。,核心竞争力概述,【,案 例,】,企业的核心竞争能力不是一成不变的某个企业的核心竞争能力可能最,建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：,集中法,通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。,借用法,通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。,收购法,通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。,融合法,将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。,核心竞争力概述,核心竞争能力的培育,建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到,核心竞争能力丧失的原因,.,核心竞争能力携带者的流失。,b.,与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。,c.,放弃某些经营业务。如通某电气、摩某罗拉等公司从,70,年至,80,年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。,d.,核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。,保护核心竞争能力的措施,.,培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。,b.,自行设计和生产核心产品。,c.,谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。,d.,加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。,.,不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。,核心竞争力概述,核心竞争能力的保持,核心竞争能力丧失的原因 .核心竞争能力携带者的流失。保护核心,一般而言，一个组织应该选择如下战略：（,1,）利用组织优势和外部机会；（,2,）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。,罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；,优势、劣势与机会、威胁相组合，形成,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略；,对,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。,内外环境结合分析：,SWOT,分析,核心竞争能力的保持,一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）,STR T GY,谢谢您的观看,企业战略管理有助于明确企业核心能力，,主讲人：,时间：,. .,LOGO,STR T GY谢谢您的观看企业战略管理有助于明确企业核心能,
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